班组长PDCA管理培训精要

, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*,2021年11月24日,班组长管理研修,教材,-,目标设定与,PDCA,管理,研修,对象,：,以班组长、中坚力量的多工为培训对象。,研修,的内容,：,在业务推进中，对于管理而言，无论课题的大小，,和人才,管理、,培养是最重要的,。,本次的,研修,，将围绕着目标设定、计划筹划、,改善,实施和人才管理及培养过程的业务推进方法来展开教学。,在实际的现场中，培养各个管理者按照,上司,设定的目标和,上司,的进度管理，顺利的进行,改善,。培养各个管理者在独立管理状态下的运营能力，不论,上司,是否参与，都能,独自,进行管理。,目 录,管理的实践方案,管理的4个职责,方案组织领导能力控制,管理的2个侧面,目标达成的意志部下的指导、培养,目标设定的重点,瞄准的目标和目标的种类,目标设定的水平,知晓目标的连锁性,目标设定的具体化SMART,目标设定的具体化要素,目标设定时的注意点,目标设定失败的事例,方案筹划的程序,目的的把握和课题展开,目的把握的事例,把握现状,把握必须要实施的事,花费时间的把握,协助关系的把握,风险设想及对策的筹划,：管理的实践工作的分配,工作分配的程序,工作分配适宜人才的配置,指示的四种模式,指示方法的模式命令、委托、讨论、暗示,理想的指示的心得,四种指示方法的综合使用,目 录,目,录,管理的实践控制,为了目标达成而进行控制,有效的控制方法,控制实施时的注意点,：管理的实践改善,每个改善工程的PDCA循回,知晓改善的順序,问题的正确把握,问题解决的手段,问题原因的探索方法,问题原因的探索方法举例,问题的解决方法,如何经营的志向，明确经营的理念Vision。,为了公司的持续开展，制定中期战略。企业文化要适应市场的变化。适宜化、经营战略、经营资源的重新评估。,生产战略的制定、战术的调整。关于人、财、物的重点化衡量，经营效率B/S、 P/L,的改善。根据市场变化，进行对应的指挥。,消化战略，制定战术,。,根据效率，分配,人、,设备,、,费用,、,投资,。,竭力提高,全体,的效率，组织指挥运营,。,总经理,工场长,部,长,各级责任者的职责范围,各级责任者的职责范围,充分理解自己的职责。,为了达成上级赋予的目标，提高自己的能力和工作的效率。,科,長,确定科内业务的方向性,。,根据工作的内容，分配,人、,设备,、,费用，提高科内的效率,。,班组,長,明确组员工作的内容,、,给其设定目标,。,对组员进行教育和训练，提高工作的效率和工作的质量。,担当者,对应工作，进行系,内,力量的,調整,。提高时间的利用率,。,设备效率提高的改善,。,提高系内,全体,的效率和工作质量,。,系,长,管理的实践方案,管理的4个职责,管理的2个侧面,目标设定的重点,方案筹划的程序,管理的,4,个职责,1.管理的职责之一：方案,2.管理的职责之二：组织,3.管理的职责之三： 领导能力,4.管理的职责之四： 控制,、,管理的,4,个职责,管理的4个职责是方案、组织、领导能力和控制。,管 理,计划,组织,领导能力,控制,事前进行事物处理方法、程序的考虑。,为了方案的实行，设定必要的人才、组织。,为了方案的实行，作为指导者进行统帅。,为了目标的达成，调整全体的进度,。,1-1、方案,计 划,目标,达成,手段,经营资源,的调整,实施时风险的,设想和替代,方案的研讨,课题及背景,课题、背景的,明,确化,目的,的明确化,达成目标,的明确化,人Man,设备Machine,材料Material,经费Money,方法Method,日程表,实施后会不会出现,副作用,？,替代方案研讨了吗？,为了达成目标，什么是必须做的？,手段,的,具体化,方案按照以下的步骤推进。,1-2-1、为了方案实行的组织形态,为了方案的实行，要设定必要的组织。,根据目的及达成期限、设定最适宜的组织形态。,组织形态,概要,优点,缺点,功能构成型,原封不动地使用现存组织的,方法,。,容易进行工程管理,。,責任体制不明确、意思决定被延迟、原来业务的优先顺序不明确,母体型,使用专门的管理者和现存的组织。人员的上司有,2,名，实行双重管理的结构。,综合的问题能够迅速地得到解決,。,管理者间的冲突、双重管理的结构造成人员的士气低下,。,项目,型,超越现存组织的束缚、在专门管理者的指挥下完成课题。,权限、责任体制明确，、意思的决定迅速,。,主要成员的确保困难，技术、经验的积累困难，不适合长期的、大规模。,委员会型,选出来自各部门代表，以会议形式的方法进行运营。,组织的建立、运用、部门间的调整简便。,权限、责任不明确，没有实施的队伍。,1-2-2、为了方案实行的组织事例,工程型组织的事例,项目经理,项目组长,管理,技术,资材,制造,为了项目,目的,的达成，由,必要,的人员组成项目的组织。,外部,支援,事务,局,1,-3,、,领导能力,领导能力的定义，就是“为了达成一定的目标，朝着公司指定的方向，,发挥个人可能的影响力。,方针、实施,内容,的决定,领导能力,意志,的统一,控制,管理,明确的业务方针的筹划。,为了实现方针，具体方案的筹划。,经营资源M)的有效活用,进度管理,目的,、目标的共有,化,人员的动机教育。,1,-4,、,控制,所谓控制，就是为了目标的达成，对全体的进度进行调整。,管理基准的设定,KPI,目标与结果的,差距确实认,差异分析,对差异的,改善方案,解决对策,的实施,进度的测定,影响进度的,重要工程,使定量测定,成为可能,明确,定期、,定量,的测定,结果与目的,差异的比较、,分析,差异的改善,方案再筹划,2,管理的,2,个侧面,角色和责任,目标达成的,意志,对,部下,的指导,、,培养,2-1,、目标达成的,意志,为了目标的达成，要保持坚强的意志,“为了公司的目标达成而制定的目标 ：,通过自己的目标达成，为公司做出奉献。,“为了目标达成的原动力是成就感：,通过目标达成的过程和最终的实现，体验,到成就感，持续地增强意志。,“自我培养：,为了达成目标，虽然有辛苦和困难、但是,获得的东西经验、进步、强化将更多。,提高士气的方法 ：,明确目的意识。,感觉到目标达成的价值士气。,设定中间目标和截止日期成就感。,今天事今天毕确实地一歩一歩实施。,与同伴一起联合、共同、共同分享。,享受工作出效果。,集中力。,2-2,、,部下,的指导、培养,为了达成目标，光靠领导一个人是不行的，要组织同伴部下来共同,工作。持有相同的目的，对于目标的达成是很重要的。所以有必要对部,下进行指导和培养。,上司,部下,对,部下,的指导、培养,组织同伴部下来共同工作。,目标设定的重点,瞄准的目标和目标的种类,目标设定的水平,知晓目标的连锁性,目标设定的具体化SMART,目标设定的具体化要素,目标设定时的注意点,目标设定失败的事例,3-1,、瞄准的目标和目标的种类,No.,目标的种类,内容,1,理想目标,理想的目标,2,挑战（努力）目标,就现状而言是困难的，但通过努力可能达成的目标,3,活动目标,通过现在的活动持续开展，可能达成的目标,4,安全,目标,即使发生不可预测的事态，也可能达成的目标,目标的设定，以为公司做奉献为目的而进行。以此设定上述的挑战目标。,瞄准的目标,3-2,、,目标设定的水平,谁都能实现的目标,事业方案的达成目标,非常,高的目标,Stretch Target,小孩子也能完成的目标,3-3,、,知晓,目標,的连锁性,通过对上级目标的分解，制定科的目标。科的目标达成了，上级目标的,达成就有了保证。,最高的目标,部,的目标,部,的目标,部,的目标,科的目标,科的目标,目标的分解,上级目标的保证,3-4、目标设定的具体化SMART,具体的Specific 个別性，特定性：,明确必须做什么？必须得到什么结果？,可测量的Measurable 测量性，验证性：,通过量来检测，是否已实施可以进行验证。,能够达成Achievable 实现性：,通过特别的努力是能够实现的。,关联性Relevant 相关的：,那个目标的达成，对于到达目的是有意义有奉献的。,具体的期间Time-bound 期间的限定性：,限定达成的期间，决定完成的期限。,3-5、目标设定的具体化要素,目标的,要素,说 明,项目,内容,做什么,期待成果,的对象项目设定,期限,到何时为止,设定完成达到水准的期限、日程,。,到,期末、,到,月日（,最终日期,）,月日月日,之间,（期中,的一定,期間）,开始几天,以内（,起点为流动性的一定期间,）,期中,维持,一定,的状态,（,整个期间,）,达成水平,到何种程度,明确所,期待成果,的,量,和状态应达成的水准,。,3-6,、,目标设定的重点,主题的适当性,与上级的目标有关联。,是挑战性的目标。,目标达成的程度是,具体的,。,目标设定的,重点,连锁,性,挑战目标,具体的,3-7,、,目标设定失败的事例,目标的内容,问题点,经费削减,没有目标值,（,例如,：,削减经费,XX,千元）。,对现状没有进行分析。,用何种,手段,来削减经费,不明,确。,新机种的导入,垂直,启动,（,3,日,目标达成,）,目标的内容,不明,确,（,是生产,性,还是品质,？）。,现状的数值,不明,确。,SONY,圏内,其,他,公司的实绩没有调查。,降低焊接的,不良率,没有目标值,（,例如,：不良率,降低,x,）。,对现状,不良,没有,分析,。,仓库面积的有效利用,目标值不明确,（,例如,：,削减仓库面积,xxm,2,、,增加面积,利用率,xx,？）。,没有对仓库面积的现状,利用率,进行,分析,。,设备、夹具的有效保养和,保管,没有目标值,（,例如,：,保养的频度,、,项目,）。,没有对现状的,保管条件,进行,分析,。,4方案筹划的程序,目的,的,把握,和课题展开,目的把握,的事例,把握现状,把握必须要实施的事,花费时间的,把握,协助关系的,把握,风险设想及对策的筹划,4-1,、目的,的,把握,和课题展开,目的,=,上级的目标,目标,=,部长,A,的目标,部长,目的,=,部长的目标,目标,=,科长,a,的目标,科长,目的,=,科长的目标,目标,=,系长,e,的目标,系长,职员,目的,=,系的目标,目标,=,职员,A,的目标,目的,=,系的目标,目标,=,职员,B,的目标,目的,=,系的目标,目标,=,职员,C,的目标,目的,=,经营计划,部长,A,的目标,对于部长,A,，将为了实现经营计划，必须要做的工作作为部的目标来设立。,目的,=,部长,A,的目标,科长,a,的目标,对于科长,a,，将为了实现,A,部长的目标，必须要做的工作作为科的目标来设立。,目的,=,科长,a,的目标,系长,e,的目标,对于系长,e,，将为了实现,a,科长的目标，必须要做的工作作为系的目标来设立。,4-2、目的把握的事例销售价格与总的单价,目的：为了增强市场竞争力、,要降低摄录一体机的销售价格。,目标：制造本钱总的单价降低10。,目的：制造本钱总的单价降低10。,目标：机芯的制造单价降低10到达元/分。,目的：机芯的制造单价降低10到达元/分。,目标：机芯制造生产线的生产性提高20PAC 110130达成。生产面积削减20。,目的：机芯制造生产线的生产性提高20，生产面积削减20。,目标：机芯生产线活用人员、活用面积20达成,活用人员36人、活用面积120m。,总经理,制造部长,制造科长,制造系长,4-3,、,现状的把握,调查的课题是,将目标与现状的差异,数值化,去除差异，发现手段,与其他公司进行比较,数值、方法的不同,比起数据来，,更要用自己的眼睛去,观察现场、现实、现物。,抓住现状的状态和,数值停滞的理由和,障碍等。,课题、目标工程的现状值、状态的调查。,4-4,、,把握必须要实施的,事,方案筹划必须要做的事：,谁与谁实行的主体，相互作用者，协助者,何时何时开始何时结束期间，期限,哪里在哪里担当的部门，实施的场所,用何种手段和方法实施的工具、方法、使用资源,以怎样的程序和阶段实施的方案、日程,以多少的预算、本钱必要的经费,4-5,、,把握花费的时间,方案筹划時、要把握各个活动所花费的时间。,已完成,预定,活动内容,担当者,必要,工作,日,期间,6,月,7,月,生产,出货机会的,作成,企画,3,日,6/11-6/13,作业标准书确认,发行,制造技术,3,日,6/16-6/18,作业指导书,作成,发行,制造,5,日,6/19-6/25,检查基准书,作成,发行,品证,5,日,6/19-6/25,LAYOUT,设定,制造,5,日,6/23-6/27,新设备的设定,设备技术,5,日,6/30-7/4,作业,者,的,教育,制造,5,日,7/7-7/11,新规格部品直接进货,试,作,10,日,6/23-7/4,量产,部品,进货,资材,25,日,6/23-7/25,例如,：,新机种导入的准备日程,4-8,、,把握协助关系,为了目标的达成，把握跟相关部门的必要合作。,成果的共有化,跟相关部门的合作组织,设计,企画管理,课题,课题,课题,生,产,技,术,制造,品质保证,4-9,、,风险的设想及对策的筹划,针对预想的障碍和风险，事先制定对策。,预想的障碍和风险,失败时影响很大的课题,没有以往经验的局部，关于业务背景的环境条件、状况等未知局部很多的课题。,以自己和自己的组织能力控制很困难的课题。,上述条件课题如预定的那样，达成困难的情况很多。,预防对策：,影响大的课题：,加大进度确认的频度，,尽早采取对策。,没有经验的课题：,从有经验的人那里获得信息，经,常调查方案环境条件的变化。,超越管理能力的课题：,与能够管理的组织进行协作、联,合。,对于未达成风险的对策,管理的实践工作的分配,工作分配的程序,工作分配适宜人才的配置,指示的四种模式,指示方法的模式命令、委托、讨论、暗示,理想的指示的心得,四种指示方法的综合使用,1,、,工作分配的程序,工作分配的程序：,人选：人才的选定必要的人、量才适用。,指示：正确的指示、赋予动机、100%地表达出工作的结果。,指示的类型和理想的指示。,开发人才,设计人才,制造人才,管理,人才,2工作分配适宜人才的配置,The right person to the right job.,根据工作的内容、能力,要求,以及人员的,能力,来进行职务分配。,业务的种类,工作,量,要求,的水平,精度,速度,工作的内容,知識,技术,熟练,资格,能力,速度,能力,要求,职务分配,3,、指示,的四种模式,指示,的四种模式一览表,指示,的模式,上司,的,意志,部下,的,意志,效果,命令,X,委托,讨论,X,暗示,X,X,4-1、指示方法的模式命令,命令,模式,定义,接受者的感情,方法,的缺点,命令,象实行自己希望做的事那样地去吩咐他人。,被命令的人往往只考虑将被,命令,的事情做好就行了。,那样的话，就很难有自发的行动,。,有错误的交流频繁发生的可能性,。,命令,应用的场合,：,紧急事态时，要将对方的意思固定时，等等,。,4-2、指示方法的模式委托,委托,模式,定义,接受者的感情,方法,的缺点,委托,把事情托付给别人。,由于委托了采取行动的人，被委托的人有实行的决定权。,被委托人的能力决定了委托事项的结果。,根据不同的委托人，有被拒绝的可能性。,委托应用的场合,：,想借用对方的力量时，尊重对方的心情时，等等,。,4-3、指示方法的模式讨论,讨论,模式,定义,接受者的感情,方法,的缺点,讨论,听取他人的意见，叙述自己的想法所进行的协商,。,对于讨论的对方，根据 相互彻底的协商原则，要回答在自己的想像中对方必要的事情。,如果不能正确理解商量者所面临的问题，就不能进行恰当的支援,。,因为讨论的多样性，对方难有共同的意识。,讨论应用的场合,：,想听取各种各样的意见时，想得到信息时，要调整意见时。,4-4、指示方法的模式暗示,暗示,模式,定义,接受者的感情,方法,的缺点,暗示,委婉地不向对方说清楚，暗中让对方注意。,能否引起对方的注意，由对方的潜在意识所支配。,对方可能没有去听的意志。,对方虽然有去听的意志，但是没有去实行的心理状态。,暗示,应用的场合,：,让,部下,注意的时候，让其自主地考虑的时候，确认对方想法的时候，等等,5-1、理想的指示的心得命令和委托,命令的心得：,有必要让对方理解今后打算做的事情的意义和影响。,有必要事前进行目的、目标的共有化,委托的心得：,尊重对方的意愿，想法引入到自己思考的方向来。将原来是命令、讨论以及包含暗示的指示，以委托的形式来进行。,传达工作的重要性。,确认对方的意愿。,说明人选的理由保持能力的一致性、对对方开展的期待,5-2、理想的指示的心得讨论和暗示,讨论的,心得：,根据,主題,，讨论的内容与对方相一致。,有充分的时间听取对方的意见。,洗耳恭听,。,让对方充分地发表意见。,暗示,的,心得：,暗示，要推动对方的观念。,要很好地观测对方的行动，站在对方的立场上考虑其价值观。,深入理解对方的心理和潜在意识，由此进行良好的交流沟通。,根据你的语言，在对方的脑海里浮现出成功的印象。,那样的话，对方一个人就能够随意地去行动。,6,、,4,种,指示,方法的综合使用,根据情况，调整,4,种方法的比例，这是管理者的技术。,计划,用,人,管理,通过对指示方法的综合应用命令、委托、讨论、暗示,将人的能力100%地激发出来。,管理的实践控制,为了目标达成而进行控制,有效的控制方法,控制实施时的,注意点,1,、为了目标达成而进行的控制,为了目标达成而进行的控制，,PDCA,管理,是,重要,的,手段。,目标设定,实施,确认,行动,明确目标，,决定目标值，,决定目标达成的方法。,考虑各位成员的量才适用。,按照,5W1H,，做出正确的指示。,对结果进行调查评价,、,是标准那样的吗？是基准那样的吗？是目标那样的吗？,如果偏离了标准基准，,探明原因，进行修正。,调查异常的原因，并进行防止。,目标达成,方案,实行,成果,的检查,在今后的工作中活用,2,、有效控制的,方法,控制的重要内容，是设定明确的、易于理解的管理基准。,管理基准的设定,KPI,确认目标与,结果的差距,差异分析,变更、,改善,的步骤,解决对策,的实施,效果测定,能够进行,定量,的,测定,。,原,价,品质,特性,交货,期,其,他,定期,进行,定,量,的测定,。,比较结果与,目的的差距，,并进行分析。,根据差异分析的,结果就能看出目,标是否达成，来,修正行动方案。,3,、实施控制时的注意点,1,是否脱离了初始的目的（为了什么，打算达成这个吗？）,2,要达到的目标（期待的成果）是否没达成或发生了错位。,3,瞄准的目的的绝对条件是否清楚了,(,该条件如果没有达成将会影响全局，或是破坏了目标达成的意义,),。,4,实行的手段是否付之于行动（做什么？）地具体化了。（将手段的手段的手段,.,彻底地具体化）。,5,预定期间的行动计划没有发生混乱和错位吗？（从何时到何时，要做什么？）,6,预定的流程和步骤进展的是否顺利？（从什么，以怎样的顺序，怎样推进？）,7,估计到的资源（人、物、费用、时间、实际知识）按照计划使用了吗？是否接着按照预定的去实行？,8,对于做计划时制定的风险对策和预防对策，预想以外的事态和障碍发生了吗？,9,对于计划的迟缓、进度状况的错位以及未达成的原因都探明了吗？,10,对计划进行修正可能吗？或者是否有必要对当初的计划进行重新评估？,管理的实践改善,每个改善工程的PDCA循回,知晓改善的順序,问题的正确把握,问题解决的手段,问题原因的探索方法,问题原因的探索方法举例,问题的解决方法,1、每个改善工程的PDCA循回,P Plan方案：,设定目标，设计修订为了实现目标的程序。,D Do实施：,实施方案，测定实施的情况。,C Check检查：,评价测定的结果，对与目标比较的结果进行分析。,A Action行动：,对程序进行持续的改善，实施提高的措施。,Plan,Do,Check,Action,循环管理,2,、知晓,改善,的顺序,改善,的,順序：,可以运用三现主义、用自己的眼光来确认，进行对应的练习。,仅仅根据信息进行判断，会造成重大的失误。,现地、现实、现物,。,讨论目标是否,适宜。,品质目标,本钱目标,交货期目标,存货目标,生产革新目标,预测将来的变化。,讨论方案是否能够实现。,利用过去的经验和数据。,讨论全体的可能性。,考虑经营资源的活用。,方案具有机动性。,问题定义,改善,目标,改善方案,实施,现状,分析,知道是什么问题,了吗？,生产线停线,工程不良,市场不良,本钱异常,部品品质问题,技术问题,人事问题,明确业务的分配。,正确地运用5W1H进行指示。,推进工程化、团队化管理。,确认进度。,确认结果。,3,、问题的正确把握,管理者,要运用,M,的观点，正确地把握问题，采取对策。,问题把握的事例,人,MAN,设备,Machine,部品,Material,方法,Method,Q,：,品质,技能,不足,的问题,稳定,性,的问题,外发,部品,的,品质问题,组装程序,的问题,C,：,成本,劳务成本,的问题,设备备品,金额的问题,部品损耗,的问题,生产性,问题,D,：,交货期,人员,不足,的问题,工作效,率,的问题,部品,交货,期,的问题,修复问题,S,：安全,因夹具受伤,的问题,机械安全操作的问题,因,部品,受伤,的问题,危险作业,的问题,正确地把握,问题，并进行,对策。,4,、解决问题的手段,筹划解决问题的手段时，要运用4M的观点进行整理。,人才：自己的部门行吗？需要其他人的协助吗？可以胜任的人,有吗？,方法：解决的方法知道了吗？还不知道方法吗？,费用：改善的费用是必要的吗？高额的费用是必要的吗？,物：设备、工具、材料有新的需要吗？,5,、探索问题原因的方法,现场,、,现,物、,现实的,調査,正确地捕捉事实,找出相关的,要因,发掘出真正的原因,正确地捕捉现象,原因,特性,要因图,问5次为什么抓住重点,PM,分析,6,、探究问题原因方法的事例,、,Whys,方法分析：,探究问题的真正原因。,现象,因为,？,因为,？,真正原因,为什么,？,为什么？,为什么,？,为什么,？,从结果开始，始终询问,：,为什么,？,、展开分析：,明确现象。,对现象进行物理的解析。,找出现象成立的条件。,运用的关联性进行思考，找出要因。,讨论要因的调查方法。,剔出有问题的调查。,问题的复原，改善的筹划和实施。,7-1、问题的解决方法品质,品质问题,解决方法,人：,对作业者进行“品质第一的教育。,对作业者进行OJT教育,提高其作业的技能。,对发现品质问题的人进行表彰。,机械：,实施设备、夹具的定期点检。,推进计量器具的管理。,部品：,实施从部品制造商开始的品质管理源头管理。,重新评估部品的入厂检查。,方法：,实施工程管理。,通过定時检查来保证品质。,做成详细的组装作业指导书。,推进品质改善活动。,使用的七种工具。,7-2、问题的解决方法本钱,本钱问题,解决方法,人：,提高人和机器的生产效率。,排除作业者的等待时间。,缩短作业者的方案时间。,机械：,实施设备的日常点检和定期清扫。,设备故障对策的推进。,部品：,削减库存品。,减少在制品。,减少库存的完成品。,削减部品的损耗。,方法：,提高作业编成的效率，推进生产性改善。,通过工程分析减少浪费。,排除浪费、不平衡和不合理现象。,7-3、问题的解决方法交货期,交货,期,问题,解决,方法,人：,按照生产方案，事先录用作业者并进行训练。,提高作业者的能力，使作业的负担平衡化。,机械：,实施设备保养制度，防止意外事故的发生。,部品：,通过库存管理，增强生产体质。,彻底实施先入先出管理。,使工场内的现物预先容易移动。,对现物导入管理。,方法：,推进变更管理。,推进管理。,推进目视管理。,缩短生产的周期。,7-4、问题的解决方法平安,平安问题,解决方法,人：,推进员工的平安教育。,取得岗位技能资格。,培养能对应新技术的作业者。,机械：,通过改进夹具来防范与未然。,防止机械操作時的危险。,部品：,对危险有害物质的保管及作业进行管理。,对平安规格部品的保管和作业进行管理。,方法：,遵守劳动平安法等相关的法律。,灵活运用海因里希法那么，防止劳动平安事故的发生。,发现并纠正生产现场的平安问题。,通过生产平安提案制度，活化工作场所。,今后对班组长管理者的要求,表达出自我管理的能力。,意志决定能力、分析能力、人才管理能力、先见性。,速度,业务的执行力,、,执行的速度,感,，,等,等。,部下,的培养,能力,积累培养部下的知识和技能。,必要,的,人格,明快的,、,积极向上的,、,受人尊敬的,人格,。,