领导力与测评简介

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领导力与测评讲师：谭小琥,你是否同意下面的说法？,“兵熊熊一个，将熊,熊,一窝”,政治路线确定之后，干部就是决定的因素。,大海航行靠舵手,什么是领导,领导者对领导的认识,学者的认识,领导特质论,伟大的领导能力是一种独特的艺术形式，既要求有非凡的魄力，又要求有非凡的想象力。,经营管理是一篇散文，领导能力是一篇诗歌。,尼克松 领袖们第5页,毛泽东,政治路线确定之后，干部就是决定的因素,学者的认识,Harold Koontz:,哈罗德孔茨,领导是管理的一个重要方面,有效地进行领导的本领是作为一名有效的管理者的必要条件之一。,杜拉克,Peter Drucker,领导就是创设一种情境，使人们心情舒畅地在其中工作。,领导是管理职能之一,计划,组织,领导,控制,定 义,领导是一种过程，指在一个组织中影响他人，使他人尽力去完成组织目标的一种行为过程。,领导者是指从事这一过程的个体。,领导就是影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体目标而努力的艺术或过程。,领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身群体之前，带动群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。,领导,的实质就是,追随关系,。,正是因为人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。,人们往往追随那些他们认为可提供实现自己的愿望,、,需求和需要手段的人。,领导,的,实质,请注意,领导者不是伟大的人物。,领导者不仅在组织的高层。,我们每个人都是领导者,随时随地都有领导者。,每时每刻都有领导发生。,领导是一种人际关系。,领导与管理,领导是高层次的管理,领导与管理的关系可以解释成“帅”和“将”的关系,领导者决定方向，管理解决效率,经 营 管 理 的 层 次,战略规划 战术计划 运行管理 高层 中层 基层,主要关心 是否上马？ 怎样上马？ 怎样干好？ 的问题 什么时候上马？,时间幅度 35年 半年2年 周，月,信息来源 外部为主 内部为主 内部,内部为辅 外部为辅,信息特征 高度综合 中等综合 详尽,冒险程度 高 中 低,不同层次管理者的职能：,高层造势,中基层做实,基层做事,高层出思想,中基层出方法,基层要技巧,领导是科学还是艺术？,领导确有方法的问题，至少有一定的程序。可以理解为技术。,如何使用这些技术和方法，因人和环境而异，可以理解为艺术。,管理的效果与效率评价管理者有效性的两个维度,效率,Efficiency,把事情做对，做正确,Do the things right,效果,Effectiveness,做正确的事,Do the right things,有效的与成功的管理活动,Fred Luthans,等,1988,年提出,本职工作表现出色的人为有效的管理者,提拔或晋升快的人是成功的管理者,二者不统一,管理者从事的四种活动,1,传统的管理：决策，计划和控制,2,沟通活动：交换日常信息并处理书面资料,3,人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训,4,网络活动： 社交、政治活动、与外部交往。,有效不见得成功的原因,平均而言，管理者把,32,的时间花在传统管理活动中，,29,用在沟通上，,20,用在人力资源管理活动上，,19,用在社交联络上。,三类管理者比较,不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。,什么样的人可以做领导,1 特质论,2,领袖魅力论,区分领导者和非领导者的六项特质：,进取心,领导愿望,诚实与正直,自信,智慧,与工作相关的知识,鲍尔莫：领导的十大条件,合作精神 决策才能,组织能力 授权艺术,善于应变 愿意负责,勇于创新 敢于冒险,尊重他人 品德高尚,重要性,个人品质,非常重要,督察能力,事业成功,自我实现,自信,决断性,中等重要,缺乏对工作稳定的需求,主动亲近生人,取法对优厚资金的需求,外观感受的成熟度,最不重要,男性,女性,顺序,日本,美国,品德,能力,1,使命感,思维决定能力,合作精神,2,责任感,规划能力,决策能力,3,依赖性,判断能力,组织能力,4,积极性,创造能力,授权能力,5,忠诚心,观察能力,应变能力,6,进取心,劝说能力,勇于负责,7,忍耐性,对人的理解能力,创新能力,8,公平性,解决问题能力,敢当风险,9,热情,培养下级能力,尊重他人,10,勇气,调动积极性能力,品德优良,在你愿意追随的领导人身上,你最愿意看到什么品质,?,选出四项,真诚 有前瞻性 有能力,有激情 聪明 公平,心胸宽广 支持别人 坦率,可靠,(,值得信赖,),合作 果断,富有想象力 有雄心大志 独立,勇敢关心别人 成熟老练 忠诚有自制力 平易近人,调查结果,选择不同品质的被调查者的,%,品质,2002,年,1995,年,1987,年,真诚,88 88 83,有前瞻性,71 75 62,有能力,66 63 67,有激情,65 68 58,聪明,47 40 43,公平,42 49 40,心胸宽广,40 40 37,品质,2002,年,1995,年,1987,年,支持别人,35 41 32,坦率,34 33 34,可靠,33 32 33,合作,28 28 25,果断,24 17 20,富有想象力,23 28 34,有雄心大志,21 13 21,勇敢,20 29 27,品质,2002,年,1995,年,1987,年,关心别人,20 23 26,成熟老练,17 13 23,忠诚,13 11 11,有自制力,8 5 13,独立,6 5 10,最重要的四项品质,真诚（诚实，有道德，讲原则）,有前瞻性（有远见，有目标，方向明确，有预见性）,有能力（了解核心业务，具有相关工作经验）,有激情（热情，有活力，乐观）,国际比较,国家 真诚 有前瞻性 胜任 有激情,澳大利亚,93 83 59 73,加拿大,88 88 60 73,日本,67 83 61 51,韩国,74 82 62 55,马来西亚,95 78 62 60,墨西哥,85 82 62 71,新西兰,86 86 68 71,斯堪地纳维亚,84 86 53 90,新加坡,65 78 78 94,美国,88 71 69 63,领袖魅力论,1) 自信,2) 远见,3) 清楚表述目标的能力,4) 对目标的坚定信念,5) 不循规蹈矩的行为,6) 变革的代言人,7) 对环境的敏感性,有效的领导方式,领导者的素质是决定领导效果的因素之一,领导方式同样影响领导的有效性,不同的领导者有不同的方式,三种领导方式的比较,专制 民主 放任,组织方针 一切由领导 所有的方针经由 任由集体或个,人决,的决定 者一人决定,集体,讨论后决定 决定，领导者,不参与,工作的分担 由领导决定后 成员可以自由 领导者很少参与 与同伴的选择 通知成员,结合，,协商决定 任务的确定,工作参与及 领导亲自表扬 与成员一起工作,但,不自动提供意见 工作评估 或批评 不做太多的具体,工作,对成果不做评价,团体活动的 成员不清楚团 每个人都清楚总体 领导自己清楚 的了解 队的最终目标 目标和个人的责任,密西根,大学的研究,员工,导向,Employee-oriented,在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点。,生产,导向,Production-oriented,在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点。,管理方格,9 1.9 9.9,8,乡村俱乐部型 团队型,对,7,人,6,的,5 5.5,关,4,中庸之道型,心,3,2 贫乏型 任务型,1 1.1 9.1,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9,对 工 作 的 关 心,权变的领导理论,费得勒的领导理论,情境领导理论,费得勒的领导权变理论,关系导向的领导者,工作导向的领导者,LPC,问卷 最难共事者问卷,领导者的个人风格必须和环境因素相匹配。,费得勒的权变模型,好, 任务取向,关系取向,绩,效,差 有利的 中等的 不利的 领导员工 1 2 3 4 5 6 7 8,关系 好 好 好 好 差 差 差 差,任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低,位置权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,匹配因素,领导者与成员的关系,：,群体成员对领导者的信任和爱戴，愿意追随该领导者的程度。,任务结构,：,工作任务是否能够做出详尽的说明，任务职责是否明确，责任是否重大。,职务,权力,：领导者所处的位置能使群体成员遵从（服从）命令的程度。,提高领导效能的途径,替换领导者以适应环境,改变情境以适应领导者,因为：个体的领导风格是稳定不变的。,情境领导理论,赫赛和布兰查德,提出,两个领导维度：任务与关系,四种领导方式,提出成熟度的概念,领导者的类型,指示型,：,领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干以及何时何地去干。,推销型,：,领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。,参与型,：,领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件及沟通。,授权型,：,领导者提供很少的支持或指导，由下属自己决定。,成熟度,个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿.,工作成熟度：,知识,、技能、经验,心理成熟度：做事的意愿和动机,下 属 的 成 熟 度,M4：,有能力，愿意,M3：,有能力，不愿意,M2：,没有能力，愿意,M1：,没有能力，不愿意,情境领导模型,高,关,系,行,为,低 任 务 行 为 高,成,熟,下属的成熟度,低关系低任务,高关系 低任务,高任务 高关系,高任务低关系,高,中,低,M4,M3,M2,M1,授权,参与,推销,指示,交易型领导与变革型领导,交易型领导,：通过明确角色规范和工作任务而指导或激励下属向着既定的目标努力，着重于解决现存中的问题。,变革型领导：,鼓励下属为了组织的利益而超越自我利益；通过思想观念影响下属；对下属产生深远而不同寻常的影响。,交易型领导者,权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。,通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为，把它们改正为正确行为。,通过例外管理（被动）：只有在没达到标准时才进行干预。,自由放任：放弃责任，回避决策。,变革型领导者,领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。,感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。,智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。,个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。,中国古代的领导思想,儒家的仁治,道家的柔治,法家的法制,兵家的谋治,孔 子,为政以德，譬如北辰居其所而众星拱之。 孔子,其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。,孙子兵法,将者，智，信,，,仁，,勇，严也。,视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。,吴,子兵法,民知君之爱其命，惜其死，若此之主，而与之临难，则士以进死为荣，退生为辱矣。,先和而后造大事,昔之图国家者，必先教百姓，而亲万民。,有道之主，将用其民，先和而后造大事。,法，规章制度,术，领导艺术,和,领导风格,势，领导者的位置与权势,韩非子的法术势,吕氏春秋,昔先圣王治天下也，必先公，公则天下平矣。,-,贵公,圣王不务归之者，而务其所以归。,强令之笑不乐，强令之哭不悲。强令之为道也，可以成小，而不可以成大。,民无常处，见利之聚，无之去。欲为天子，民之所走，不可不察。,-,功名。,吕氏春秋,贤主劳于求人，而佚于治事。,-,士节,亡国非无智士也，非无贤者也，其主无由接故也。无由接之患，自以为智，智必不接。今不接而自以为智，悖。若此，则国无以存矣，主无以安矣。,-,知接,君道何如？利而勿利也。,吕氏春秋,明君者，非遍见万物也，明于人主之所执也。有术之主者，非一自行之也，知百官之要也。,领导者的角色,胸怀全局，环境大趋势的掌握者,高瞻远瞩，企业方向的指引者,统筹全局，内部分工协调者,调兵遣将，权责体系的制定者,建立共识，各方利益平衡者,居安思危，企业革新之发动者,树立形象，外界资源争取者,身先士卒，团队精神建立者,大公无私，组织良心的缔结者,孙健敏认为,用你的技术进行领导,用你的能力进行领导,用你的行为进行领导,用你的信心进行领导,用你的激情进行领导,用你的思想进行领导,领导者的测评,测与评是两个不同的概念,测是测量，度量，运用某个尺度去描述一个对象。,评是评价，运用某个标准对一个对象进行价值判断。,常用的测评手段,心理测验,面试,评价中心技术,心理测验,认知能力测验,人格测验,态度与性向测验,面谈的特点,透过以前的工作经历,推断,其潜力和未来发展,通过人的外部行为特征来评价一个人的素质,以观察和交谈为主要工具,内容灵活,双向沟通,效果的顺序性,只能获得部分信息,主观性较强,评价中心的含义,评价中心不是一个地方或地点,是一套标准化的程序,和一系列测评方法的组合,依据情境模拟的原理,通过观察被评价者在不同测验中的表现,对其作出综合评价,定 义,在有限的时间和特定的环境中、运用多种方法和技术、同时对多个人进行管理素质测量和评价的一套标准化程序。,评价中心的构成,心理测验,演讲（自我介绍）,公文处理,无领导小组讨论,面谈,角色扮演,管理游戏,评价中心的特点,综合性（信息的多元化）,灵活性（手段的多样化）,操作性（内容的模拟化）,整体互动（过程的动态化）,与工作的关联性（指标的关联化）,评价者的培训（程序的标准化）,成本高,评价中心的作用,企业随意选拔的管理人员，正确性,15%,经过经理提名和面试的，正确性,35%,经过评价中心选拔的，正确性,70%,经过评价中心选拔的管理人员比仅凭主管人员判断提拔的管理人员，成功率高,2-3,倍（匹兹堡大学教授的研究）,谢谢,