人力资源调研报告

,50,人力资源管理咨询工程调研报告,宣讲稿,二四年九月浙江,说明,本报告通过对XX的经营和管理现状进行系统、深入调研，分析整理而成。重点放在人力资源管理方面，业务方面的问题将在战略梳理报告中陈述。,调研报告的主要关注点是问题，但这并不意味对XX经营管理的否认。作为一个有远大抱负的企业，XX必须解决开展中的各种经营和管理问题，尤其是瓶颈问题。,本调研报告力求比较全面地反映XX人力资源管理的现状和问题，因此这些问题有些是超出本次工程范围的，需要留待今后解决，也有些本身就是难以在短期内解决的。,本报告旨在分析XX在管理方面的问题，不针对任何个人。,目录,一、调研目的、程序和方法,二、XX人力资源现状,三、组织有效性分析,四、人力资源管理体系有效性分析,五、调研问题总结及初步建议,调研目的,根据?XX人力资源管理工程实施方案?，思捷达参谋组于9月717日对XX经营和管理的各个方面重点是人力资源管理进行了调研。,本次调研的目的：,通过对XX的经营和管理现状进行较为全面的调研，以了解XX的整体运作；,对XX组织及人力资源管理进行深入调研诊断，以了解组织运作状况和人力资源管理实践，发现存在的相关管理问题及其相互关系；,整理出解决人力管理问题的思路，为人力资源管理工程的方案设计作准备。,调研程序及方法,工程启动,调研分析框架,问卷调查,?组织有效性调查问卷?,发放32份，回收27份,?人力资源体系有效性调查问卷?,发放18份，回收13份,?行业及竞争优势分析问卷?,发放18份，回收14份,资料阅读,XX各类流程、制度,XX人力资源管理制度、流程,?XX报?,XX部门工作方案及总结,访谈,管理人员访谈17人,业务骨干访谈6人,员工座谈8人,战略、业务访谈5次,供给商访谈2人,经销商5人,外贸公司2人,修改/提交,调研报告,调研准备,调研方案,整合/评审,访谈及座谈,访谈记录,信息收集,资料研究,问卷调查,问卷分析,调研报告,及调研记录,全部调研/访谈采用了多维度、交叉定位方法进行,调研结束,撰写调研报告,一、调研目的、程序和方法,二、XX人力资源现状,三、组织有效性分析,四、人力资源管理体系有效性分析,五、调研问题总结及初步建议,目录,全体员工分析,中高层：生产副主管及以上、部门副经理及以上,职能系统：财务、人力、总办、采购；后勤系统：行政、保安、食堂、勤杂,全体员工分析,全体员工年龄结构合理，但是学历层次偏低，司龄偏短,全体员工年龄结构图(2),20岁以下,30%,21至30岁,52%,31至40岁,15%,41至50岁,2%,50岁以上,1%,20岁以下,21至30岁,31至40岁,41至50岁,50岁以上,中高层管理人员分析,中高层年富力强，绝大多数技术出身，司龄偏短，学历层次偏低。,营销人员分析,营销人员普遍年轻，学历结构较合理，但司龄普遍较短。,研发人员分析,研发人员普遍年轻，司龄较短，学历层次较低。,职能人员分析,职能人员普遍年轻，司龄结构和学历结构相比照较正常。,一线工人分析,工人普遍年轻，司龄太短，学历偏低。,资料：员工离职给企业带来的经济损失包括招聘费、培训费、员工在不熟练期间的工资、员工技能水平下降带来的事故、废品、次品损失、劳动效率下降造成的产量损失等一般为员工年薪的12倍。,参照此模型估计，XX一年员工离职造成的直接经济损失到达百万元。,员工流失分析-,员工流失已经给公司带来了很大的损失,组长普工离职人数比率结构图,申请辞职,14%,辞退,4%,开除,8%,自动离职,74%,申请辞职,辞退,开除,自动离职,员工的公司工龄短，有经验的人员比例低；,员工流失率过高，不仅影响知识经验的积累、传递，而且造成很大的经济损失；,人员结构存在不合理，管理及各类专业人员学历偏低。,以上不利因素将会极大阻碍公司的长远开展。,人力资源总体状况结论,一、调研目的、程序和方法,二、XX人力资源现状,三、组织有效性分析,四、人力资源管理体系有效性分析,五、调研问题总结及初步建议,目录,组织有效性调查的目的及内容,该调查包括4个组织维度和22个子要素：,领导,使命,形象,授权,创新,领导风格,冒险,结构,角色,关系,形态,员工,价值观,技能,知识,动力,承诺,流程,计划,流程运作,品质,沟通,自动化,教育,资源配置,奖励,组织有效性评估调查的目的：,评估组织在各个维度的状况,发现组织中必须鼓励的强项和必须克服的弱项,对管理变革工程实施提供参考信息,组织有效性总体分析,如果把企业组织比喻为人体，那么领导维度相当于组织的“大脑；结构维度相当于组织的“骨骼系统；流程维度相当于组织的“血肉及神经网络系统；员工维度相当于组织的“细胞。四者相互作用，互为关联。这四个维度的有效性决定了组织整体的效能。,XX在领导、结构、流程、员工四个维度的同意度得分均较低，与标竿企业相差较大，也低于我们调查的大多数企业。四个维度得分分别为:55%、37、46，47。其中结构维度的得分最低，说明公司的组织结构问题比较突出，不能有效支持业务流程运作，不能快速、有效响应市场需求。领导维度得分相对较高。总体来讲，各个维度的改善空间均很大。,领导,结构,流程,员工,四个组织维度的总体同意度,领导维度,使命方面，XX的同意度较高，达83，与标竿企业差异很小，在所有的子要素中得分最高。说明绝大多数员工了解公司的使命愿景，支持公司的长期开展目标。,只有52%的员工认可XX的企业形象，低于标竿值36。81的员工以能为XX工作为荣，但是只有40的员工认为公司有好的外部形象，而认为公司能为客户提供优质的产品和效劳的员工只占33，说明公司在提升外部形象和改善品质方面有很大的空间。,在授权方面的同意度得分仅为55，与标竿值差距较大，员工普遍认为自主权较小，这可能与XX的行业特点，特定开展阶段和管理现状有关，授权程度低不一定不恰当。,创新项的得分与标杆企业和另一家高科技企业的得分差距24分，为57，与XX这样一个高速成长的企业不相称，说明公司的创新程度有待提高。,领导风格项的得分为48，与标竿企业相差27，说明公司上级对下级的信任度较低，只有26的员工同意“各阶层的管理者群策群力，以实现公司的目标的说法，说明公司目前没有形成合力，管理人员的目标尚未统一到企业整体目标中。,冒险项的得分为38，与标竿相差26，得分较低。说明公司对内部批评的宽容度有待提高，对于“勇于尝试精神的提倡不够。,领导,结构,流程,员工,领导维度同意度,领导层面同意度,0%,20%,40%,60%,80%,100%,冒险,领导风格,创新,授权,形象,使命,XX,H,KF,结合访谈信息，我们认为公司目前在领导维度的主要问题是：,企业家的理念没有转化为明确、统一、具体的企业理念和管理原那么；,对企业文化没有系统地探讨、整理、表述、宣贯，导致管理层和员工的行动缺乏,一致的原那么、方针的指导，管理一度比较混乱，影响员工对公司的认同度；,公司的目标没有真正转化为各级管理层的工作目标；,公司各级主管对下属的信任度不高；,领导方式存在一定随意性；,员工感受到的公司形象有待改善；,越级汇报与越级指挥的现象较多；,“我认为一个企业成功和失败之间的差距可以归结为这样一个问题，即领导者作了什么来让员工找到共同的事业目标，他是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。,IBM创始人 小托马斯沃森,结构维度,角色：是指任职者在组织中对自己岗位职责，本岗位与其他岗位的关系，本岗位对公司的作用以及本岗位在流程中的功能的认知程度。良好的组织结构应有利于明确和强化责任，能帮助任职者明确自己的职位角色及与其他职位的关系。XX角色项得分为74%，与标竿值差异相对较小，说明员工的职位自我角色意识较强，大多数员工清楚自己岗位的职责及与其他岗位的关系。,关系：良好的组织结构应当形成各部门和职位之间的正式的合作关系和信息联系，以有利于业务流程的顺畅和工作任务的完成。XX此项得分很低，只有24，说明公司的组织架构对于流程运作的支持有限，各部门的合作关系对于业务活动的开展的帮助程度不高。,形态：良好的组织结构应当为部门配备适当的人力资源，有利于公司的高效运作和对市场的快速反响。此项要素的得分在所有的要素中最低，仅为11%，一般成长期企业得分在3050之间。仅有4的员工同意“公司的组织结构有利于提高运作效率的提法。仅有11的员工认为公司的组织结构有利于迅速对市场作出反映，改善产品和效劳。问卷说明XX的组织结构到了应该马上进行调整的时机。,领导,结构,流程,员工,结构维度同意度,结合其他调研方式，我们认为公司目前在结构维度的主要问题是：,组织架构不清晰；,部门设置不尽合理，组织结构不利于业务流程的顺畅运作，不利于工作效率的提高，不利于对市场需求作出快速反响；,各部门的使命和职责不明确，缺乏明确的书面表述；,各部门的合作不顺畅，协调不力，推诿、扯皮现象普遍，没有真正形成“以客户为中心，以市场为龙头的局面；,组织能力较薄弱，部门组织功能无法发挥，靠个人能力去做事。,流程维度,领导,结构,流程,员工,制度是通过一系列的陈述(Statements)去表达公司的管理目标和方法，告诉员工“做什么和不做什么 ；流程那么通过一系列预定的工作分解和步骤去指导和约束员工的行为，告诉员工具体“怎么做。企业中的各项管理制度和流程是一个有机的整体，共同牵引员工达成工作目标。,方案得分为44，与标竿值相差不大。说明XX的工作方案性较差，方案对达成公司近期目标有一定效果，但缺乏对达成公司的战略目标有帮助作用的长期方案。,流程的得分很低，为26，与标竿相差44。说明公司的流程运作存在较严重问题，需要进一步梳理。,品质得分为47%，偏低。只有37的员工同意“公司各部门都致力于提供优质的产品和效劳的说法，说明员工的质量意识不高。,沟通的得分为47，低于一般企业。说明员工在获取信息方面、管理层在传达信息及寻求建议方面仍有一定的改善空间。,自动化得分为51，与XX目前的开展阶段和规模是一致的。,培训得分高于一般企业，为63%，是值得进一步发扬的方面。,资源配置得分较低，为37，与标竿企业相差41，说明主管和员工普遍感到资源缺乏。,奖励的得分为53，低于标竿值和一般企业，只有一半员工认可公司的奖励方式，说明公司的鼓励方式和薪酬制度需要变革，需要进一步提高。,流程维度同意度,100%,流程层面同意度,0%,20%,40%,60%,80%,奖励,资源配置,培训,自动化,沟通,品质,流程运作,计划,XX,H,KF,结合其他调研方式，我们认为公司目前在流程和制度维度的主要问题是：,制定了大量制度和流程，但流程和制度缺乏系统性、一致性；,流程/制度下发后，宣传的力度不够，没有得到切实执行；,制度/流程本身有不合理的地方；,新来的主管进来后各搞一套，影响了制度的延续性，更加加剧了制度散乱和复杂的局面；,跨部门流程不畅；,一些重要的管理流程缺失，如战略规划的流程；,流程/制度缺乏版本管理；,管理层按流程/制度办事的意识较弱；,员工维度,价值观要素的得分非常低：为20，远低于标竿企业，也低于我们调查的大多数企业。仅有22的员工认为员工是因为价值观被吸引到公司的。仅有18的员工认为公司员工有共同的核心价值观、公司的核心价值观在员工的工作方式和态度上得到了表达。这点与XX成为业内一流企业的宏伟目标是不相称的。XX急需明确自己的核心价值观，并把它真正植入员工内心。,技能、知识的得分分别为58、44，与标竿相差较大，与一般企业相当，与XX的成长阶段和行业特点一致。但是，在细项中，只有40的员工认为在公司中知识技能比人际关系重要，说明在公司内部，关系是获取资源的一个重要因素，这点对于一个正规经营的民营企业来说是不正常的，公司应“淡化关系，强调知识和技能。,动力的得分为56。说明多数员工认为工作具有成就感并希望做得更好。,承诺得分为58，与标竿企业相差不大。仅有29的员工乐意去做超出本职工作以外的工作，说明员工对企业的感情比较淡薄。,领导,结构,流程,员工,员工维度同意度,结合其他调研方式，我们认为公司目前在员工维度的主要问题是：,公司员工缺乏共同的核心价值观；,员工忠诚度偏低，人员流失率高；,员工的知识、技能有待提高。,一、调研目的、程序和方法,二、XX人力资源现状,三、组织有效性分析,四、人力资源管理体系有效性分析,五、调研问题总结及初步建议,目录,人力资源管理有效性总体分析,3.63,2.25,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,人力资源效劳流程,培训开发,薪酬与鼓励,绩效管理,招聘选拔与人员配备,职位管理,HR战略与理念,人力资源管理有效性总体分析,XX照明管理者认为公司人力资源管理有效性实际能力水平为2.25，处于中位数之下。而期望的能力水平比较高，到达3.63，即期望具备更高能力。,结合访谈的情况分析，人力资源管理有效性缺乏主要表现为：,公司缺乏明确的战略定位和方向，缺少对理念和文化的提炼和宣贯；,缺少支持公司战略、理念和业务特点的人力资源策略及理念；,缺少有效的组织建设，以至于人力资源工作缺乏组织根底；,人力资源关键能力比较薄弱，如招聘选拔、培训开发、绩效管理、薪酬鼓励，其中绩效体系的差距最大(为1.58)；,已经建立了一些人力资源管理制度，但是缺乏系统的、适用的人力资源管理理念、方法和工具，以至于推行困难。,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,HR战略和理念,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,促进时机平等,落实理念,公平和开展气氛,关切员工需求,提炼开展文化,培养引进干部,准备组织能力,HR规划,本项调查人力资源管理在落实公司战略和价值观方面所发挥的效用。,HR战略和理念,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,调查和访谈说明，XX照明缺乏明确的人力资源战略，人力资源管理未能有效地支持公司业务开展。,公司的战略定位和方向不够明确、清晰，缺少对理念和文化的提炼和宣贯，表现为：,战略层面的开展思路、开展规划、竞争策略比较模糊；,在企业文化层面，公司倡导老实、确实、踏实等经营理念，提倡高效执行力，但是缺乏系统提炼； 在制度中也未表达明确的价值导向。,没有根据业务开展的需要，确定并实施人力资源策略及规划，导致：,干部队伍的建设滞后于业务开展的需求，造成高中层出现脱节，干部梯队未形成；,关键岗位的人力资源紧张，如研发人员、质量管理人员；,支持业务开展的组织能力缺乏，如质量保障能力、研发工艺技术能力。,职位管理,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,职位说明书,职位价值评估,职位设计人性化,减少职责遗漏,减少职责重叠,职位目标衡量明确,职位数量合理,职位结构合理,组织与流程协调,简化流程 减少边界,掌握改善技能,改善组织与流程,本项调查职位管理及评估能力，以及职位对组织、流程的支持作用等。,职位管理,访谈及调查说明，XX照明公司的组织与流程管理能力缺乏，职位管理能力缺乏。,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,组织结构不清晰，关键职位职责不清，表现为：,集团组织结构不清晰，变化频繁，主要负责人职责与权限不明确，员工工作难以开展；,管理级别设置不清晰，管理人员的任免比较随意；,跨部门的流程和职责在职位说明书当中反映比较少，导致跨部门的信息沟通、协作难度比较大；,职位价值缺乏系统评价，将难以表达内部薪酬公平性：,职位价值没有经过系统评估，不同性质的职位之间的相对价值大小难以评价，比方：营销基层职员与研发基层职员、人力资源基层职员等职位间的价值大小无法有效区分，将导致员工薪酬管理缺乏根本依据，难以表达内部公平性；,招聘选拔与人员配备,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,人力状况分析,遣散不合格人员,明确干部选拔标准/程序,招聘甄选的程序方法,识别个体能力,确定任职要求,优化人才结构,内部人才调配,适当的员工总量,用人方案,本项从方案、流程、标准、方法等角度调查人员招聘、选拔、配备等方面的能力。,招聘选拔与人员配备,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,调查和访谈说明，人员招聘、选拔、配备等方面的能力缺乏。,在外部招聘方面，公司建立了招聘选拔的渠道、程序和方法，但以下原因影响了招聘工作的有效性：,缺乏用人方案，往往是缺人时临时去招聘；,人才识别的能力缺乏，缺乏有效的面试方法；,公司内部人才结构不够合理，说明公司在人力资源规划、关键人才引进和保存、不合格人员淘汰的有效性缺乏；,公司内部员工不了解干部选拔标准和程序，对于自身的职业开展前景比较忧虑，可能会导致优秀员工流失；,员工流失比例比较高，对于稳定员工队伍，选拔基层干部、培养熟练工人极为不利。根据访谈，除了薪酬鼓励原因之外大致还有以下重要的离职原因：,面试有效性不高，导致不符合职位要求的人入职；,各级领导的管理能力缺乏，导致人员流失；,感觉公司气氛比较冷漠，导致人员流失；,无法适应公司管理风格，导致人员流失；,绩效管理,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,绩效作为分配的依据,绩效诊断,干部绩效管理能力,绩效信息真实准确及时,绩效指标管理,考核客观公正,绩效管理机制/行为,绩效指标的科学性,成为战略实施的工具,本项调查绩效、KPI的管理及其对业务开展支持作用所表现的能力。,绩效管理,调查说明，绩效管理是期望能力水平最高的一项，同时也是实际能力与期望能力差距最大的一项。企业对绩效管理的需求很迫切。,访谈说明，绩效管理的职能期望很高，但推行实施效果并不理想。,绩效指标的设置科学性缺乏，没有根据公司的战略、价值链、流程设置，单纯依靠工作操作及其结果进行设置指标表现出指标的系统性、牵引性缺乏；,绩效管理的方案过程、承诺过程、面谈反响过程没有得到有效实施；,缺乏跨部门考核指标，员工对于跨部门协作的主动性、积极性很低；,信息收集责任人不明确，流程不清晰，导致考核信息无法及时准确收集，影响考核正常进行；,干部缺乏有效鼓励下属的技能，严格管理与有效鼓励的矛盾没有得到有效解决,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,薪酬与鼓励,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,非物质鼓励,薪酬管理诊断,干部掌握鼓励技能,关键人才鼓励,兑现奖励的承诺,薪酬竞争力,薪酬总额管理,薪酬管理制度和工具,基于价值奉献,保持奖励标准,奖励政策,本项从战略、理念、公平性、竞争力、效用等方面调查薪酬与鼓励的能力表现。,薪酬与鼓励,访谈中，员工非常关注薪酬的竞争力和公平性。员工对于绝对薪酬的满意度比较高，但是对于薪酬的公平性、对于薪酬之外的企业报酬尊重、授权和工作气氛等满意度偏低。,薪酬的战略导向和价值导向不明确，没有形成较为一致、清晰的认识；,薪酬体系没有有效结合战略、业务特点，不能有效鼓励具有战略意义的工作和职位；,薪酬政策缺乏明确的价值导向，比方薪酬应该表达出公司鼓励什么样的能力、行为和态度。,薪酬的鼓励作用发挥不明显：,目前，公司的奖励措施、非物质报酬没有制度化。鼓励措施有限，单纯依靠物质鼓励，在非物质鼓励方面考虑缺乏，对于高素质、高级别管理者的鼓励需求把握不准；,负鼓励惩罚比较多，影响员工的工作主动性和热情；,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,薪酬与鼓励,缺乏科学系统，操作简便的薪酬体系：,由于组织结构不稳定、职位设置不清晰，又缺乏科学有效的职位评估系统，XX的行政等级制薪酬体系过于简单，以至于薪酬调整幅度缺乏依据，内部公平性得不到保证；,薪酬管理不标准：,薪酬制定比较随意，员工对薪酬的具体操作不满如：延迟一个月发工资、离职时的工资发放处理，增加劳资纠纷；,局部外部引进员工薪酬差距不能通过工资制度发放，增加了薪酬发放的工作难度，同时增加了员工之间的猜疑，降低了薪酬的公平感。,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,培训开发,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,培训经费,知识和技能传播、应用,开展内部培训讲师,知识和经验积累,培训需求分析,能力与课程体系,团队开展机制,员工开展机制,本项反映组织通过培训管理、知识管理手段促进员工与组织成长的能力表现。,培训开发,XX在培训投入、培训期望上比较高，培训总量、培训参加人员比较广，这说明高层管理者对于未来企业开展的抱负和决心。,培训的针对性不强。缺乏针对不同业务的系列课程，比方营销系列、管理系列、研发系列等；,培训课程的设置偏向于生产管理和领导、心态鼓励培训，对于综合系统的管理培训、及其它专业技能培训缺乏；,培训活动较多地表现为被动的行为：,公司强制性培训比较多，参训员工的状态比较疲劳、被动，培训效果不佳；,参加培训的员工不了解培训的目的，不理解培训与本职工作、个人职业开展之间的关系；,培训的后续应用跟踪工作内化工作较少，企业的培训投资收益不大。缺乏知识、经验的积累和传播机制，导致员工流失那么知识、经验也流失：,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,人力资源效劳流程,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,应业务需要改善效劳,评估HR效劳有效性,理解、运用HR制度程序,培训HR管理技能,HR重要性认知,提升效劳流程和能力,掌握效劳需求和时机,本项反映企业执行人力资源管理制度、流程的能力。,人力资源效劳流程,人力资源效劳流程能力是人力资源管理有效性和促进业务开展的杠杆因素。调查说明，人力资源效劳流程的能力缺乏。,人力资源部为提升公司管理水平、改善公司业绩做出了积极努力，但是由于系统工具和自身能力的缺乏，效果不够理想；,人力资源部已经认识到自身的效劳角色，能够主动积极的为业务部门效劳，但是面临进展缓慢的局面，还需要更多的耐心细致的工作；,人力资源政策/制度的制定、宣贯过程与业务部门沟通比较少，缺乏对于业务一线的针对性，影响了相关制度推行的效果；,各部门管理人员对自身的人力资源管理角色的认识缺乏，对本身应该具有的人力资源管理技能掌握较少，比方有效识别人才、有效鼓励员工等。建议XX照明加强管理人员的管理技能培训。,战略/,理念,职,位,绩,效,培,训,招,聘,薪,酬,服,务,目录,一、调研目的、程序和方法,二、XX人力资源现状,三、组织有效性分析,四、人力资源管理体系有效性分析,五、调研问题总结及初步建议,根据XX公司目前的主要管理问题，结合“中国企业危机周期模型判断，目前XX公司正处于管理能力危机之中,企业漏斗,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,企业数量,1、生存危机(Living crisis),2、管理危机(Managing crisis),3、竞争危机(Competition crisis),4、企业文化危机(Culture crisis),客户,产品,现金流,决策方法,管理团队,组织结构,、制度流程,新品研发,信息技术,新业务开展,管理效率,市场反响,经营道德,危机周期分析,问题与建议：公司理念与人力资源策略层面,使命、愿景、战略及企业文化,业务运作（结构、流程、信息系统）,人力资源政策、策略和规划,选,招聘,选拔,育,培训,开发,用,绩效,管理,留,薪酬,激励,业务目标,公司决策层缺乏对使命、愿景有深入思考。在企业文化方面，公司尚未形成明确的核心价值观、管理原那么，及与之相适应的政策、制度。,建议：,明确公司使命、愿景及相关战略如：产品市场定位、竞争策略；,明确核心价值观与管理原那么，制定人力资源根本政策、策略，从领导开始向各级员工进行有效宣贯。,使命、愿景、战略及企业文化,业务运作（结构、流程、信息系统）,人力资源政策、策略和规划,选,招聘,选拔,育,培训,开发,用,绩效,管理,留,薪酬,激励,业务目标,尚未建立系统的人力资源管理体系，政策、策略不明确。员工动力缺乏，队伍不太稳定。,招聘选拔不成体系、培训效果差；,没有建立承接公司战略目标的KPI与目标体系，绩效管理缺乏过程；,薪酬管理不标准，没有体系指导。员工感受的内部公平性差。,建议：,明确人力资源管理的政策、策略，建立系统的人力资源管理体系。,在战略梳理的根底上，明确部门职责定位，建立职位体系；,建立基于战略目标并支持业务的绩效管理体系，把目标压力清晰地传递到高、中层，发挥中层的作用，并有效贯彻到基层；,建立基于职位，并与能力、绩效挂钩的薪酬体系，改善公平性，调动积极性；,问题与建议：人力资源管理体系运作层面,问题与建议：人力资源管理对业务运作的支持,人力资源管理尚未能有效支持组织与流程运作，管理现状： 问题式管理、应急式管理，高层陷于频繁的救火行动。,跨部门职责不清晰，跨部门的流程不健全，组织运作效率差；,目标不清晰，工作缺乏前瞻性与方案性，无法进行有效的管理；,责权不明晰，中层管理薄弱，跨部门协作困难；,根底管理欠缺，缺乏过程记录、统计，难以对分析、决策提供信息支持。,建议：,梳理组织结构，明晰责任与权限，尤其是跨部门流程职责；,建立目标体系，改善方案管理，改善质量保障水平，强化市场导向、以客户为中心的效劳意识；,建立、完善过程记录，改善根底信息提供的及时、有效性，持续优化业务运作。,使命、愿景、战略及企业文化,业务运作（结构、流程、信息系统）,人力资源政策、策略和规划,选,招聘,选拔,育,培训,开发,用,绩效,管理,留,薪酬,激励,业务目标,+2,+1,0,平衡线,-1,-2,弱的变革准备度,强的对变革的抵抗,XX CRL=0.79,强的变革准备度,变革准备度,理想的变革准备度在+1和+2之间。XX得分在理想值之下，说明XX的变革准备度不高。,造成变革准备度偏低的原因是由于组织成员的矛盾心态所致。一方面，对现状不满，希望改变；另一方面，对变革的信心缺乏，对变革能否带来好处持疑心态度；或者过去的变革经历不愉快，观望心态较明显。,变革管理建议：,鉴于变革准备度处于+1以下，同时变革又是必然的选择，建议开始时变革的步子不宜太大，并随时审视变革过程中各种因素的变化。,