企业文化管理实务培训讲座

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,企业文化管理实务,让企业文化真正,“落地”,主讲：周雪梅,1,理念第一 方法第二，让我们的管理,更有效,：价值最大化原则,更人性,:,以人为本原则,更积极,:,创新原则,更规范,:,科学原则,更适宜,:,权变原则,更持久,：基业长青原则,更先进,：前瞻性原则,本课程目的,:,2,主要内容,1,、中国企业面临的挑战,2,、谁在重视企业文化,3,、企业文化究竟是什么,4,、企业文化的作用,5,、企业文化从哪里来,企业文化认知篇,企业文化实践篇,1,、企业文化塑造的本质,2,、企业文化的提炼,3,、企业文化与领导者行为,4,、企业文化的落地,5,、企业文化塑造的误区,上 篇,下 篇,3,中国企业面临的新环境,新挑战,中国政府的新的发展战略,体制改革深化带来的冲击,世界各国对中国崛起的反应,经营环境国际化,国内市场的高度竞争与机遇,技术革命带来的机遇与风险,对企业承担社会责任的呼声,经营管理手段的全面升级,“创新型”企业不断战胜“资源型”企业，各种创新型的盈利模式不断出现，旧的赢利模式被颠覆,企业利润的“高原现象”, ,4,企业人力资源管理面临的新挑战,劳动力需求的多元化,国家保障等体系的健全，更加开放、自由的择业环境,相关法律法制化的步伐加快，规范化伴随着严格化的新任务、新程序及新方式,仅仅依靠物质奖励来激励员工变的越来越不适宜,工作本身所需要的体力在减少,所需要的智力和认知力在增加，“知识型”人才的增加，管理的不确定性因素加大,人力资本有了很大的流动性,企业无形资产在提高,跨文化管理的难度陡然增大,组织模式的不断变迁，多种新型人力资源管理方式的出现，使人力资源管理的专业化程度不断提高, ,5,企业失败十六大原因,资金匮乏（70%企业失败的共同主因）,过分依赖某人或某项技术、人力资源缺乏,缺乏有效率的管理系统,对公司宗旨和远景缺乏适当规范,缺乏财务规划与审核制度,缺乏良好的市场区隔与行销策略,缺乏对竞争者及市场的了解,无法建立企业共识目标,缺乏规范化的管理流程,经营者过分关注技术因素而忽略企业规划,公司难以形成核心层或意见不一，相互排斥,领导能力危机导致不自信，不敢改革,企业以前的优势已转变为劣势，经营者无心或无力对其变革,经营层分工不科学，职能不清晰,无视市场饱和点和临界点，忽视常识，追求一时之风,未能将主要力量放在业务上，分散精力,6,1、脑 病经营决策,2、神经病管理执行,3、心脏病资金循环,4、骨骼病组织架构,5、肠胃病收益机能,6、肝 病循环机能,7、肾脏病监督机能,8、肺 病沟通机能,9、皮肤病广宣策划,10、艾滋病企业文化,企业中病态分类,7,“,夫四时阴阳者，万物之根本也，所以圣人春夏养阳，秋冬养阴，以从其根，故与万物沉浮于生长之门。逆其根，则代其本，坏其真矣。故阴阳四时者，万物之终始也，死生之本也。逆之则灾害生，从之则苛疾不起，是谓得道。道者，圣人行之，愚者佩之。从阴阳则生，逆之则死，从之则治，逆之则乱，反倾为逆，是谓内格，是故圣人不治已病治本病，不治已乱治本乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎！,”,摘自,黄帝内经,.,素问,.,四气调神大论,8,企业文化管理的先进性,它把“人,”,字放大,由以物为中心,以利润为中心,以生产为中心,以效率为中心,转变为以人为中心,.,文化实际是对人的一种设计,.,文化的本质是,“,人化,”,文化的功能是,“,化人,”,感动人,培育人,熏陶人,改变人,.,9,战略,结构,制度,人员,作风,技能,最高目标,帕萨斯的,7S,模型,分组研讨,作为一个企业的,CEO,，您认为企业要想得到持续稳定的发展，请将以下七个要素按照重要程度排序，并说明理由。,10,真正相信文化力 ？,有谁,11,计划经济只需“商品力”,严格地说是产品的概念。,企业成长的三个阶段,商品力,改革开放之后才知道“销售力”的重要,采购员这个职业消失了,现代企业才强调企业的文化力,“资本的扩张是打字，文化的扩张是复印。”,销售力,文化力,（向内的力）,（向外的力）,（综合力）,12,观念支配下的某种心态，,各种心态组合成的人际关系,人际关系直接影响企业运作,礼治君子，法治小人。,临时抱佛脚，佛脚在哪里？,佛在心里，文化在哪里？,“用心去感受”与“心态是文化的外化”,案例：曲先生的破产,（从资产千万到不名一文）,文化力是一种通过改变观念、影响人们心态的力量,（一）,13,文化力是一种通过改变观念、影响人们心态的力量,（二）,调整心态,转变观念,确立观念,企业理念,学历,能力,素质,心态,理念,知识,运用,效率,方向,合力,分享寓言：三只老鼠,14,案例 1,“打土豪，分田地”（方法与目的）,“三大纪律八项注意”（禁则）,文化力的形成（一）：语言表述的意义,企业理念,思想观念,员工心态,为什么要有说法,案例 2,“传统文化毛泽东思想邓小平理论”,“面对同样一根金条，你能说出谁更道德？,那些人嘴上说的是主义，心里想的是生意。”,15,文化力的形成（二）：游戏规则决定心态,麻将,桥牌,围棋,企业的产权制度、分配制度、人事制度,盯住对家，防着上家，看着下家,配合得好，以弱胜强；配合不好，虽强亦败。,全局观念，不争一池一地；一招不慎，满盘皆输。,员工的心态,直接影响,16,文化力的形成（三）：贯彻推行中的基本点,高境界,大能量,大能量,中境界,大能量,低境界,高境界,中能量,中能量,中境界,中能量,低境界,高境界,小能量,小能量,中境界,小能量,低境界,企业高层人物的境界与能量,17,文化力的形成（三）：关于“灌输”,士兵突击,主导与主体,谁来敲响第一声,“自上而下”与“共同参与”？,共识与共鸣,内容，方法，还是提法？,18,结论,无论是一个国家、一个民族，还是一个企业，如果缺乏凝聚、整合人们思想与支配人们行动的健康向上的文化精神，都是不可能团结奋斗的。,（ 有谁真正相信文化力,？,）,19,企业应用,20,企业文化的二元性,企业内涵的外在表现,企业管理的特有方式,21,文化的内涵,文化是一系列习俗,规范和准则的,总和,即人们在实践中所创造的物质财富和精神财富的总和,.,它起着规范,导向和推动社会发展的作用,.,文化是后天获得的,慢慢积累的,可变化的,有其特征的,由团体成员共享的,.,文化根植于人们内心,不管人们如何忽略它,.,22,企业文化不是什么？,丰富员工的业余生活,聘请文化界人士加盟企业,员工统一着装、每天唱厂歌,在媒体上宣传本企业,开发企业口号,花衣裳,垃圾桶,23,企业精神,企业宗教,企业风气、氛围,企业价值观,团队成员互动预期,企业文化是一个正因为拥有很多的意思而终至几乎毫无自己的意思的词。,企业文化是什么？,24,日本崛起的故事,日本作为一个战败国，战后几乎变成了一片废墟，经济处于停滞状态。幸存下来的工厂，由于缺乏原料和燃料而闲置。饥饿严重威胁着人们的生命，严寒和病魔使人大量死亡。是什么原因促使日本经济发展得如此迅速 ?,美国的有识之士，仔细研究日本的管理机制，终于发现了日本揉和西方管理优点并有日本特色的企业文化，发现它造成了员工对企业的,忠诚,，造成了企业强大的凝聚力和竞争力。这一切使美国醒悟到“日本企业成功的关键，在于传统精神与西方管理技术的成功结合。”学者们认为：美国经济速度落后于日本人根本原因是,企业文化,，而不是经济政策。,25,兴起的标志,美国管理界出版了四部名著,威廉 大内,: Z,理论,安东尼 阿索斯与理查德 帕斯卡尔,: ,日本管理艺术,泰伦斯 狄尔与阿伦 肯尼迪,: ,企业文化,托马斯 彼得斯与小罗伯特 沃特曼,: ,追求卓越,1980年秋，美国商业周刊杂志提出企业文化（,corporate culture,CC）,的概念，认为企业文化主要是指,价值观,，这种价值是为公司的活动、意见和行动树立榜样，通过经理的实践逐渐灌输给员工，并传至接班人。,26,企业文化,企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,并为全体员工所认同的,带有本企业特点的,使命,愿景,价值,观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践,管理制度,员工行为方式与企业对外形象中的,体现,的,总和,.,“,企业文化就是企业做事的方式,”,27,企业文化的“三入”法则,入脑,入心,入行,理智,意愿,行为,28,企业文化,现代企业经营管理的哲学,哲学,：说出道理来的成见。（金岳霖）,“哲学”体系架构,宇宙论,人生论,知识论（方法论）,企业,企业为什么存在？,企业要到哪里去？,企业到达目的地的关键点？,企业发展的阶段目标？,企业经营管理的核心要素？,5个核心问题,经营哲学,29,企业文化在中国的“五多无少”现象,模糊的多清楚的少,相信的多行动的少,实践的多有效的少,开头的多坚持的少,摸索的多体系的少,30,企业文化的结构,物质层,制度层,精神层,企业名称、标志、商标、纪念品等。,企业的各种规章制度、流程和企业风俗。,企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。,31,一,、精神层,企业精神：,我们是什么样的人？,企业宗旨：,为了谁？,企业目标：,要达到什么目标？,企业愿景：,要发展成什么样子？,经营理念：,经营中如何做？,企业作风：,做当中怎样行？,企业文化的三个表现层次,32,托马斯 彼得斯与小罗伯特沃特曼,: ,追求卓越,谈到的核心价值观,贵在行动,紧靠顾客,自主创业,以人促产,倡导价值观,不离本行,精兵简政,宽严并济,33,1、体现企业文化的基础制度,2、关于企业文化的特殊制度,3、,已经深入人心的企业风俗,4、体现个性特点的行为规范,制度层,34,1、企业口号条幅,2、先进人物介绍,3、,企业故事汇编,4、仪式典仪、企业特色活动,5、传播网络信息,物质层,35,企业文化的重要性,企业发展战略需要文化来支持,来传播,企业的形象需要文化来塑造,企业员工的心要企业文化来凝聚,企业与生俱来需要文化,企业文化对员工不仅有一种无形的精神约束力,还有一种无形的精神驱动力,企业文化是最有价值的无形资产,36,企业文化的内涵,奠定价值体系的,因果关系,统一目标系统的,思想共识,铸就行为模式的,团队习惯,缔造评价标准的,结果预期,37,关注企业中的“亚文化”现象,38,什么是亚文化？,亚文化（,subculture,）,:,又称集体文化或副文化，指与主文化相对应的那些,非主流,的、局部的文化现象，指在主文化或综合文化的背景下，属于某一区域或某个集体所特有的观念和生活方式，一种亚文化不仅包含着与主文化相通的价值与观念，也有属于自己的独特的价值与观念，而这些价值观是散布在种种主导文化之间的。亚文化是一个相对的概念。是总体文化的次属文化。,39,什么是企业亚文化,在一个发展成熟的企业中,企业成员会寻找与自己认知、态度、沟通方式、共享价值、共享经验、个人特质、地位、教育背景等相类似的人,然后聚集在一起,这就是所谓的小团体或亚团体。这个团体有自己独特的文化就成为企业的亚文化。,40,企业文化与亚文化的调和,请问在您的企业目前的情况下，营销、生产、售后、管理这四个部门，哪一个更重要？请按照重要程度排序。,41,企业文化与亚文化的调和,如果企业主文化过于柔弱,而是众多的亚文化各自为政,企业文化的积极作用就会大大降低；,而主文化过于强大，扼杀了团队或集体的亚文化，企业文化也会陷入僵化、缺乏开放创新的境界。,“和而不同”是企业文化与亚文化的最高目标,42,结论,企业文化是企业的“哲学观”,企业文化是企业的“灵魂”,企业文化是企业的“,DNA”,企业文化是企业管理的理论、实践与艺术的“集大成者”,43,企业应用,44,1,、单一维度关照下的企业文化作用达成员工共识,建立共同愿景,增加员工的凝聚力,增加员工对组织的承诺和满意感,企业文化与员工满意度成正相关,企业文化的作用,45,2,、二维视角关照下的企业文化作用增进企业绩效,导向功能,构筑核心能力，,激励员工,约束与控制员工行为,变革的桥梁,企业文化与企业的效益成正相关,46,3,、三维视角关照下的企业文化作用实现企业持续发展,企业文化是企业在经营领域内持续稳定发展的基石。,产品、市场与企业文化的结合是经营领域的决策关键。,企业要使组织机构、企业文化和组织适应能力三方面适应经营领域。,企业文化有利于企业的未来发展,47,结论,“自然发展的企业文化容易导致不健康的文化，而提升绩效的文化需要管理层长期的努力。 ”,约翰,科特,48,企业应用,49,有人群的地方就存在文化,50,企业文化,社会形态,行业特点,公众价值取向,传统文化,技术水平,劳动力供求,地域文化,市场环境,CEO,产品服务特性,竞争,组织结构,企业文化的形成要素,51,宏观层面,社会形态,技术水平,公众价值取向,传统文化,52,中观层面,行业特点,地域文化,市场环境,劳动力供求,53,微观层面,CEO,组织结构,产品（服务）特性,竞争,54,CEO,在企业文化的形成中至关重要,企业文化是“老板文化”吗？,55,德鲁克留给人类的最后智慧,关于,CEO,的职责,56,“首先要说的是，,CEO,要承担责任，而不是 权力。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。,CEO,要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此，,CEO,的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。,CEO,是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。这意味着,CEO,应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。到目前为止，只有少数,CEO,这样做了。整合组织内外的信息是,CEO,未来的主要工作之一。,57,同样重要的是，只有,CEO,才能做的就是决定我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？更为困难的是决定我们的事业不应当是什么？一旦做出了以上的决定，,CEO,才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。,58,CEO,要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。,CEO,必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。,CEO,要配置组织的一项特殊的稀缺资源,高绩效的人。一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。,CEO,的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。,59,最后，这是一个很重要的最后，,CEO,要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为，太多的,CEO,认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠,CEO,身体力行做出来的。”,（,2004,年,10,月,1,日，他在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”的回答）,60,创建者对企业文化的影响,山姆 沃尔顿,:,沃尔玛,比尔 盖茨,:,微软公司,托马斯 沃森,: IBM,公司,亨利 福特,:,福特汽车公司,盛田昭夫,:,索尼公司,弗雷徳 史密斯,:,联邦快递, ,企业文化常常反映创建者的理念和倾向,61,结论,企业文化不能等待其“沉淀”，而要去思考、挖掘并塑造；,企业文化的形成要素虽然很多而且复杂，但我们要清楚水一定是要向底处流的根本规律，因此修渠在先，而企业的高层就是企业文化的“挖渠人”。,62,企业应用,63,测评问题,企业状况,存在的问题,改进计划,公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众,公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。,公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度,公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作？,公司更换新的领导人，企业的方化和经营状况会不会随之改变。,哈佛大学提出的关于企业文化,5,个测评问题,64,企业文化的类型,强,vs.,弱,有益,vs.,有害,有适应能力,vs.,不适宜,65,强企业文化的特点,企业运行以一个清晰而又被广泛理解的经营理念为指导,管理阶层投入大量时间于信息的交流和价值观念的强化,价值观念被广泛地,深深地认同,企业特点鲜明,企业价值观被明确陈述,致力于招聘与本企业文化相适宜的员工,66,有害的企业文化的特点,企业内部关系复杂,派系丛生,反对任何变革,企业人员对外界好的经验,好的管理方法及新思想不感兴趣, ,67,有适应能力的企业文化的特点,愿意接受变革,愿意接受采取新战略时带来的新挑战,鼓励和奖励创业,革新精神,注重对新产品开发的投入,支持对新思想公开地探讨,把满足顾客,股东及员工的利益放在至高无上的地位,主动,积极的寻找新方案, ,68,世界顶级企业文化的共性,不把追求利润作为唯一的目标,对顾客的服务精益求精,致力于创新,人的价值高于物的价值,鼓励员工思考和学习,好公民,69,塑造企业文化从什么时候开始？,人力？,财力？,物力？,企业文化建设是大企业的事；,我们企业已经十年了，不做企业文化不也在快速成长吗？,企业文化我知道有效果，可是太慢了？,员工才不管你是不是做企业文化，只要工资发得足够高就行了？,70,目前中小企业文化建设的普遍问题,核心管理层的认识偏差,核心价值观缺失,企业文化不成体系,价值观偏执,企业文化僵化,价值观错误,战略先于企业文化, ,71,企业文化变革的条件,大规模危机出现,企业的最高目标发生重大变化,企业所处环境发生重大变革,领导职位易人,组织新而小,组织文化弱, ,72,企业文化变革的途经,进行组织文化分析,确定需要变革的文化因素,向员工明确说明变革的重要性,任命具有新观念的新领导,发动一次组织重组,建立新人员管理体制,改变人员招聘及社会化过程,引入新故事,新典礼来传播新观念,73,不是可有可无的文化活动,不是表面的对外宣传活动,不是口号式的鼓动活动,不是简单的管理活动,不是事后的总结活动,不是灌输式的政治思想工作活动,企业文化建设活动的本质,74,结论,塑造企业文化其实就是在塑造企业，不是另外建一套班子做企业文化工作，而是在日常的经营活动中，以企业文化的这套管理理论为指导，以,变革的方式,进行一场新的管理提升运动，范围涉及到企业管理的每一个角落，唯有发挥其作用才是真正的追求。,塑造企业文化的核心就是,“人心”,工程。,75,企业应用,76,企业文化的基本特点,1,精神性；,5,机制性；,2,独特性；,6,历史性；,3,主体性； 7发展性；,4,共享性； 8恒久性。,特点：“偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉”，“不易形成，不好模仿，不能替代”,77,使命、宗旨,愿景,战略,组织,行动,评估,持续提升,企业文化的核心要素,企业精神,经营理念,企业作风,核心价值观,短期目标,任 务,78,企业文化的核心要素,企业精神：我们是“什么样”的企业？,宗旨: 你选择的市场及存在的价值,使命: 在宗旨所规划的方向, 必须完成的阶段性任务,价值观: 建立共识及愿景的核心基础,（包括核心价值观和分价值观）,愿景: 宗旨或使命实现时的景象,经营理念：经营中如何做？,企业作风：做当中怎样行？,79,案例：阿里巴巴的企业文化,1,、远景目标,成为一家持续发展,102,年的企业成为全球十大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴,2,、使命：,让天下没有难做的生意！,3,、价值观,客户第一,：关注客户的关注点,为客户提供建议和资讯,帮助客户成长,团队合作,：共享共担，以小我完成大我,拥抱变化,：突破自我，迎接变化,诚信,：诚实正直，信守承诺,激情,：永不言弃，乐观向上,敬业,：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情,80,案例：蒙牛的企业文化,企业精神,：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。,经营理念,：百年蒙牛强乳兴农,公司的承诺,对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。,公司的用人原则,：公开、公正、公平；人才标准：有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。,81,“十二字”基本方针：,服务 协调 激励 管理 监督 控制,蒙牛人的座右铭,：,小胜凭智大胜靠德,以蒙牛事业为己任，不已蒙牛利益为己任,大道行简。把复杂的事情简单化，把简单的事情座完美,世界上没有奇迹，只有专注和聚集的力量,当今社会，观念和思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要,82,同仁堂的企业文化,83,同仁堂的企业文化,古训“炮制虽繁，必不敢省人工； 品位虽贵，必不敢减物力。”,同仁堂经营理念“诚信为本，药德为魂”。具体体现是以患者为中心的“以义取利，义利共生”的行为理念。它所形成的是“德、诚、信”的思想和诚信文化。,84,同仁堂报、同仁堂历史连环画,85,案例：郎进集团的企业文化,德,慧,益,朗进科技 “心”天地,心,境界,中,86,什么样的企业文化是最理想的成功的？,鼓励员工实现组织的目标；,创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围；,让员工在组织中实现自己的人生目标；,创造公平的环境，让优异的员工充分施展才能；,创新企业机制，让平凡的员工做出不平凡的业绩。,87,核心价值观,改进计划,市场观,质量观,营销观,竞争观,服务观,出口观,资本观,品牌观,技术改造观,创新观,人才观,请从以下十个方面检查一下你企业的核心价值观,88,小结：构成企业文化的五大要素,企业环境,(,塑造企业文化的外部条件,.,为其基础,):,内部环境和外部环境,软环境和硬环境,.,价值观念,(,企业的基本观念和信念,.,为其核心,),英雄人物,(,员工行为模仿效法的典范,.,为其人格化,):,共生英雄与塑造英雄,典礼仪式,(,围绕自己企业文化的宗旨而组织的能体现自身价值与追求的各项活动,.,为其外在表现,):,庆典,会议,活动,文化网络,(,企业文化沟通,传递的渠道,.,为其手段,):,轶事,故事,机密, ,89,企业价值观（精神）的提炼,实,准,新,特,企业的核心价值观的确立是一个反复调查,反复诊断,反复提炼,反复讨论,反复提升的过程,.,90,国外知名企业的企业精神,三菱公司,:,以人保产,夏普公司,:,诚意和创意,佳能公司,:,自发,自治,自觉,可口可乐,:,胜利是最重要的,波音飞机公司,:,以服务顾客为经营目标,杜邦化工公司,:,化工产品使人们的生活更美好,麦当劳,:,以客为尊,一切为你,沃尔玛,:,尊重每一个员工,服务顾客,每天追求卓越, ,91,结论,企业文化的表达虽然千姿百态，但一定要“内外兼修”；,企业文化是张扬企业个性的最佳舞台；,企业文化是企业形象的名片；,企业文化是员工心灵向往的花园。,92,企业应用,93,企业现象点滴,和部下打麻将；,“开心农场”游戏；,大块吃肉大碗喝酒才是真弟兄；,情面大于法理；,老板几点上班都没关系；,着装是部下的事情；,高层车位的设置；,食堂分餐制,94,企业文化建设的组织保证,宣传部门,?,行政部门,?,工会,?,人力资源部门,?,外界专家,?,党委,?,企业文化部,?,所有部门,?,企业主要领导人,?, ,95,培育企业文化的途径,灌输教育方式,榜样引导方式,环境影响方式,感情投资方式,形象体现方式,案例强化方式,研讨：请按照重要程度给以上要素排序,96,领导者与企业文化建设,倡导者,推动者,示范者,管理者,创新者,企业惯例,传统,97,企业文化的影响方式,上梁不正下梁歪,自上而下,标杆管理,榜样的力量是无穷的,亲历亲为,身教大于言教,向上看,高中层管理人员是关键,98,结论,管理层的行为是企业文化活动的标杆和示范；,管理层的工作作风是企业文化的风向标；,高管是企业文化点睛之笔。,99,企业应用,100,组织文化的来源,组织文化最初来源于组织创始人的愿景和第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。,创始人,的哲学,甄选,标准,组织,文化,社会化,管理者,101,创始人的哲学,联邦快递：弗莱德,史密斯,“行动中思想着”,沃尔玛：山姆,沃尔顿,“想方设法让顾客满载而归”,台塑集团：王永庆,节俭,102,社会化,新成员适应组织文化的过程。,最关键的社会化阶段是成员刚加入组织的时候。,碰撞,原有状态,调整,效率,承诺,离职,103,企业文化的形成历程,信马由缰,暗香浮动,小荷尖尖,搭建魔方,马首是瞻,感性,理性,104,关键点,理念,行为,制度,表象,各种组织文化的形成链条,达成共识是行动的前提,105,企业文化的运作与管理,环境因素,高层主管价,值观与信念,企业资源,多数员工,认知,实质性、功,能性组织目标,精神/思想,目标,企 业 文 化 信 条,规章制度,日常作业,建立典范,与英雄,典礼/,仪式,教育训练,整合转播,外界反应,座谈讨论,问卷调查,员工反应,整理/回忆,影响因素,目标体系,推广与实践,检查与考核,修正与更新,106,企业文化,的落地,内部,外部,宣导培训,行为导向,制度保障,公共关系,产品和服务,语境,各种宣传,各种会议活动,基本行为规范,激励等行为,领导带头,修渠思维,简单原则,火炉效应,107,案例：松下精神的教育训练,一是反复诵读和领会。松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午,8,时，松下遍布日本的,87000,名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。,二是所有工作团体成员，每一个人每隔,1,个月至少要在他所属的团体中，进行,10,分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。,三是隆重举行新产品的出厂仪式。松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。,108,四是“入社”教育,五是管理人员的教育指导。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导者不可推卸的职责和义务，也是在培养人材方面的重要工作之一。,”六是自我教育。松下公司强调，为了充分调动人的积极性，经营者要具备对他人的信赖之心每个松下人必须提出并回答这样的问题：“我有什么点？”“我在学习什么？”“我真正想做什么？”等等，从而设置自己的目标，拟定自我发展计划。,109,法无定法，万法归一,110,结论,企业文化的塑造要体现在工作的细节中；,企业文化无小事；,企业文化如铁杵成针，尚待时日；,工作典型案例的解剖当上升到企业文化的高度时，是文化落地的最好手段。,111,企业应用,112,塑造企业文化的误区,“伪文化”大行其道,企业文化是宣传部门的事情，是“包装”文化,企业文化“口号化”，但不解决实际问题,“两面脸”现象,“一蹴而就”现象,囿于“方法”不敢行动,一时冲动草率行动,113,建立企业文化的“三不要一根本”,首先，不要迷信企业文化,其次，不要糊弄员工,再者，不要貌合神离,最后，打造执行文化才是根本,咱们也买海尔空调！,邻居,114,企业文化的三重境界,第一境：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”,第二境：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”,第三境：“众里寻他千百度，蓦然回头，那人却在灯火阑珊处。”,115,结论,:,企业文化塑造观念是先导，执行是根本,企业文化是企业及员工行为的“导航灯”,员工的行为是企业文化的“影子”,企业文化在企业的现象中得到“锤炼”,116,企业应用,117,企业文化,观念,故事,传播,认同,执行,从“软”到“硬”的历程,凝聚力约束力执行力竞争力,提出理念不算困难，让人认同一个新理念才是困难的。我常想“圣经”为什么,在西方深入人心？靠的是故事，一个个生动的故事。推广某个理念，讲故事,是一个很好的方式。,张瑞敏,118,企业文化将走向何方？,119,企业管理的四个阶段,1.,无知而为,2.,数学量化,3,、,哲学理念,.,4.,无为而治,自动体,第一阶段：经验管理,所有权和经营权未分离,决策没有科学程序（凭直觉）,缺乏合理的规章制度,缺乏合理分工,师傅带徒弟的领导方式,人治而非法治的管理理念,换领导就换制度,管理效果：低效率，低士气,第二阶段：科学管理,所有权和经营权分开,依法治企，制度完善，非常严格,指挥型的领导方式,依靠外部监督进行控制,驱动方式为重奖重罚，胡萝卜,+,大棒,理性管理，不讲情面,人性假设：经济人,管理效果：高效率，低士气,第三阶段：文化管理,管理中心：“物”,人”,理性管理发展为非理性管理,管理重点：人的“行为”,人的“观念”,控制方法：外部控制,自我控制,管理手段：制度管理,制度,+,思想方法,领导方式为育才型,人性假设：经济人,自我实现人,管理效果：高效率，高士气,第四阶段：管理无用,管理中心：人心,管理重点：自我实现,控制方法：机制控制,管理手段：流程,领导方式：支持型,120,交流与答疑,谢谢！,121,