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63,沃顿企业管理咨询,全方位绩效管理制度,沃顿咨询,与您共创伟大公司,课程内容,宣导会目的与预期成果,制度目的与全球绩效管理制度最佳典范,制度框架与绩效管理周期,个人绩效管理与发展步骤,绩效反馈,绩效面谈应注意事项,新制度生效日及有效衔接新旧制度,制度网上作业方式,宣导会目的,确保,A/B,类干部充分了解绩效管理与发展制度实施细节，并能以身作则确实运行。,宣导会预期成果,(1)认同绩效管理与发展制度为落实中国平安保险营运策略的重要工具。,(2)充分了解制度内容及如何运用。,(3)承诺能确实运行制度。,课程内容,宣导会目的与预期成果,制度目的与全球绩效管理制度最佳典范,制度框架与绩效管理周期,个人绩效管理与发展步骤,绩效反馈,绩效面谈应注意事项,新制度生效日及有效衔接新旧制度,制度网上作业方式,Source: Watson Wyatt,s Best Practice Research,绩效管理最佳典范摘要,授权主管,设立制度的支持者(,Champion),持续的评估,制度的有效性,经常及多方面回馈,提升绩效管理制度之层次至落实公司的营运策略,高阶主管的,全力支持,淘汰持续无法达成,工作要求的员工,高效益衡量标准,- 能力- 营运策略,员工参与制度的设计,持续的沟通,及训练,员工参与及拥有感,奖酬反映绩效,减低总评分,的重要性,公司愿景,成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,部门任务,发展战略机构,进行产品创新,大力拓展销售渠道,加强与银行战略合作,抢占高价值客户市场,个人绩效衡量,保费收入,市场占有率,市场形象,赔付率,留才率,销售主管满意度,衡量绩效标准,企业使命/愿景,营运策略目标,营运计划,各部门绩效目标,各单位绩效目标,个人工作目标,连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业愿景，为落实营运策略的最佳典范做法, 连接公司愿景的个人绩效衡量 (寿险总经理),营运成果必须靠干部的核心能力达成,营运,成果,核心能力：,知识,技能,行为,淘汰持续无法达成工作要求的员工,关键员工曲线, GE (General Electric),Top 20 (,卓越的20% -,A),热情工作、高承诺、全心接受新观念、激励他人,Vital 70(,关键的70% -,B),企业的核心、成功的基础,Bottom 10 (,垫底的10% -,C),无法达成工作要求,Differentiation,“,Vitality Curve,”,“,Top 20,”,“,The Vital 70,”,“,Bottom 10,”,容忍表现不良干部造成的恶性循环,部属养成教育中断,容忍表现不良干部,留在关键职位上,顶尖人才挂冠求去,吸引顶尖人才添加公司较困难,发展/晋升管道堵塞,团队生产力士气低落,关键职位绩效不彰,Source: The War For Talent by Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001,绩效管理与发展制度目的-落实营运策略,2002年开始的型态,目的 :,运行营运策略,回馈频繁,多方面的信息取得,根据职责衡量,着重未来发展,-,能力及结果,规划、指导与考核,现有的型态,目的 :,薪资管理,以主管评估部属,评估过去表现,结果,考核,当前中国平安绩效管理与发展制度的优势及挑战,优势,大家理论上非常熟悉积效管理系统,的流程和概念,平安已操作了数年绩效评估,大家熟悉并非常接受,KPI,KPI,设置的统一化,每月评估,挑战,关注财务,KPI，,但忽视管理的,KPI,没有用绩效管理系统来改善、,发展员工,实际操作中员工参与很少,员工绩效评估结果与直接主管上级,的评价有时差别很大,尽可能保留原有用词,和概念,强调,KPI,不仅仅是财务的,突出绩效管理系统发展,员工绩效的功能,强调双向沟通,提升主管绩效管理的能力,改进策略,课程内容,宣导会目的与预期成果,制度目的与全球绩效管理制度最佳典范,制度框架与绩效管理周期,个人绩效管理与发展步骤,绩效反馈,绩效面谈应注意事项,新制度生效日及有效衔接新旧制度,制度网上作业方式,绩效管理与发展制度,框架,绩效管理,计划,落实营运策略,持续沟通,与反馈,绩效发展,计划,绩效管理与发展制度绩效,管理周期,元月,二月,三月,四月,五月,六月,十二月,十一月,十月,九月,八月,七月,馈,反,年,度,间,绩,效,沟,议,通,发,展,建,十月至十一月,确认公司下年度营运计划,与干部沟通下年度营运计划,十二月,至一月,检视本年度年底绩效,思考个人绩效与营运计划的连接,规划个人下年度绩效管理与发展目标,二月底前,确认本年度调薪策略,与干部沟通本年度薪资决策,运行本年度调薪日,(三月一日),六月至七月,检视本年度年中绩效,课程内容,宣导会目的与预期成果,制度目的与全球绩效管理制度最佳典范,制度框架与绩效管理周期,个人绩效管理与发展步骤,绩效反馈,绩效面谈应注意事项,新制度生效日及有效衔接新旧制度,制度网上作业方式,绩效管理与发展计划书表格,一. 绩效管理计划 (1-1, 1-2),二. 绩效发展计划 (2-1, 2-2),三. 年中绩效检视 (1-3, 1-4),四. 年底绩效检视 (1-5, 2-3, 3-1, 3-2, 3-3),中国平安保险公司绩效管理与发展计划书,绩效,管理,规划,落实营运策略,绩效,发展计划,持续沟通反馈,绩效管理,计划,落实营运策略,持续沟通,与反馈,绩效发展,计划,绩效管理与发展制度框架,一. 绩效管理计划,绩效,规划,持续,沟通,反馈,落实营运策略,绩效,管理,规划,1-1,1-2,1-1 衡量标准,连接个人目标及绩效标准至年度策略目标，以落实营运策略,依据:,公司年度营运计划,部门年度目标,个人工作职责,规划个人年度绩效衡量标准,公司愿景,成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模,部门任务,发展战略机构,进行产品创新,大力拓展销售渠道,加强与银行战略合作,抢占高价值客户市场,个人绩效衡量,保费收入,市场占有率,市场形象,赔付率,留才率,销售主管满意度,衡量绩效标准,企业使命/愿景,营运策略目标,营运计划,各部门绩效目标,各单位绩效目标,个人工作目标,连接个人衡量标准至企业愿景的举例,- 寿险总经理,全方位,KPI,指,标,营运类,指,标,包括,财务,及,顾客,指,标,管理类,指,标,包括,内部流程,及,学习与成长,指标,管理指,标,绩效的追求，为长期健康达成营运指,标,的基础,学习成长,内部流程,顾客,财务,透过塑造高度学习成长的企业文化，以创建高素质的工作团队,藉由团队合作的努力，及对产品、服务和流程的不断改进创新，使公司发挥最大竞争力,藉由满足顾客期望的产品及服务，吸引与留置高价值的顾客，并提升顾客的忠诚度,由于吸引与留置大量高价值的顾客，使公司能有卓越的财务表现,全方位,KPI,指,标,举例- 寿险总经理,日期： 2001年11月1日,职位的主要目的,三至五项重要的工作职责,职位名称,寿险总经理,规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标,1. 规划中、长期寿险业务的策略方向,2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度,3. 创建部门营运及组织策略并确保有效运行,4. 选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率,5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本,工作表现衡量指,标,营运,管理,财务,顾客,内部流程,学习与成长,保费收入,利润,新保费收入成长率,市场占有率,继续率,策略顾客满意度,市场形象,策略新产品开发速度,理赔及时性,赔付率,人均产能,销售主管的满意度,团队士气；能力成长；薪酬,寿险部门人员的满意度,能力成长；工作环境,薪酬 ；团队合作,留才率 绩效表现前1/3 绩效表现中等1/3,年度关键行动计划,达成年度,KPI,指标所需的关键行动计划,非,KPI,指标，但为落实营运策略所必要的工作重点,通常关键行动计划在3-5项(80/20原则),年度关键行动计划的设置需符合,SMARTER,的原则,S,pecific,明确具体,M,easurable,可衡量,A,chievable,可达成,R,elevant,相关的,T,ime - sensitive,有期限,E,ngaging,有承诺,R,eviewed,定期检视,举例：,在2002年底前，缩短30%核保核赔时间,在2002年底前，达成75%的销售人员持证率,1-2 反馈来源及时间,注明每一衡量标准的成果反馈来源，进度检视及成果验收时间,举例：,KPI /,年度关键行动计划,反馈来源及时间,保费收入达成200亿,企划精算部/每月,达成75%的销售人员持证率,人员管理室 /每月,绩效计划阶段:绩效评估人应与被评估人面对面讨论年度衡量标准，并达成共识,个人应于公司,沟通年度营运策略,后，即着手开始规划个人年度目标,个人完成绩效管理计划后，应与,绩效评估人面对面,讨论，寻求反馈，并达成共识,达成共识后，双方,签名于计划书封面以示确认,绩效被评估人,应于,一月底,前，完成绩效管理计划的所有程序,二. 绩效发展计划,绩效,规划,绩效,发展,计划,持续,沟通,反馈,落实营运策略,2-1,2-2,绩效被评估人、评估人与公司在绩效发展上所扮演的角色,客观评估自我能力的长处与不足之处,对自己兴趣所在及价值观有清楚的认识,清楚了解公司营运策略及个人年度目标,对自己如何达到年度目标有所规划,给予被评估人真诚及明确的反馈,建议被评估人可能的能力发展方式,支持被评估人的发展计划,公司的责任,绩效被评估人,评估人,提供必要的资源，以满足员工发展成长的需要,2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力,藉由被评估人能力的提升，以确保个人年度目标与营运策略的落实,厘清落实营运计划及个人工作目标所需的关键能力,了解本身现有能力的水平，与所需关键能力之间的差距,确认年度应发展及加强的关键能力,关键能力求精不求多，说到做到,2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力- 自我规划,藉由思考下列问题，以确认个人需加强及发展的能力,现在工作的性质，与最常接触的任务型态?,现在工作最让你喜欢的部分，为什么?,现在工作最让你不喜欢的部分，为什么?,个人能力的长处与较需加强的地方?,达成个人年度工作目标所需的关键能力?,个人为达职涯目标所需发展的关键能力?,被评估人于完成自我规划后，应将计划书交由评估人填写评估人意见,2-1被评估人在本职位需加强及发展的能力-评估人意见,藉由思考下列问题，以建议被评估人应加强及发展的能力,被评估人现在工作的性质，与最常接触的任务型态?,被评估人能力的长处与较需加强的地方?,达成被评估人年度工作目标所需的关键能力?,你对部门组织及人力资源规划的蓝图?,你对被评估人在职涯发展上的建议?,2-2 培训及发展活动,绩效被评估人对自我能力的提升，应负起积极主动的责任,绩效被评估人于完成自我规划后，应主动与评估人约定时间，,面对面讨论培训及发展活动,绩效被评估人与评估人就培训及发展活动达成共识后，,双方应签名于计划书封面以示确认,绩效被评估人应于,一,月底前,，完成绩效发展计划的所有程序,2-2 培训及发展活动举例,绩效被评估人对自我能力的提升，应负起积极主动的责任,绩效被评估人发展,能力可采取的活动:,公司内部培训课程,特定项目或任务,指定专人教导,与工作直接相关的在职训练,工作轮,岗,定期学习心得与经验分享,学校课程,三. 年中绩效检视,绩效,规划,持续,沟通,反馈,落实营运策略,绩效,管理,规划,1-3,1-4,1-3 & 1-4 年中进度检视,绩效管理与发展制度为一持续沟通反馈的过程,绩效被评估人于六至七月时，针对年初所规划的衡量标准进行进度检视，并打勾于年中进行检视处表1-3,绩效被评估人针对进度落后的衡量指标，应于,绩效改进行动计,划,处表1-4 ，拟定改善计划,改善计划的拟定应符合,SMARTER,的原则,绩效被评估人于完成年中自我绩效检视及拟定改善计划后，应将计划书交由,绩效评估人进行年中绩效检视,绩效评估人交还检视结果，绩效被评估人开始进行面谈准备,绩效被评估人应主动与评估人约定时间，,讨论年中绩效表现及改进行动计划的适切性,双方达成共识后，共同,签名于封面以示确认,绩效被评估人应于,七月底前,，完成年中绩效检视的所有程序,绩效面谈时间约为30分钟,四. 年底绩效总检视,绩效,规划,持续,沟通,反馈,落实营运策略,绩效,管理,规划,1-5,年底绩效总检视,绩效,规划,绩效,发展,计划,持续,沟通,反馈,落实营运策略,2-3,3-1,3-2,3-3,1-5/2-3/3-1/3-2/3-3 年底绩效检视,今年绩效检视的结果，为明年绩效规划的重要基础,绩效被评估人于,一月底前,，针对年初所规划的,绩效管理计划进行全年成果检视,表1-5，以及针对,绩效发展计划进行成果评估,表2-3,绩效被评估人并就,整体自我绩效表现作一评论,表3-1,绩效被评估人于完成年底绩效自我评估后，应将计划书交由,评估人进行年底绩效总检视,评估人应完成年底绩效检视,表1-5，以及总评论表3-2,评估人交还检视结果，绩效被评估人开始进行面谈准备,绩效被评估人应主动与评估人约定时间，,共同讨论年度绩效成果,，评估人应给与被评估人真诚与具体的反馈，包括正向与需改善的反馈，以作为明年绩效规划的重要基础,双方应就,整体绩效成果,达成共识表3-3，共同签名于封面以示确认,绩效面谈时间约为30分钟,绩效管理,计划,落实营运策略,持续沟通,与反馈,绩效发展,计划,绩效管理与发展制度框架,课程内容,宣导会目的与预期成果,制度目的与全球绩效管理制度最佳典范,制度框架与绩效管理周期,个人绩效管理与发展步骤,绩效反馈,绩效面谈应注意事项,新制度生效日及有效衔接新旧制度,制度网上作业方式,44,Watson Wyatt Copyright 2001,绩效反馈的目的,透过反馈过程，帮助绩效被评估人达成目标,肯定被评估人的工作表现及事件处理方式，使,其,能精益求精,协助被评估人厘清在工作上可成长发展的方向,针对被评估人表现有待改善之处，提出建议，使,其,能实时改善,绩效反馈应注意事项,反馈人：包括反馈对象的主管、部属、同事及其他有工作往来的人员(包括外部客户),反馈时间：反馈贵在及时，反馈人应于反馈事项发生后，既提供立即的反馈,反馈内容：,赞许的反馈,表示对反馈对象行为的认同与鼓励,应改进事项的反馈,绩效评估人提出应改进事项反馈时，应与被评估人面对面讨论改进方案及改进时间，并将方案内容列于反馈表内,绩效被评估人与评估人应签名于反馈表，以示对改进方案与改进时间的确认,高质量绩效反馈的原则,高质量的反馈是员工绩效成果检视与绩效改善的基础,反馈的原则,具体,及时,客观,因人制宜,关键事项,反馈事项应为对反馈对象的工作表现有重大影响的事项,反馈事项应对事项发生的地点、时间及内容有具体的描述,反馈应于事件发生后的适当时间内立即为之,对事不对人,反馈方式应考量反馈人习惯的沟通模式，使反馈易于被接受,课程内容,宣导会目的与预期成果,制度目的与全球绩效管理制度最佳典范,制度框架与绩效管理周期,个人绩效管理与发展步骤,绩效反馈,绩效面谈应注意事项,新制度生效日及有效衔接新旧制度,制度网上作业方式,差别祇在一线间,充分的准备是绩效面谈成功的第一步,一、绩效评估人先前的准备动作:,面谈开始时，应说明面谈目的，并让绩效被评估人先就自我绩效表达意见,二、如何开始面谈,以提升绩效被评估人绩效为目的，提供最适当的建议,三、面谈中应注意事项,+,面谈的退出为行动的开始,四、确定双方对评核结果的认同,Would you marry me?,YES! I DO!,课程内容,宣导会目的与预期成果,制度目的与全球绩效管理制度最佳典范,制度框架与绩效管理周期,个人绩效管理与发展步骤,绩效反馈,绩效面谈应注意事项,新制度生效日及有效衔接新旧制度,制度网上作业方式,中国平安绩效管理与发展制度将于2002年1月1日正式开始实施,按年初制定的,KPI,考核，结果填在新表格里，完成,衡量标准 (1-1),反馈来源及时间 (1-2),年底绩效检视 (1-5),整体绩效自我评论 (3-1),评估人评论 (3-2),勾选整体绩效成果 (3-3),整体绩效成果评量应采用,新制度绩效面谈的流程,，,评估人与被评估人面对面沟通绩效，并达成共识,2001年底绩效评估作业原则：,2001年底绩效评估作业举例(1)- 平安证券投资策划部总经理,1-5,1-1,1-2,证券投资回报率 ,ROA,指针跑赢大势10%,事业部费用预算达成率100%以下,研究工作发展及制度运行情况能依计划进行,研判大势的方向正确，误差5%以下,业务创新能力，有3项以上成果明显的创新,计划财务部/每季,计划财务部/年底,计划财务部/年底,事业部副总/依计划时程,事业部副总/依计划时程,董事长/年底,2001年底绩效评估作业举例(1) - 平安证券投资策划部总经理,3-1,3-2,3-3,本部门今年度达成利润总额目标4亿，,ROA,指针亦超过大势9%，表现相当不错。在部门研究水平及业务创新方面表现不错，但仍有持续改善空间。,今年市场大环境不理想，投资策划部仍能达成预定利润总额，表现不错。但部门研究团队素质仍需加强，以强化部门未来竞争力。,2001年底绩效评估作业举例(2) - 财务部总经理,1-1,1-2,1-5,财务报表的准确性、时间性、相关性,预算差异分析及考核准确性与及时性,客户满意度,资金上划率,本部门整体运作状况：,工作效率、团队精神、学习创新、员工成长情况、工作激情,财务报表/每月,分析考核结果/每月,客户满意度调查/每年,总公司财务部/每月,员工满意度调查/每年,2001年底绩效评估作业举例(2) - 财务部总经理,本年度财务部所提供的报表均达成正确性与及时性的要求，客户对财务部的服务质量也表示满意。然而，部门员工普遍反映工作压力太大。因此，明年工作重点之一将放在如何提升员工工作效率，降低员工压力。,3-1,3-2,3-3,财务部今年整体工作表现不错。财务报表质量明显提高。其他部门主管也满意财务部的服务态度及资料提供的充足性。唯部门人员专业成熟度仍不足。,课程内容,宣导会目的与预期成果,制度目的与全球绩效管理制度最佳典范,制度框架与绩效管理周期,个人绩效管理与发展步骤,绩效反馈,绩效面谈应注意事项,新制度生效日及有效衔接新旧制度,制度网上作业方式,持续沟通,及培训,奖酬反映绩效,主管的,全力支持,员工参与,及拥有感,多方面反馈,及全方位,KPI,管理,中国平安需要您的承诺来贯彻以落实营运策略为主轴的绩效管理与发展制度,绩效管理及,个人发展并重,落实营运策略,剧终,精品资料网（）成立于2004年，专注于企业管理培训。,提供60万企业管理资料下载，详情查看：,提供5万集管理视频课程下载，详情查看：,提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：,2万GB高清管理视频课程目录下载：,高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。,咨询 ：,值班 ：,网站,在线文档： :/ foxdoc,
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