杰出生产经理必备观念与技能培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,杰出生产经理必备观念与技能培训,主讲:吴正如,杰出的生产经理应该具备水平,扎实的专业知识基础,丰富的现场管理经验,正确的作业管理方法,卓越的组织协调能力,良好的交流沟通技巧,独立分析和解决问题的能力,课程说明,第一讲: 生产经理的使命与职责,第二讲: 生产经理与生产管理,第三讲：生产经理与质量管理,第四讲：生产经理与物料管理,第五讲：生产经理与设备和工具管理,第六讲：生产经理与现场管理,第七讲：生产经理与人力资源管理,第一讲,生产经理的使命与职责,地位,立场,管理艺术,使命,职责,权限,素质要求,技能要求,生产经理的地位与界定,在企业中,从纵向结构划分为四个层次:经营,管理,督导和执行,总经理,生产副总,生产经理,车间主任,经营层,管理层,督导层,班组长,执行层,生产经理对三个阶层人员的不同立场,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;,面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者,的声音说话;,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人,员的立场上讲话.,计划,组织,沟通（培训、下命令、会议）,控制,决策,生产经理的管理艺术,生产经理的使命,提高质量管理与控制能力,提高交货能力与协调能力,降低制造成本与提高经济效益,防止工伤和重大事故的发生,培育企业文化,生产部部长职责,职务名称：生产部部长 签证人：办公室主任,直接上级：总经理助理,直接下级：机加一车间主任、机加二车间主任、三(定子)车间主任、总装车间主任、,五（两器）车间主任、三包组长、驾驶员,辅助下级：仓库管理员、工、模维修员、电工,本职工作：为企业提供保质保量的产品，控制消耗成本，并做好设备的管理。,工作责任：（定期主持生产工作协调会议）,（1）根据销售计划制定生产计划，安排并布署各车间，制订车间生产,计划。,（2）了解采购部备货情况开具生产制造单，转发各车间主任。,（3）定期组织召开车间主任会议，掌握各车间的生产，协调情况，出,现问题给予及时处理。,（4）配合技质部门定期召开质量分析会，并落实技质部对产品质量的检验要,求。,（5） 配合技质部制订生产过程质量检验“三检制”自检、抽检、互检、不,定期走访车间抽查员工产质量问题，发现问题，及时责成各车间改进。,（6）根据技质部质量整改意见，确认后，责成各车间定期整改，直至,复检合格。,（7）对生产计划的各项进度执行力加以检查。,（8）对生产计划及生产进度的适当调整。,（9）督促采购部门货物的到位，并做好跟、催工作。,（10）对销售部门随意变更生产计划，紧急加单或任意取消单能进行适当的限制，在可能加单的情况下，根据人力，组织员工加班，要求上报加班申请，经批准后执行，并考核员工加班的绩效。,（11）根据产能负荷分析资料及员工上班情况，工作时间进行分析，制定合理生产计划。,（12）如何客观原因造成生产交货期迟缓，要提前预测的前提下，及时向销售部反映，销售部可以直接与客户联系，取得允许。,（13）了解与掌握每一天各车间员工到岗情况，及对设备正常运转情况。,（14）组织车间主任长期性监督与操作工人按工艺、按图纸、按标准操作。,（15）做好设备的维护与保养，布置与落实维护计划。,（16）配合技质部、财务部制定生产作业的消耗定额、质量定额、产量定额、成本定额。,（17）制定生产一线员工激励措施与方案，上报总经理助理批准后实行。,（18）组织培训所属员工执行公司各项政策及规章制度。,（19）协助总经理助理做好各车间的数据统计的分析，编制各车间产量、质量、消耗、人员、设备运转情况一览表。,（20）配合技术部绘制各车间的生产作业流程图。,（21）配合办公室做好员工的行政管理工作。,（22）协助技术部安排布置三包产品的工作实施。,（23）同属生产上特殊问题如自己不能解决，可立即上报总经理助理，如总经理助理不在可上报总经理，立即予出解决问题的办法。,（24）主动与各部门保持协作，有效进行沟通和交流，并积极提出合理化建议。,（25）上级临时交办的事务。,领导责任：,（1）对总经理助理负责，行使生产管理权力。,（2）对生产交货期负责，提高操作人员水平，缩短生产周期。,（3）对员工的行为规范负责，要求员工穿厂服、戴厂牌。,（4）对各车间主任的工作能力负责，定期进行考核上报总经理助理。,（5）对生产现场，区域的环境卫生负责，做到5S管理，并对其进行考核打分。,（6）对生产过程的员工工作态度、思想、观念负责，培训员工，提高员工的素质。,（7）对生产设备的正常运转负责。,（8）对生产部的员工请假、休假、病假负责，实行逐级审批制度。,管理范围：,（1）生产部所属员工。,（2）本部的办公设施、生产设备。,本人承诺：本人愿意接受以上作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。,发件人（总经理助理）： 签证人（办公室主任）：,接受（生产部部长）：,注：岗位描述一式三份，发件人，接受人一份，签证人一份备案。,年 月 日,生产经理的权限,公司内生产的指挥和管理权,员工调配权,完善制度权,员工奖惩建议与分配权,推举员工权,合理化建议权,生产经理的素质要求,专业能力,解决问题的能力,组织能力,交流/交际的能力,倾听的能力,幽默的能力,激励的能力,指导员工的能力,培养能力,控制情绪的能力,自我约束的能力,概念化能力,生产经理的技能要求,新老设备,新老技术,新老工艺,新老产品,生产经理与生产管理,现在制造业的瓶颈问题,以生产管理为中心的运作体系,第二讲,1、物料脱节,2、计划不准,3、交期难保,4、协调不周,1、现代生产制造业的瓶颈问题,1、生产与物料管理做得差的现象,经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。,生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。,物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。,生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。,对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。,计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。,生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。,2、生产计划忽略的内容,何时时间,何地地点,何人谁做,何物做什么,为何为什么做,如何做用什么方法,做多少或花多少钱,3、交货延误原因分析图,交,货,期,延,误,管理,材料,订单,用料计划,技术设计,设备工具,错误,紧急采购,效率低下,品质不良,人员不足,计划不当,遗失,资料错误,损坏,变更,不足,资料太慢,交期过短,延误,变更,紧急加单,不良,不足,漏排,4、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难,销售部门,1、销售计划频繁变更,2、计划外任务太多,3、根据客户的要求，中途变更产品的规格,4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实,5、不符合生产周期要求的短期交货项目,6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令,采购部门,1、物料供应延误。,2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求,3、因物料不符合要求，给生产带来困难,设计、工艺部门,1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟。,2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱。,3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生,产安排上的遗漏或差错。,4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度。,5、试制还未结束，就投入正式生产。,生产部门,1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等。,2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。,3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态。,4.车间布置不恰当。,5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。,6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。,组织领导部门,1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。,2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。,2、以生产管理为中心的运作体系,1、销售预测与销售计划,2、客户与销售之间关系,3、合同评审,4、制定主生产计划,5、计划的安排,6、进度管理与交期控制,生产经理与质量管理,ISO9000与企业之间的差距,员工质量意识再造,质量是在工作中制造出来的,品质的“三不政策”,品质不仅仅取决于“品质管理”,第三讲,1、ISO9000与企业之间的差距,宣贯、咨询、认证的时间差距,企业间的素质差距,砸冰箱、海尔员工,2、员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,3、质量是在工作中制造出来的,企业中员工恐吓检验员的事情,企业中成群结队的检验员,企业中的检验员要不要存在,企业中的“片警”式员工,打破“定岗、定员”组织体系，实现“交叉式多能型”组织体系。确保“一开始就避免不良品的产生。,不制造不良品；,不流出不良品；,不接受不良品.,4、品质的“三不政策”,最高主管的决心和承诺,调整品管组织与功能,推行全员参与的活动,建立适用的制度化、标准化,运用统计手法持续不断的改善,建立员工满意的企业环境,重视教育训练,建立好的环境品质,要有好的供应商,争取品质要求严格的顾客,品质不仅仅取决于“品质管理”,生产经理与物料管理,了解物料管理的意义,ABC管理法,安全存量,物料的收发运作,好的仓库要做到,第四讲,1、了解物料管理的意义,物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。,2、ABC管理法,A,B,C,1、金额占总采购金额的70%,2、种类占总采购种类的10%,1、金额占总采购金额的20%,2、种类占总采购种类的20%,1、金额占总采购金额的10%,2、种类占总采购种类的70%,3、安全存量,安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。,安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。,安全的前提是不会发生停工待料的事故。,4、物料的收发运作,物料收发程序,1、原辅材料入库管理,2、原辅材料出库管理,3、半产品入库管理,4、半产品出库管理,5、退货补料的管理,6、成品入库管理,7、成品出库管理,5、好的仓库要做到,平面规划合理；靠近车间现场。,立体储存空间；通道照明光亮。,防水防火预防；防压防盗周详。,包装标识规范；验点程序正常。,依序摆放整齐；卡物保持一样。,发领提前准备；缺料马上补上。,呆料及时处理；避免空间乱脏。,盘点日日彻底；5 S 活动经常,。,生产经理与设备管理,公司设备的日常“三级保养”,第五讲,1、 公司设备的日常 “三级保养”,1、一级保养由操作人员负责,2、二级保养由班组长负责,3、三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查：,a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；,b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；,c.润滑系统是否足够；,d.各部位螺丝是否松动；,e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责(中）,工作中：,a.不得超越设备性能范围外的工作；,b.因故离开机器时应请人照看或停机；,c.注意运转情况，有否异常声音、振动、,松动等情况；,d.轴承或滑动部位有无发烫现象；,e.油路系统畅通与否；,f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；,g.发现不良，应立即报告。,一级保养由操作人员负责(下）,工作后：,a.取下工作物;,b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;,c.检视设备各部位是否正常;,d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;,e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；,特殊部位的润滑及定期换油；,突发故障的排除及精度的调整；,一级保养人员异常报告的处理；,机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；,每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；,新设备的安装与试用。,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。,做定期保养日程，定期保养实施精度校正。,协助二级保养人员的请求。,委托外部、专家修理、保养,2、何谓TPM,T：Total (全员参与）,P：Productive（生产性）,M：Maintenance（保全）,全员参加的生产性保全活动,指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理,部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员,工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生,产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，,挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率,企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型,企业。,TPM的目标及期待效果,四大目标：,灾害“零”化,故障“零”化,不良“零”化,浪费“零”化,期待效果：,有形效果,无形效果,提高品质,降低成本,缩短生产与管理周期,库存量的减少,提高劳动生产率、设备效率,工作浪费的减少,减少市场投诉,减少各类损耗,杜绝安全隐患,改善提案件数的上升,有形效果,无形效果,增强员工的改善意识,提高员工的技能水平,培养积极进取的企业文化,围绕：QCDSM,生产经理与现场管理,现场管理的法则,生产现场管理的8条基本原则,5问必答,5S活动,现场精益管理IE,目视管理,看板管理,第六讲,1、现场管理的法则,了解并于现场保持密切的接触，是效率化管理生产线的第一步骤，因此，有5条现场管理的法则需遵守：,当问题（异常）发生时，要先去现场；,检查现物（有关的物件）；,当场采取实行处理措施；,发掘真正的原因并将它消除；,标准化以防止再次发生。,2、生产管理的8条基本原则,1、,后道工序是客户,2、必达生产计划,3、彻底消除浪费,4、作业的标准化,5、有附加价值的工作,6、作业周期时间的控制,7、产品质量的改善,8、积极对应变化,3、 现场改善的5问必答,问5次为什么”-挖掘问题方法,“为何你将铁屑洒在地面上？”,“因为地面有点滑，不安全。”,“为什么会滑，不安全？”,“因为那儿有油渍。”,“为什么会有油渍？”,“因为机器在滴油。”,“为什么会滴油？”,“因为油是从联结器泄漏出来的。”,“为什么会泄漏？”,“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,4、5S活动,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。,整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。,清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。,清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。,素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。,5、现场精益管理IE,工业工程（Industrial Engineering）,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。,工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,精益生产的基本保证；,降低成本的有力“武器”。,6、目视管理,目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.,由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生,:,Q(品质):异常及问题的浮现化,C(成本):浪费,不均,不合理浮显化,D(交期):延误及进度状况明确化,S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识,M(士气):团队意识和人员合作态度信念化,作业管理,利用照片,图片 制成标准书.,工具,零件放置的颜色管理.,异常报警电灯.,限度样本.,利用区域,颜色别的棚架标示.,半成品放置标示.,控制图标示及控制管理.,人员的配置图.,危险区域标示.,物流放置标示.,生产进度管理板.,生产计划板.,总产量标示板.,工作指示板.,检验,工具,量具管理.,不量品样本.,不量的直方图管理.,检验仪器的精度标示及校验标签.,问题异常分析板.,加油口的颜色标示.,操作台上现有物品的顺序指引.,危险动作的颜色区分.,换模部位与固定部位的颜色区分.,定期保养标示.,发生异常,停止及启动的指示灯.,螺栓的配合记号.,过程管理,品质管理,设计管理,7、看板管理,就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.,生产经理与人力资源管理,企业的留人方法,根据人格类型进行激励,机制建设,第七讲,1、企业的留人方法,没有规矩不成方圆制度留人,工作着是愉快的事业留人,家的感觉真好企业文化留人,得人心者得天下感情留人,有钱用在刀刃上福利留人,指挥型员工的激励,关系型员工的激励,智力型员工的激励,工兵型员工的激励,2、根据人格类型进行激励,3、机制建设,员工业余文化生活,绩效考核与合理的薪酬设计,阶梯式的用工与动态式的管理,谢谢合作!,