不良决策案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第五章 案例分析作业,杰拉尔德,班瑟发动了一场可乐之战,可口可乐（www.coca-）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的,产品生产和产品促销整体战略,。,两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。,9/29/2024,1,装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。,装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。,可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业,建立了一个较高的进入壁垒,。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。,9/29/2024,2,第二，旨在建立全球品牌的,大量广告投入,（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经,实现了其产品的差异化,。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。,这一,差异化,战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。,但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德,班瑟（Gerald Pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。,9/29/2024,3,班瑟的战略是生产一种,低价位,的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。,这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。,讨论题：,1可口可乐和百事可乐的竞争战略是什么？,2杰拉尔德,班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？,9/29/2024,4,第六章 案例分析作业,阿迪达斯的不良决策,如果你是一位长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。 Adidas是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯的运动鞋。,阿迪达斯的优势在于试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋，采用袋鼠皮绷紧鞋边，四钉跑鞋和径赛采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配这一领域的国际竞争。,9/29/2024,5,20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育产生了兴趣，成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为休闲而穿跑鞋。尽管如此，,为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。,20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brooks）、新布兰斯（New Balance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办，在1972年,9/29/2024,6,举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相，穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。,耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案，它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元，而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。,今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。,耐克公司的成功源于两点：,(1)研究和技术改进；(2)风格式样的多样化。,公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，包括人体运动调整摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对改进的鞋和材料的不断的试验和研究。,9/29/2024,7,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择，吸引了各种各样的运动员，并,向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。,到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“荣誉称号”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。,9/29/2024,8,问 题,1到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？不确定性在其中扮演了什么角色？,2耐克公司的管理者制定了什么决策使它成功？,3你认为阿迪达斯的管理者今天能采取什么措施纠正它以前的错误？,9/29/2024,9,第七章 案例分析作业,廉价机票编织起的旅行图,HIS是日本一家国际廉价机票服务旅行社的简称，开办15年来，公司靠着经营廉价机票和国际旅行社服务取得了令世人刮目相看的绩效。在日本各大旅行社正为效益下降、赤字频频所苦之际，HIS的经营业绩无疑引起人们的关注。,HIS创业者泽田秀雄的事业始于1980年。这年泽田在东京新宿车站附近的一幢大楼里租了一间屋子并雇了一名职员，用自己留学归来所赚到的苦力钱再加上投资股票所得共1000万日元作资本，办起了一家以供应廉价机票为特色的国际旅行社。当年，日本到海外旅游的人每年不过三、四百万，且以团体旅游为主，日本的大型旅行社经营的主要是团体旅游。 HIS看准了个人旅游尚未被重视的市场空隙，异军突起，打出了以接待散客尤其是青年学生为主的经营旗号，同时建立了一个比正规国际机票便宜的廉价机票销售机制。并以此为特色，跻身竞争激烈的日本旅游业分一杯羹。由于市场定位准确， HIS的业务蒸蒸日上，不出几年，便有了令人刮目相看的业绩。,经营秘诀之一：正确的市场定位,9/29/2024,10,HIS销售的机票比别人便宜，其秘密在于它巧妙地利用了日本飞机票流通渠道的空隙。 日本航空公司向旅行社出售的机票价格分个人票和团体票两种，团体票相对较便宜。廉价机票的秘密就在于买来团体机票以后再向个人散卖，故能大幅度降低机票价格。这一售票机制早已有之，只是 HIS巧妙地利用了它。,日本的机票流通渠道大致有三条：一是航空公司直接向顾客出售，价格较高；二是航空公司向 JTB(日本旅行社：Japan Travel Bureau)发售团体票；三是航空公司通过批发商向中小型旅行社出售。后两种情况，由于是批量销售，价格较便宜，且按规定达到一定的数量，还有奖励，也就是我们说的回扣。批发商销售渠道，虽说销售对象较固定，但有时也会卖不完，便再削价出售， HIS便以低价集纳这类机票，使得能以更低的票价吸引消费者。如此这般， HIS出售的机票价格只有航空公司直接卖出的五分之一到一半。,经营秘诀之二：让廉价票更便宜,9/29/2024,11,本来，用这种方法降低票价来吸引消费者并不单是 HIS一家。HIS经营致胜的诀窍还在于，在提高服务水平上下功夫。,这就要联系到社长泽田秀雄的个人经历了。泽田出生于大阪，1969年高中毕业后即去原西德留学，他酷爱旅游，留学期间竟周游了50个国家。1976年回国以后，先经营贸易业，后来便搞起了廉价机票经营。他求学期间周游各国积累的旅游知识帮了他的大忙。 HIS不但向顾客出售廉价机票，还向他们提供旅游服务咨询。大大吸引了旅游者特别是好奇心强的年轻人。便宜的机票价格再加上各种旅游信息服务的附加价值，使HIS在日本旅行业界中脱颖而出，生意日益兴隆。,经营秘诀之三：在服务上下功夫,经营秘诀之四：在全世界建立销售网点,直到1985年，HIS的营业额还不过24亿多日元，销售网点也只有东京、大阪、福冈等5处，从规模上来说，还只能算是中小企业。,使HIS的经营发生根本转变的是1985年在香港和美国洛杉矶开设营业所。当时，日本的旅行社中，除了较大几家公司外，,9/29/2024,12,尚无人在海外设点，旅馆和交通都委托当地的旅行社来安排，HIS则领先一步，开始在国外设立服务点，照泽田的说法，这样可以更迅速、妥当地安排游客住宿，做到万无一失。那一年， HIS最热门的旅游线是中国自由旅行。从日本乘飞机到香港，然后再从香港乘火车到中国内地旅游，所花费用比从日本直接飞中国内地旅游要便宜得多，而且前者在签证、旅馆、交通安排上更为方便，这一旅游项目策划，成功地为 HIS带来丰厚的利润，据说这正是在香港设立办事机构带来的好处。,HIS经营的廉价机票有许多是旅游淡季或较冷僻的航线，但由于公司在世界各地设有多处办事机构，冷僻的旅游线经过一番巧妙的安排设计，往往带来柳暗花明的结果，特别是对于那些时间充裕却又想干方百计节约费用的年轻人来说更具吸引力。HIS在取得经营成果之后，进一步扩大经营网点，1990年达到32家，增强了销售实力。按照日本航空公司的规定，每年售出500张以上的机票，其价格就可降低30且销售奖金也随之增加，HIS扩大网络后，消化能力进一步增强，反过来又促使机票价格再次下降，形成良性循环，每年营业额呈几何级数增长。1986年是33亿日元，1988年突破100亿日元，1990年增至235亿日元。,9/29/2024,13,随着业务量的扩大、销售网点的增加、公司员工的增多，降低经营成本，加强内部管理成为HIS面临的重大课题。1990年 HIS设置了联系全公司各营业机构的业务电脑管理系统，各经营网点均可在自己的终端上查到公司的各种经营数据，如各种机票存量，旅馆客房行情等，一改过去依靠传票存档、人工检索的落后方式，大大提高了工作效率。,在员工业务分工上，HIS也自有一套。以关东营业本部为例，20个设计旅游线的员工，按不同的旅行地加以分工，各人负责一条旅游线的从市场调查到企划，形成旅游路线，在旅游杂志上刊载广告、成本核算、一杆子到底。这同通常的按调查、企划、宣传来分工的做法完全不同。开发的实权在第一线，部长基本上就只是对下属的方案加以确认而己。这样新品的开发一个月就完成了，而按传统的做法，至少要半年。,在利益分配上，HIS也采取凭本事吃饭的做法，根据各人的营业成绩论功行赏。同期加入公司的员工月收入差距可达10万日元以上，由此在公司内部形成了一种我每月的营业额比去年同期增长30是理所当然的，如果只增长20，就要被别人赶上的紧张、热烈的工作气氛。,经营秘诀之五：强化内部管理体制,9/29/2024,14,在日本的廉价机票市场，竞争正日益激烈。一些大型旅行社近年也开始正式经营廉价机票。如日本旅行社(JTB)已设立了以接待散客为主要业务的分公司。对此，HIS已有新的对策，这就是企业经营走向多元化。去年11月，HIS投资50亿日元巨资在澳大利亚黄金海岸建造的拥有410间客户的直营酒店将要开业。这一举措，一方面说明HIS是为了进一步提高顾客的服务质量，同时也可看出，HIS已开始涉足旅馆业，或许它会成为 HIS下一个产业支柱。但正如行家所言，旅馆业对HIS来说是一个全新的行当，是否能成功还有待将来实践来证明。这意味着HIS今后仍有一段艰辛的创业之路要走，人们正拭目以待。,今后的课题：经营多元化,9/29/2024,15,问 题,1.HIS成功的关键点在哪里？该公司的廉价机票编织起的旅行图对我国的旅行社有哪些借鉴作用？,2.HIS的市场定位以哪些群体为主体？这样的定位有何理由？对此群体的营销应注意哪些问题？,3.HIS以涉足旅馆业来开展多元化，要取得成功，你有哪些建议？,9/29/2024,16,