资源描述
Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,广东纺织职业技术学院,*,E-mail: lioulei163 刘磊 高级经济师,： 0757-83106909,管理学原理,GUANGDONG POLYTECHNIC,播放状态下点鼠标可见窗户外风景,1,管理学原理,刘磊著,电子工业出版社,2012,年,8,月,ISBN,：,9787121176555,本教材配套有习题答案,教师可向作者索取,2,课程简介,本书首先介绍管理学的基础知识和管理经典理论，通过探讨管理理论的发展过程，引出现代管理基本方法，随后对管理学各个模块进行详尽的论述，强调各管理基础方法之间的一体性和协调性。,本书在每个章节的前面设置了管理格言，利用管理故事引出本章内容，引起学生的学习兴趣，并将主要内容进行图表化，使学生易读易懂，同时在每章后面配了适量思考练习和实践与实训题，一方面超越全理论化教材，另一方面既让学生学到基本理论知识，又能掌握实际的工作内容。,3,第,10,章 管理原理应用,第,1,章 管理概述,第,5,章 领导,第,2,章 管理思想的发展史,第,6,章 控制,第,7,章 激励,第,3,章 计划,第,4,章 组织,第,8,章 决策,第,9,章 协调,课程结构,4,5,第,1,章,管理概述,了解管理的,基础工作,懂得管理环境对,管理的制约作用,懂得管理的定义和,管理者的能力,懂得管理存在的,基本矛盾,学习目标,5,1.1,管理需要解决的基本问题,1.,目标和资源之间的矛盾，企业的资源是有限的。,2.,就算有了充足的资源，企业内外还需要协调。,简而言之，达成组织的目标需要管理，发挥组织的,作用依赖于管理，协调企业的运作贯穿于管理。,6,管理是指通过计划、组织、领导、控制及激励、决策、协调等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，实现和达到组织目标的过程。它包括,4,个含义：,管理是为了实现组织未来目标的活动；,管理的工作本质是协调；,管理工作存在于组织中；,管理工作的重点是对人进行管理。,1.2,管理与管理者,1.2.1,管理的含义,7,1.,管理者是具有职位和相应权力的人,2.,管理者是负有一定责任的人,1.2,管理与管理者,1.2.2,管理者,法定权,管理者的权力,影响力权,8,1.3,管理的职能与特征,1.3.1,管理的职能,控制,计划,组织,领导,控制,管理的职能,协调,决策,激励,9,1.3,管理的职能与特征,1.,计划,:,计划职能是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定。,2.,组织,:,组织职能是通过对企业各种活动和各种职位按照某种合理的结构加以安排，以提高企业的有效性和效率，也是对企业的活动及其各种资源生产要素进行的分派和组合，使企业有秩序和协调地使用企业的各种资源。,3.,领导,:,领导职能是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力，完成工作任务的职责和功能。,4.,控制,:,控制职能包括使实际活动与计划相一致的活动。,10,1.3,管理的职能与特征,5.,激励：激励职能是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务。,6.,决策：决策职能是指采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。,7.,协调：协调职能是指使不同的人配合得当，就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境。,11,1.3,管理的职能与特征,1.3.2,管理的特征,管理的特征,管理的二重性（自然属性和社会属性）,管理的普遍性与目的性,管理的科学性和艺术性,12,1.3,管理的职能与特征,1.,管理的二重性：管理二重性是指管理的自然属性和社会属性，生产过程包括物质资料的生产和生产关系的再生产，与生产力相联系的自然属性，与生产关系相联系的社会属性。,2.,管理的科学性与艺术性：管理有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，它具有科学性。同时，管理也是指利用某些方法和技术并根据实际情况激发灵感、发挥创造性的技巧和诀窍，所以，管理同时也具有艺术性。,3.,管理的普遍性与目的性：管理普遍存在于各种活动之中。,13,1.4,管理的原则,效益原则,责任原则,管理的原则,人本原则,14,1.4,管理的原则,1.4.1,效益的原则,效益原则是指在企业内部管理中，评价绩效的基本标准是企业效益，企业效益的本质是企业对经济利益的追求和实现。虽然我们强调效益的原则，同时我们也要考虑好效益和其它因素之间的关系。,1.,效率与效益。企业应当处理好二者的关系，实现高效率和高效益发展的有效结合。,2.,经济效益和社会效益。既重视企业的社会效益，也重视其经济效益，实现两个效益的统一。,15,1.4,管理的原则,1.4.2,人本的原则,人本原则即是以人为中心，充分调动出人的积极性的。,1.,员工参与管理,让员工参加大事的决策；,通过自己的代表或群众组织，直接参加管理工作,对本单位的活动进行广泛的监督。,2.,重视人的需要,总之，树立以人为中心的管理思想，是做好现代管理工作的最根本保障，是发挥以人的主观能动性的前提。,16,1.4,管理的原则,1.4.3,责任的原则,责任是管理的核心之一，没有责任，管理也就失去了保障。 一是指分内应做的事，如职责、尽责任、岗位责任等。二是指没有做好自己工作，而应承担的不利后果。,1.,顾客的责任感，体现在为客户创造价值和提高顾客忠诚度方面。,2.,公司的责任感，是一种公司文化的行为体现。,3.,员工的责任感，主要体现在员工的成长和收获方面。切实考虑到员工的切身利益。,17,管理的环境,外部环境,内部环境,宏观环境,微观环境,内部管理分析,市场营销能力分析,企业财务状况分析,1.5,管理的环境,18,1.5.1,外部环境,企业外部的政治法律、社会文化、技术、经济、产业结构、竞争对手等的总称。,1.,宏观环境。,(1),政治法律环境、,(2),经济环境、,(3),社会文化与自然环境、,(4),技术环境。,2.,微观环境。,(1),产品的生命周期、,(2),产业结构分析、,(3),市场结构与竞争、,(4),市场需求状况、,(5),产业内的战略群体。,1.5,管理的环境,19,1.5.2,内部环境,企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。企业内部环境分析实际就是企业核心竞争力分析。,1.5,管理的环境,20,1.,企业内部管理分析,(1),企业文化,(2),资源条件,1),有形资产,包括实物资产与资金资产。,2),无形资产,企业的信誉、知名度与市场形象,具有先进性、独创性和独占性的技术,3),人力资源,1.5,管理的环境,21,2.,市场营销能力分析,市场营销能力是指企业把握市场营销活动、追求企业利益最大化的经营能力。,(1),营销执行能力,(2),渠道能力,(3),促销能力,(4),价格能力,(5),售后服务能力,1.5,管理的环境,22,3.,企业财务状况分析,以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，对企业进行分析与评价的经济管理活动。,(1),长、短期偿债能力分析,(2),营运能力分析,(3),盈利分析,(4),企业发展能力分析,1.5,管理的环境,23,1.6.1,管理方法,1.6,管理方法及基础工作,1.,行政方法,2.,经济方法,3.,法律方法,4.,教育方法,5.,技术方法,管理方法,24,1.6.2,管理的基础工作,员工培训,规章制度,信息,计量,定额,标准化,企业管理的基础工作,1.6,管理方法及基础工作,25,26,第,2,章,管理思想的发展史,掌握法约尔的一般管理理论,掌握泰勒的科学管理内容,了解韦伯的行政组织理论,学习目标,掌握霍桑实验和其结论人际关系学说,26,2.1.1,早期管理活动,2.1,管理理论的萌芽,1.,古埃及的管理实践,2.,古代巴比伦的,汉姆拉比法典,3.,古罗马帝国的管理实践,在这一时期，人们还基本上处于经验管理阶段，传统的管理没有摆脱小生产方式的影响，主要是靠个人经验进行生产和管理。,27,2.1.2,中国古代管理思想,2.1,管理理论的萌芽,1.,管理实践,2.,用人观,3.,管理思想,28,2.2.1,管理学的形成,2.2,古典管理理论,1.,管理理论的初步形成,(1),关于企业所有权和管理权的关系问题。,劳动分工增加了劳动者的熟练程度；,节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间；,使专门从事某项作业的劳动者在提高劳动技能的基础上，更容易改良工具和发明机械设备。,(2),关于管理的职能。,(3),关于专业化和劳动分工。,(4),关于工资和激励。,2.,系统管理科学的形成,-“,管理运动”,29,2.2.2,泰勒的科学管理,2.2,古典管理理论,1.,科学管理之父,-,泰勒,他是一个被工人称为野兽般残忍的人，一个与工会水火不容，被迫在国会上作证的人，他生前殚精竭虑研究的科学管理原理和方法，由于受到曲解而推行举步维艰，在他死后，人们尊称他为“科学管理之父”；,30,2.2,古典管理理论,2.,科学管理的主要内容,1.,制定工作定额,5.,劳资双方的密切合作,2.,人尽其才,6.,分工原则,7.,职能工长制,3.,实施标准化管理,4.,计件工资制,8.,例外原则,科学管理的内容,31,2.2.3,法约尔的一般管理理论,2.2,古典管理理论,法约尔的研究与泰勒的不同在于：泰勒的研究是从工厂管理的一端,“,车床前的工人”开始实施，从中归纳出科学的一般结论，重点内容是企业内部具体工作的效率；而法约尔则是从总经理的办公桌旁，以企业整体作为研究对象，创立了他的一般管理理论。,法约尔提出了企业的,6,种基本活动、管理的,5,项职能和一般管理理论的,14,项原则。,32,2.2,古典管理理论,1.,企业的,6,种基本活动,技术活动,商业活动,管理活动,财务活动,会计活动,安全活动,企业基本经营活动,33,2.2,古典管理理论,2.,管理的,5,项职能,法约尔认为在企业的,6,项基本活动中，管理活动处于核心地位，而管理活动包含,5,项职能，分别为计划、组织、指挥、协调、控制,34,2.2,古典管理理论,3.,一般管理理论的,14,项原则,公平原则,权力与责任原则,个体服从整体利益原则,纪律原则,人员的报酬原则,集中的原则,一般管理理论的,14,项原则,劳动分工原则,人员的稳定原则,统一指挥原则,统一领导原则,等级制度原则,秩序原则,首创精神,团队精神,35,2.2.4,韦伯的行政组织理论,2.2,古典管理理论,韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此，韦伯首推官僚组织，并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。,36,2.2,古典管理理论,韦伯主要的管理思想有：,1.,明确分工,2.,权利体系,3.,规范录用,4.,管理职业化,5.,公私有别,6.,遵守规则和纪律,37,2.3,行为科学理论,古典管理理论的共同的特点是，着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基于 “经济人”假设；使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致劳资关系日益紧张；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。,38,2.3.1,梅奥及霍桑实验,2.3,行为科学理论,1.,霍桑实验,霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，从,1924,年到,1932,年，先后进行了四个阶段的实验，但试验结果却出乎意料，霍桑实验四阶段为：,(1),照明实验,(2),继电器装配工人小组试验,(3),访谈实验,(4),对接线板接线工作室,39,2.3,行为科学理论,(1),照明实验,当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。,40,2.3,行为科学理论,(2),继电器装配工人小组试验,实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变,(,包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等,),，都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。,后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：,参加实验的光荣感。实验开始时,6,名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。,成员间良好的相互关系。,41,2.3,行为科学理论,(3),访谈实验,研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。,工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。,42,2.3,行为科学理论,(4),对接线板接线工作室,梅奥等人在这个试验中是选择,14,名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。,实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。,这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，,43,2.3,行为科学理论,霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。,44,社会人的观点,经济人的观点,对人性更进一层的认识,2.3.2.,人际关系学说,2.3,行为科学理论,霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了社会人的观点。,(1),工人是”社会人”而不是“经济人”,(2),企业中存在着非正式组织,(3),新的领导能力在于提高工人的满意度,45,2.4,现代管理理论,现代管理理论是继科学管理理论、行为科学理论之后，西方管理理论和思想发展的第三阶段。在这个阶段，资本主义生产关系出现了一些新变化，由于工人运动的发展，赤裸裸的剥削方式逐渐被新的、更隐蔽、更巧妙的剥削方式所掩盖。,同时，由于管理领域复杂性的影响，管理理论的发展越来越借助于多学科交叉作用。,这一阶段最大的特点就是学派林立，新的管理理论、思想、方法不断涌现。管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派等,46,2.4.1,管理过程学派,2.4,现代管理理论,管理过程学派的主要特点是将管理理论同管理人员所执行的管理职能，联系起来。他们认为，无论组织的性质多么不同,(,如经济组织、政府组织、宗教组织和军事组织等,),，组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步展开和实现的过程。,管理过程学派认为，应用这种方法就可以把管理工作的主要方面加以理论概括并有助于建立起系统的管理理论，用以指导管理的实践。,47,2.4.2,经验学派,2.4,现代管理理论,经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。,48,2.4.3,系统管理学派,2.4,现代管理理论,系统管理学派认为：组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，各系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。,49,2.4.4,决策理论学派,2.4,现代管理理论,决策理论学派认为：决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。,50,2.4.5,管理科学学派,2.4,现代管理理论,管理学界中形成的所谓管理科学学派，又称作管理中的数量学派，也称之为运筹学。这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题，可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。它主要用于解决能以数量表现的管理问题。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。,51,2.4.6,权变理论学派,2.4,现代管理理论,权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变。,它要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。,52,53,第,3,章,计划,学习目标,1.,懂得计划的定义和制定计划的基本程序,2.,掌握制定计划的方法,3.,懂得战略规划的重要性,4.,掌握目标管理的方法,53,3.1.1,计划的定义,3.1,计划概述,计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。,在管理学中，计划具有两重含义：从行动的角度理解：计划是工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。从形式的角度理解：计划是是用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。,54,3.1.2,计划的性质,3.1,计划概述,首位性,普遍性,计划的性质,效率性,创造性,权变性,目的性,55,3.1,计划概述,1.,目的性。每一个计划及其辅助计划都是为了实现企业或各类组织的总目标或一定时期的目标服务的，在计划中我们设立目标，而在控制职能中，我们将实际的绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。,2.,首位性。计划工作相对于其它管理职能处于首位。从管理过程的角度看。计划工作必须先于其他管理职能。,3.,普遍性。一是指社会各部门、各环节、各单位、各岗位，为有效实现管理目标，都必须具有相应的计划。二是指所有管理者，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都必须从事计划工作。,56,3.1,计划概述,4.,效率性。计划工作的任务不仅要确保总目标的实现，而且要从众多方案中选择最优的资源配置方案，在实现总目标的过程中合理地利用资源和提高效率。,5.,权变性。俗话道计划赶不上变化快，形象的说出了现实生活中可变因素的大量存在，因而计划要有弹性。,6.,创造性。计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做的，因而它是一个创造性的管理过程。,57,3.1.3,计划的类型,3.1,计划概述,1.,按计划的重要性划分,按计划的重要性划分,战术计划,战略计划,58,3.1.3,计划的类型,3.1,计划概述,2.,按计划的时期界限分,按计划的时期界限分,短期计划,中期计划,长期计划,59,3.1.3,计划的类型,3.1,计划概述,3.,按计划内容的明确性分,可以将计划分为具体计划和指导性计划。,60,3.1.3,计划的类型,3.1,计划概述,4.,按计划的表现形式分,(1),目的或使命,(2),目标,(3),战略,(4),政策,(5),程序,(6),规则,(7),方案,(8),预算,61,3.2,计划工作的程序,分析目标,制定可行性方案,确定方案,62,3.2.1,分析目标,3.2,计划工作的程序,分析机会与威胁：认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。,63,3.2.2,制定可行性方案,3.2,计划工作的程序,1.,计划的可行性,再好的方案，必须要可以执行，否则就是空谈。,2.,拟定可供选择的可行方案,64,3.2.3,确定方案,3.2,计划工作的程序,1.,评价可供选择的方案评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。评估可供选择的方案，要注意考虑以下几点：,第一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；,第二，要用总体的效益观点来衡量计划；,第三，既要考虑到每一个计划的有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到无形的、不能用数量表示出来的因素；,第四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。,65,3.2,计划工作的程序,2.,确定方案：确定方案是最关键一步，也是决策的实质性阶段,抉择阶段。,3.,编制预算,:,在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。,66,3.3.1,图表法,3.3,计划的方法,它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的工作，线条表示在整个期间内计划和实际任务完成情况。,管理者由此极为便利地弄清一项任务,(,项目,),什么时候开始，应该在什么时候完成，并且还能了解到还剩下哪些工作要做,从而评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行。,67,3.3.2,滚动法,3.3,计划的方法,滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。,68,3.3.3,预测法,3.3,计划的方法,预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规律。,69,3.3.4,线性规划法,3.3,计划的方法,这种方法是以网络图的形式来制定计划，通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的编筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标。,70,3.3,计划的方法,1.,，工序。,2.,，事项，,3.,路线，,找出最短路径,71,3.3,计划的方法,: ,: ,: ,: ,比较各路线的路长，可以找出一条或几条最短的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划所需要的时间。关键路线上各工序的完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理的安排各种资源，对各工序活动进行进度控制。,72,3.3,计划的方法,利用网络技术制定计划，主要包括三个阶段的工作。,(1),分解任务。即：把整个计划活动分成若干个数目的具体工序，并确定各工序的时间，然后在此基础上分析并明确各工序时间的相互关系。,(2),绘制网络图。根据各工序之间的相互关系，根据一定规则，如两个事项之间只能由一条箭线相连，绘制出包括所有工序的网络图。,(3),根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路。,73,3.4.1,战略规划的定义,战略规划,战略规划是企业一种长远计划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。具体来说就是企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营方式，形成自己的核心竞争力。,74,3.4.2,战略规划的内容,战略规划,我们想要做什么？,-,确定目标,我们可以做什么？,-,确定方向,我们能做什么？,-,找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡,我们应当做什么？,-,做出计划,75,战略规划,战略规划的层次,公司战略,竞争战略,职能战略,76,战略规划,1.,公司战略,公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。具体指公司的业务是什么，其战略行为一般涉及拓展新的业务。概括地说，公司战略主要强调两个方面的问题：一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。,77,战略规划,2.,竞争战略,竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下的子战略。竞争战略主要强调经营范围和资源配置两个因素，其目的从企业外部来看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获得能力；从企业内部来看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调企业内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。,3.,职能战略,职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。,78,3.4.2,战略规划的特征,战略规划,1.,指导性,2.,全局性,3.,长远性,4.,竞争性,5.,系统性,6.,风险性,79,3.4.3,战略分析的方法,战略规划,分析,根据企业拥有的资源，分析、分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。,80,战略规划,(1)SWOT,分析法的基本原理,S,是指企业内部优势,(Strengths),，,W,是指企业内部的劣势,(Weaknesses),，,O,是指企业外部环境的机会,(Opportunitites),，,T,是指企业外部环境的威胁,(Threats),。,SWOT,分析方法就是通过对外部环境、内部资源、战略能力以及最有可能影响到战略制定的主要问题进行总结，从而评估企业是否有机会进一步利用组织已有的独特资源和核心能力来实现企业新的发展。,81,战略规划,(2)SWOT,分析矩阵,内部,外部,优势,-S,劣势,-W,机会,-O,SO,战略,WO,战略,威胁,-T,ST,战略,WT,战略,82,战略规划,(2),确定目标：在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标。计划的主要任务，就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。,83,战略规划,2.,波士顿矩阵,波士顿矩阵的基本原理是将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，将坐标图划分为四个象限，依次为“问题”、“明星”、“金牛”、“瘦狗”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，,84,战略规划,高,低,强 弱,余者放弃,清算,相市场增长率,相对市场占有率,明星业务,问题业务,金牛业务,瘦狗业务,85,战略规划,(1),明星产品。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品。,(2),金牛产品，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，,(3),问题产品。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。,(4),瘦狗产品，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。,86,3.5,目标管理,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,87,3.5.1,目标的确立,3.5,目标管理,1.,目标的性质,1,多样性,2,可考核性,目标的性质,88,3.5,目标管理,(1),目标的多样性。一个组织的目标具有多样性。例如，对工商企业来说，通常要在八个主要方面设立目标，它们是：市场地位；创新和技术进步；生产率；物质和财力资源；利润率：主管人员的绩效和发展；员工的工作质量和劳动态度；社会责任。,目标的多样性实际上使得总目标可以在许多方面具体化。问题是目标的多样性中相互之间不能有矛盾，否则总目标就变得不可理解。,(2),目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的，而使目标具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但在组织的经营活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。,89,3.5,目标管理,2.,目标确立的原则,明确,切实可行,权变性,注重结果的,有时间限制的,90,3.5,目标管理,(1),明确,目标应该具体细致，明确如何做，这样才能有一个明确的结果。,(2),切实可行,目标绝非越高越好，无法实现的目标，即使定得再高，也只是海市蜃楼，而且还会挫伤员工的工作积极性，从而难以完成工作。,(3),注重结果的,重过程更要重结果，有苦劳更要有功劳。员工如何在工作中实现自己的工作目标，最重要的一点就是，要注重工作的结果。,91,3.5,目标管理,(4),有时间限制的,任何目标的制定，都应该有一个时间的限制，什么时候开始，什么时候完成。有了时间的限制，工作才会更有条理，更积极；反之，如果缺乏时间限制，极易始工作目标的完成变的遥遥无期。,(5),权变性,目标应该具有一定的稳定性，不应该出现一天一变的目标。但这并不是说目标不可以改变，当设定目标的基础条件已经不存在，或目标已经不适合现实需要的时候，我们也需要调整自己的目标。,92,3.5.2,目标管理的实施,3.5,目标管理,1.,目标建立,(1),要稍高于实际能力一些，但是不要过高。,(2),分目标与总体目标相一致。,(3),预计实现目标的困难。,93,3.5,目标管理,2.,目标分解,目标分解就是落实总目标的过程，各个分目标的综合有体现总体目标。,目标建立中需要注意以下的问题：,(1),分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。,(2),鼓励员工参与分目标的设定。,(3),目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素。,94,3.5,目标管理,3.,目标控制,目标控制是指由特定主体对目标执行过程和结果实施监督和检查，进而进行信息反馈和调节的控制方法。,目标控制中需要注意以下的问题：,(1),过程管理，去发现员工目标执行过程当中的问题调整员工因目标执行未果而带来的各种问题。,(2),建立考核点，将目标进行分阶段进行。,(3),充分发挥员工的积极性。,95,3.5,目标管理,4.,目标评定,目标管理的成效大小关键在于目标决策是否正确。因此，目标决策正确与否，可以用反馈控制方法进行评定。,目标评定中需要注意以下的问题：,(1),评定要及时。,(2),上级的评定要全面、公正。,(3),目标评定与员工利益相结合。,96,3.5.3,目标管理的评价,3.5,目标管理,1.,目标管理的优点。,(1),形成激励。,(2),有效管理。,(3),明确任务。,(4),自我管理。,(5),控制有效。,97,3.5,目标管理,2.,目标管理的不足。,(1),强调短期目标。,(2),目标分解困难。,(3),不易权变。,98,99,第,4,章,组织,懂得人员配备原则,学习目标,懂得组织的基本定义,了解团队精神建设的要点,懂得各类组织结构及其适用范围,99,4.1.1,组织的定义,4.1,组织概述,组织是指在群体基础上形成的，由一定的目标、任务和形式组建起来的一个社会结构单元，就是一个由个人、群体、组织构成的复杂的系统。在组织中，大家互相合作、共同的行动，通过集体的努力来实现目标。,100,4.1,组织概述,对于组织的内涵，我们可以从以下几个方面理解,组织是一个分工合作的群体,组织是有目标的,组织是有边界的,组织具有社会性,组织的内涵,101,4.1.2,组织设计,4.1,组织概述,(1),组织系统的法学分类,1),国家,2),国际组织,3),法人组织：法人不是自然人，而是社会组织在法律上的人格化。法人必须具备四个法定条件：依法成立；有自己的名称、机构和住所；有独立的财产或经费；能够独立承担民事责任。凡是符合上述四个条件的企业单位、事业单位、国家机关、社会团体都是法人组织。,4),非法人组织：,1.,组织的分类,102,4.1,组织概述,(2),按满足心理需求分类,1),正式组织,正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。其组建、运行都需要有三个基本要素：等级结构明确。决策程序化。结果预期性强。,2),非正式组织,非正式组织是“正式组织”的对称。是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。,103,4.1,组织概述,2.,组织设计的原则,最少层次的原则,1,集权与分权相结合的原则,3,责权对等的原则,弹性结构的原则,目标统一的原则,1,有效管理幅度的原则,3,分工协作的原则,2,3,1,4,5,6,7,104,4.1,组织概述,(1),目标统一的原则。目标统一原则是指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。,(2),分工协作的原则。分工协作原则是指组织内部既要分工明确，又要互相沟通、协作，以达成共同的目标，其主要成因是工作的专业化。,(3),有效管理幅度的原则。管理幅度是指一个主管人员直接有效指挥下属人员的数量。管理幅度原则是指组织中的主管人员直接管辖的下属的人数应是适当的，才能保证组织的有效运行。,105,4.1,组织概述,(4),最少层次的原则。管理最少层次原则是指在保证组织合理有效运转的前提下，应尽量减少管理层次。,(5),责权对等的原则。有多大权力必须承担多大责任，职权与职责相对应。,(6),集权与分权相结合的原则。集权应以不妨碍下属履行职责，有利于调动积极性为宜；分权应以下级能够正常履行职责，上级对下级的管理不至失控为准。,(7),弹性结构的原则。平衡是相对的，暂时的，不平衡是绝对的。企业管理的组织职能，就要根据变化了的情况，及时采取措施，调整组织，组成新的平衡。,106,4.1,组织概述,3.,影响组织设计的因素,1,环境的影响,战略影响,技术的影响,组织规模与生命周期的影响,107,4.1,组织概述,(1),环境的影响,研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，重视计划与预测。,1),低不确定性下的组织形态：机械结构、正规、集权；较少的部门；没有整合角色；着眼于眼前。,2),低中不确定性：机械结构、正规、集权；部门多，有些跨边界；较少整合角色；有一些计划。,3),高中不确定性：有机结构、团队工作、参与、分权；较少的部门、较多的跨边界；较少的整合角色；计划型的。,4),高不确定性：有机结构、团队、参与、分权；许多部门、差异化、广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。,108,4.1,组织概述,(2),战略影响,组织战略决定了组织发展方向和总目标以及实现目标所应采取的行动。而作为实现企业战略手段之一的组织结构，与组织战略的关系十分密切。组织结构是由组织战略决定的，组织结构是为组织战略服务的。如果一个企业的组织战略发生了重大变化，为其服务的组织结构也应做出相应的调整，以适应组织战略的变化。,109,4.1,组织概述,(3),技术的影响,技术是在产品和服务的设计、生产和分销中所运用的技能、知识、工具和设备的结合。从传统角度来说，从小批量生产到流程生产，复杂程度越来越高，所需的组织结构也越发复杂。但使用先进信息技术的企业可以在精简的组织结构下实现复杂的生产。,110,4.1,组织概述,(4),组织规模与生命周期的影响,1),组织规模的影响,大型组织,小型组织,规范化程度,严格,松散,集权化程度,高,低,复杂化程度,高,低,人员结构比率,管理人员快速增长,管理人员减少,111,4.1,组织概述,2),生命周期的影响,诞生期：这一阶段，组织开始设立。组织非常不正规。,成长期：在市场上获得成功。组织持续增长。虽然控制仍是相对集中的，但若干被业主所信任的同僚参与决策制定，在这一阶段横向系统出现了。,成熟期：组织繁荣昌盛，并且已发展得非常庞大。这时，组织开始像一个正规化的官僚组织。组织设立了健全的业绩评估、预算、会计控制系统。高层管理者将许多职权下放到职能部门，但是组织的灵活性开始下降。,衰退期：在这一阶段，组织极为庞大，而且是机械式的。这时，组织面临着停滞不前的危险。,112,4.2.1,直线制组织结构,4.2,组织结构,厂长,一车间,二车间,三车间,四车间,113,4.2,组织结构,1.,直线制组织结构的特点：,直线制的特点是不设专门的职能机构，企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。,(1),组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。,(2),组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。,(3),主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。,114,4.2,组织结构,2.,直线制组织结构的优点：,(1),权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，,(2),集中管理，管理机构简单，管理费用低；,(3),决策迅速，责任明确，指挥灵活；,(4),直接上级和下级关系十分清楚， 维护纪律和秩序比较容易。,115,4.2,组织结构,3.,直线制组织结构的缺点：,(1),各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动,(,尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者,),；,(2),缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼。,(3),成员之间和组织之间横向联系差；,(4),难以找到继任者。,4.,直线制组织结构适用范围,直线制组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。,116,4.2.2,职能制组织结构,4.2,组织结构,厂长,职能科室,职能科室,车间,车间,车间,职能小组,职能小组,班组,班组,班组,117,4.2,组织结构,1.,职能制组织结构的特点：,它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。,1),各级管理机构和人员实行高度的专业化分工。,2),实行直线,-,参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：,一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；,另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。,3),企业管理权力高度集中。,118,4.2,组织结构,2.,职能制组织结构的优点：,(1),由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。,(2),每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。,(3),各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。,(4),管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。,119,4.2,组织结构,3.,职能制组织结构的缺点：,(1),横向协调差。高度的专业化分工使各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通。,(2),企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决。,(3),适应性差。人们主要关心自己狭窄的专业工作，妨碍相互间的信息沟通，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应。,(4),职能工作不利于培养综合管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验。,(5),员工接受多个部门的指令，造成多头领导，员工无所适从。,120,4.2,组织结构,3.,职能制组织结构的适用范围：,职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却呢功能得到较为充分的发挥。当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。,121,4.2.3,直线职能制组织结构,4.2,组织结构,总经理,行政部,采购部,生产部,业务部,财务部,车间,车间,车间,车间,122,4.2,组织结构,1.,直线职能制组织结构的特点：,直线职能制组织结构是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。,123,4.2,组织结构,2.,直线职能制组织结构的优点：,直线职能制集中了直线制和职能制的优点，既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。,3.,直线职能制组织结构的缺点：,(1),各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。,(2),若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。,(3),职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。,(4),可能增加管理费用。,124,4.2,组织结构,4.,直线职能制组织结构的适用范围：,中小企业普遍适用直线职能制，该组织结构在绝大多数企业尤其是面临较稳定环境的中小企业中得到了广泛采用。但对于规模较大，决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用。,125,4.2.4,事业部制组织结构,4.2,组织结构,公司领导,职能部门,职能部门,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能部门,职能部门,生产制造,职能部门,职能部门,生产制造,职能部门,职能部门,生产制造,126,4.2,组织结构,1.,事业部制组织结构的特点：,事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客,(,市场,),等来划分部门。事业部拥有完全的经营自主权。,(1),专业化生产经营管理部门。按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。,(2),集中政策，分散经营。在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。,(3),利润中心，实行独立核算。在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。,(4),直线职能制结构组织设计。在事业部内部，仍然按照直线职能制结构进行组织设计。,127,4.2,组织结构,2.,事业部制组织结构的优点：,(1),每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。,(2),有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性。,(3),事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，这有利于培养全面管理人才。,(4),按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模。,(5),事业部作为利润中心，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小。,128,4.2,组织结构,3.,事业部制组织结构的缺点：,(1),由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。,(2),部门重复建设，如各事业部均有人力资源部，一定程度上增加了费用开支，造成资源浪费。,(3),公司总部将权利下放后，容易发生失控，所以对公司总部的管理工作要求较高。,4.,事业部制组织结构的适用范围：,事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。,129,4.2.5,矩阵制组织结构,4.2,组织结构,总经理,职能部室,A,职能部室,B,职能部室,C,职能部室,D,项目,A,项目,B,项目,C,项目,D,130,4.2,组织结构,1.,矩阵制组织结构的特点：,矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。是在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专门小组负责，此专门小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。,131,4.2,组织结构,2.,矩阵制组织结构的优点：,(1),加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。,(2),具有较大的机动性，有利于发挥个体优势，集众家之长。,(3),将企业的横向与纵向关系相
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