酒店绩效考核与绩效工资体系建设2

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,酒店和餐饮效劳业,绩效考核与薪酬体系,主讲：林长青,课程大纲：,提高酒店竞争优势的绩效考核认知,酒店绩效考核流程,酒店常用绩效考核方法,酒店薪酬体系,一、提高酒店竞争优势 绩效考核的认知,绩效是员工对企业的承诺，薪酬是企业对员工的承诺，考核是对承诺的检验。,为什么有那么多人头脑很聪明，却绩效平平；,为何抱怨问题多，但不解决问题；,为什么管理者不培养下属来减轻工作压力？,为什么即便有利益引导和事业开展而员工却没有更多承担责任行为？,为什么他们总是犯同样错误？,为什么他们不去思考如何把工作做好？,为什么我们不能完成更多工作结果？,绩效中的困惑？,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没时机评论他们的评分并投诉,无评估人及被评估人培训,无关于如何填写评定表格的书面说明,未把评估工具建立在工作分析的根底上,上下级间沟通不良,评估人缺乏反响及观察技能,经理们不愿在评定上投入足够时间,经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,考核遇到困难？,如果人们的真正努力工作提高业绩；,如果我们不是抱怨问题而上一积极解决；,如果管理者能真正关心下属的培养；,如果管理者能够与下属坦诚对话；,如果员工对自己的提高负起责任；,如果我们能够解决这些问题的话；,如果员工能够主动积极开展工作的话。,我们企业期望什么？,什么是绩效？,绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估与“回馈来提升部属工作表现，并进而开掘部属未来开展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯开展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。,绩效管理意义？,绩效考核六大功能,鼓励士气,论功行赏,解决问题,人力开展,意见沟通,前程规划,绩效考核,六大功能,绩效考核好处,对个人？,1、满足职业开展需要,2、完善个人能力,3、获得成就感,绩效考核好处,对酒店？,1,、实现业绩,2,、制定科学可行目标,3,、提高员工积极性,绩效考核中,HR,与直线经理的角色分工,HR,开发绩效考核系统,为评估者及被评估者提供培训,监督和评价该系统的实施,参与规划员工开展,直线经理,设定绩效目标,提供绩效反响,填写评分,参与规划员工开展,针对绩效考核系统向HR提供反响,员工将企业与小组的工作目标融入业绩方案,酒店的业务方案是自上而下,资源需求,部门的目标,分店的目标,小组与个人的目标,酒店的战略目标,酒店的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,二、酒店绩效考核流程,三、酒店绩效考核流程,第一步：获取对该系统的支持,管理层支持,寻求雇员投入,第二步：选择适当的评估工具,实用性,本钱,工作性质,第三步：选择评定者,第四步：确定评估的方案,第五步：保证评估公平,管理层评审,上诉系统,第一步：获取对该考核系统支持,管理层支持,1,、减少阻碍,2,、帮助开路,3,、相互承诺,寻求雇员投入,1,、进行必要培训，掌握考核技能,第二步：选择适当评估工具目标分叉树,行为表现管理,薪酬,个人开展方案,行为评估/反响,设立目标,奖金,工资调整,与公司同成长,提高表现标准,策略统一,设立目标的,7,个步骤,以酒店中层为例,确定目标完成的日期,第七步,列出为达成目标所必需的,合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，,找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原那么的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,第一步,第二步：选择适当评估工具,四格评估表,1.,是优点，但目前并不急需，或对当前职位影响不大。,2.,是优点，并需要进一步强化。,3.,是不足，但目前并,不急需改善和提高,4.,是不足，并且目前急需发展和提高。,举例一,关键业绩指标KPI的制定方式,第一步：开发业务“价值树,“价值树,ROIC,第二步：确定影响大的“关键业绩指标,第三步：将“关键业绩指标分配给有关经理,第四步：确立关键具体指标,影响巨大的“关键业绩指标,对效益敏感性高,与基准相比有相当大变化的潜在能力,落实到人的“关键业绩指标,总裁,经营副,总裁,经营副,总裁,部门,经理,具体指标,00,01,02,举例三,第一步：开发业务“价值树,资本投,资回报,利润,品牌,销售,收入,本钱,文化,品质,举例三,潜在可能的“关键业绩指标,营业额,客房入住率,员工、顾客,设计、宣传,产出率,人力,原材料,价值,形象,素质,能力,培训、考核,知识、技能,第二步：确定影响大的“关键业绩指标,举例三,潜在的“关键业绩指标在百种指标中筛选,客房入住率,餐厅营业收入,本钱控制,人力投入,库存数量,顾客满意度,员工满意度,资金回收,根据变化影响情况，确定关键业绩指标,15,4,12,9,9,17,10,12,选定后分别交给有关经理去执行,第三步：将“关键业绩指标分配给有关经理,举例三,营销部,客房入住率,餐厅营业收入,顾客满意度,.,人力资源部,员工满意度,人力投入,.,采购部,本钱控制,库存数量,.,财务部,资金回收,本钱控制,.,月度,季度,1,年度,报告频率,每日,第四步：确立“关键业绩指标,餐厅营业收入,人均消费提升,10%,顾客增长率,6%,出品创新,50%,销售技巧,50%,一季,二季,三季,四季,100% 80% 80% 100%,举例三,强调附加推荐,每月,1,次销售培训,每月更新菜谱,每月推出,3,个新菜,强调适合消费,说明性目标,平 衡 记 分 卡,( Balanced Business Scorecard ),财 务 视 角,股 东 对 企 业 治 理 的 评 价 如 何 ？,顾 客 视 角,企业留给顾客的印象如何？,组 织 学 习,能否持续变革和进步？,流 程 视 角,主 业 流 程 效 率 如 何 ？,业 务,战 略,举例四,某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系,纬度,目标,衡量指标,任务目标,财务,客户,内部流程,学习及发展,举例四,360,度评核,360,度评核,同事,下属,上级,其他,第三步：选择评定者,对下属员工进行客观的绩效考核；,熟悉、安排并完成绩效面谈；,跟进员工绩效改善情况；,配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作；,有学习力、创新意识、理解能力；,以身作那么；,乐于助人，关心员工；,虚心向他人学习的态度；,第四步：确定评估的方案,时间考核周期、考核工作完成时间,地点工作指标考核点、面谈地点,人员被考核者和考核人员、监督人员、指导培训人员,方法选择考核工具和标准,本钱考核后的薪酬本钱,第五步：保证评估公正,管理层再评审,多方位评估,指标具体化,制度严谨,上诉系统,三、酒店常用绩效考核方法,排序法,比较对象,考查对象,甲,乙,丙,丁,戊,甲,乙,丙,丁,戊,处理问题能力,学习态度,硬性分布法,1%-5%硬性淘汰,日常行为尺度评价表法,考评点,评分标准,评分,考评结果,衣着和仪表,5,优秀（你所知道的最好的员工）,良好（超出所有标准）,3,中等（满足所有标准）,2,需要改进（某些地方需要改进）,1,不令人满意（不可接受）,自信心,可靠程度,态度,合作,知识,日常行为定位等级评价法,例子：咨客处理客户关系,行为,打分（,1,6,）,经常替客户打电话，给他做额外的查询,6,分,经常耐心帮助客户解决很复杂的问题,5,分,当遇到情绪激动的客户会保持冷静,分,如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说,“,对不起,”,3,分,忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟,2,分,一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系,1,分,日常行为观察量表法,例子：餐厅经理管理技能,行为,打分,为员工提供培训与辅导，以提供高绩效,向员工清晰说明工作要求,适度检查员工的表现,认可员工重要表现,告知员工重要信息,征求员工意见，让自己工作更好,关键事件法,日常行为记录关键事件法,情境,行动,目,标,结,果,四、酒店薪酬体系,薪资结构设计要素,人事费用率分析,人事费用,营业额,人事费用率,= * 100%,人事本钱包括：,工资根本工资、岗位补贴，加班工资、工龄工资等,生理保障,福利福食、住宿、保险、出差补助、交通等,平安保障,奖金绩效奖、年终奖等,精神保障,奖金考核等级,绩效奖金,A,200,B,150,C,100,D,50,E,0,绩效考核与薪酬挂钩举例,指标项目,指标得分,奖金得分,晋升评分,业绩指标,A,70,40,行为指标,B,30,60,综合得分,C,A,70,B,30,A,40,B,60,指标项目,指标得分,奖金得分,晋升评分,业绩指标,A,80,50,行为指标,B,20,50,综合得分,C,A,80,B,20,A,50,B,50,主管人员综合评定,一般员工综合评定,组合权重可以自定义,绩效考核与薪酬挂钩举例,员工薪金,每月薪金,=1000+500+1000*2=4500,元,员工每月薪金=根本工资+岗位工资+绩效工资*考核系数,课程结束,感谢各位！,