人力资源战略规划与实施教材（课件）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,变革之道，成功之道,人力资源战略,规划与实施,洪 生 教授,2006/12/16-17,中国 苏州,洪生教授,曾任职跨国公司和世界顶级咨询机构，,12,年,职业顾问师和职业讲师经验，是国内著名实战管理专家,。,洪教授,在咨询界拥有极高的地位，先后为,50多家,企业提供过咨询服务，被美誉为,“中国,KPI,第一人”,。作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有,4家,企业通过全面改造后，一举成为国内行业,第1名,。其部分咨询客户：真功夫快餐连锁、广东移动、联想电脑、大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、全友家私、日资爱电等。,洪教授,具有超过,10000课时,的授课经验，近,10万,人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市, 是一位真正的实战派专家，具一流的讲师风格，极具人格魅力。其讲授的课程系统性强、深入浅出、案例丰富、工具实用，课程的平均满意率高达,95%,。,洪教授,有近,200家,内训客户，部分客户：,IBM、,可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、统一集团、风神汽车、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、华东建筑设计院、广东海事局、广东移动、广东电信、广州电信、北京网通、佛山联通、广州邮政、广州农信社、深圳农行、新希望集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、999集团、步步高、美的集团、夏新电子、水井坊酒业、成都置信地产、成都商报、湖北烽火科技、桂林乐满地、顺丰快运、深圳航空、东方航空、上海爱家集团、上海沪工等。,洪 生 教授,英国威尔士大学特邀培训导师,北京大学,EMBA,客座教授,清华大学特聘教授,中山大学兼职教授,课程进程,人力资源概论和人力资源管理体系,人力资源战略,组织设计与工作分析,招聘管理体系,培训管理体系,薪酬管理体系,绩效管理体系,将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业之发展；简单的说，即为（人与事配合，事得其人，人尽其才）。,何谓人力资源管理,人力资源管理的起点：职位与人,职位,人,基于职位的人力资源管理系统,基于能力的人力资源管理系统,人岗匹配,人力资源理念的演变过程,关注于事的管理并不特别关注绩效,更多的行政性职能,职能部门、办事部门,总经理的人事帮手,关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象),开始具备了技术含量,标准的作业流程与发展眼光,但缺乏衡量标准,管理部门、权力部门,总经理的授权部门,关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并重,开始具备战略管理功能,配置与开发的技术含量高 动机与素质的管理,具有自己的产品与价值产出，关注自身的经营绩效和内部客户的需求,经营部门,倾向于基础工作,倾向于更大价值,与企业绩效的相关性,人事管理,人力资源管理,人力资源经营与开发,特 征,过 程,人力资源战略,综 合 人 力 资 源 战 略 的 组 成 部 份（麦肯锡）,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计 （第三元素）,人才,定位,所 需 的 人 才,（第一元素）,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构,及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,（第二元素）,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,行 业 性 质,业 务 战 略,领导 风格,联合利华出众才能,目的的清晰性,切合实际的创造力,客观的分析能力,以市场为导向,创业家精神,领导他人,发展他人,影响他人,自信正直,团队合作,从经验中学习,业 务 战 略 决 定 所 需 人 才 的 类 型,客 户 服 务 代 理 机 构,乐 於 与 人 合 作,外 向,可 承 担 责 任 并 有 主 动 性,能 学 习 和 准 确 运 行 信 息 量 大 的 程 序,前 线 督 导 员,所 需 人 才,与 客 户 服 务 代 理 机 构 相 同 ， 此 外 有,领 导 特 性 ( 勇 气 、 可 靠 性 、 灵 活 性 、 正 直 、 判 断 力 、 尊 重 他 人 等 ),人 事 管 理 技 能,业 务 战 略,一 贯 性 、 准 时 送 货,卓 越 的 客 户 服 务,全 面 服 务,所 需 的 能 力,完 善 的 后 勤 运 作,与 客 户 打 交 道 时 友 好 并 乐 於 相 助,产 品 / 服 务 革 新,跟 踪 信 息,成 为 最 好 的 经 营 者 ( 而 并 非 收 费 最 低 廉 的 ),业务状况决定人力资源战略,业 务 状 况,产 品 开 发 和 革 新 至 关 重 要,必 须 预 测 和 满 足 客 户 新 的 需 求,提 供 高 度 革 新 的 优 质 产 品 ( 业 务 建 立 在 十 分 精 确 可 靠 的 产 品 上 ),公 司 财 务 增 长 ， 因 此 能 维 持 稳 定 的 组 织 结 构 ( 如 ：没 有 裁 员 ),Bill Hewlett,及,Dave Packard,的 “ 惠 普 式 ” 稳 固 地 确 立 了 良 好 的 基 本 价 值 观 ( 对 个 人 的 信 任 和 尊 重 、 坚 决 地 保 持 正 直 、 成 就 感 、 团 队 精 神 、 革 新 意 识 ),组 织 的 权 力 下 放 程 度 很 高,对 于 人 事 战 略 的 启 示,吸 引 和 保 留 富 於 创 造 与 革 新 的 人 才,培 养 革 新 的 环 境,建 立 团 队 文 化 ， 鼓 励 员 工 互 相 配 合,著 重 长 期 战 略 目 标 而 不 是 短 期 经 营 效 益,建 立 严 密 、 完 善 的 年 度 战 略 规 划 流 程,通 过 招 聘 、 入 职 指 导 及 绩 效 管 理 流 程 促 进 正 直 和 成 就 感 的 价 值 观,在 革 新 和 实 现 长 期 目 标 上 给 予 员 工 高 度 的 行 动 自 主 权,“ 只 要 给 人 家 清 晰 的 目 标 并 提 供 支 援 ， 他 们 会 懂 得 如 何 实 现 目 标 ， 不 用 告 诉 他 们 如 何 具 体 做 ”,员 工 全 部 从 内 部 晋 升 ， 建 立 价 值 观 根 深 蒂 固 的 一 致 企 业 文 化,行 业 性 质,业 务 战 略,领导 风格,人 力 资 源 战 略 包 含 一 系 列 紧 密 联 系 的 组 成 因 素,人 力 资 源 管 理 流 程,而 战 略 性 抉 择 又 会 决 定,所 需 的 人 才 将 影 响,人才,定位,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构,及 岗 位 设 计,招 聘,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,三 个 战 略 性 选 择,从 根 本 上 界 定 了 人 力 资 源 战 略,聘 用,个 人,短 期 效 益,自 己 培 养,团 体,长年成就的里程碑,业 务 的 性 质 明 显 地 决 定 了 作 何 种 抉 择,所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才 ， 问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 们 配 置 于 什 麽 级 别 ？ 如 内 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善 ， 则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移,以 个 人 或 团 体 为 重 点 ， 但 需 保 持 适 当 的 平 衡,争 取 人 才,工 作 和 权 责,绩 效 量 度,“ 我 们 寻 求 良 好 的 职 业 道 德 ， 其 它 都 可 以 通 过 培 训 来 解 决 ”,主 要 聘 用 刚 入 行 者 ， 但 也 聘 用 一 些 有 经 验 的 人 才 担 任 管 理 职 务,很 少 或 没 有 正 式 的 评 估 措 施,很 少 或 无 正 式 培 训,每 个 人 都 与 其 所 在 小 组 有 共 同 目 标,(,如 各 工 厂 管 理 人 员 均 负 责 工 厂 的 资 产 回 报 率,),根 据 小 组 业 绩 和 经 理 评 价 对 员 工 进 行 硬 性 的 排 名,根 据 完 成 同 一 目 标 程 度 给 予 高 度 平 衡 的 薪 酬,(,根 据,NUCOR,公 司 的 股 东 回 报 给 工 厂 经 理 高 达 三 倍 底 薪 的 现 金 和 股 票 作 奖 励,),表 现 出 色 的 公 司 的 人 力 资 源 战 略 差 别 很 大,精 明 、 富 於 创 造 的 人 才 并 在 本 质 上 正 直 ， 值 得 信 赖,只 招 聘 入 门 水 平 的 员 工 ， 完 全 是 内 部 晋 升,常 从 经 理 人 员 取 得 回 馈 ， 每 年 就,11,个“ 业 绩 因 素 ” 进 行 正 式 的 考 查,在 不 同 级 别 进 行 大 量 技 术 和 管 理 培 训,每 个 员 工 每 年 有,8-10,个 目 标 ， 它 们 通 常 与 经 营 单 位 策 略 紧 密 联 系,根 据 个 人 业 绩 和 能 力 进 行 硬 性 的 排 名,无 现 金 或 股 票 奖 励 ， 加 薪 也 不 多 ， 真 正 的 动 力 是 成 就 感 和 同 事 间 的 压 力,人 才 类 型,招 聘,考 查,培 训,目 标,评 估,奖 励,案例研讨,某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌,的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有,效销售区域内，以降低物流成本。在2002年，集团已在全国范围内拥有,9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工,厂。但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：,企业不缺钱，有些地方甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业,放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习,不成长。,请以小组为单位进行讨论并回答以下问题，然后派一代表进,行简报：,1、造成该集团人才不继的真正原因是什么？,2、人才取得有哪两种方式，他们分别有什么主要利弊？,3、该集团公司怎么做才能实现其战略目标？,人力资源规划,1、人力资源规划是组织依据其内外环境及员工的事业生涯发展，对未来长短期人力资源的需求，做一种有系统的分析与规划过程。,2、战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，,对支撑未来经营战略所需人力资源数量、结构和素质的预测及配置计划,。,部门,职位,现人数,07年编制,需求人数,内部选拔,外部招聘,外包,到位时间,1月,2月,3月,12月,人力资源部,招聘专员,3,6,3,1,2,年度人力规划的表现方式举例,获 取 人 才 的 战 略,应 根 据 人 才 需 求 和 可 获 得 性 经 常 进 行 调 整,招 聘,自 己 培 养,广 泛 地 从 外 部 招 聘 ， 甚 至 招 聘 高 级 经 理,希 望 个 人 在 加 入 公 司 时 已 具 备 相 应 的 技 能 和 经 验,在 技 能 和 绩 效 不 配 合 时 ， 各 等 级 均 有 大 量 人 员 流 失,引 入 新 血 液 、 新 理 念,建 立 卓 越 业 绩 的 新 标 准,能 迅 速 增 加 数 量 或 改 变 技 能,具 丰 富 经 验 的 人 才 数 量 可 能 有 限,新 加 入 的 员 工 对 于 公 司 的 目 标 、 价 值 观 和 文 化 可 能 较 难 融 合,市 场 上 有 现 成 的 所 需 技 能 人 才,竞 争 形 势 不 稳 定 ， 需 要 技 能 的 迅 速 转 变 ( 中 断 、 快 速 增 长 等 ),高 效 、 流 动 性 高 的 劳 动 力 市 场 ， 个 人 可 以 推 销 其 技 能,组 织 的 凝 聚 力 和 协 调 不 十 分 重 要,特 点,优 点,缺 点 和 局 限 性,适 用 情 况,招 聘 入 门 水 平 的 人 员 、 全 部 实 行 内 部 晋 升 只 有 特 殊 技 能 人 才 例 外,员 工 个 人 帮 助 发 展 公 司 专 有 的 技 能,在 经 历 了 早 期 的 大 量 人 员 流 失 后 ， 人 才 长 期 为 公 司 效 力,以 发 展 和 晋 升 的 机 会 激 励 和 保 留 人 才,保 持 公 司 的 业 绩 、 质 量 和 文 化 的 水 平,内 部 培 养 人 才 的 成 本 往 往 较 从 外 部 招 聘 有 经 验 的 人 才 低,快 速 转 变 较 困 难,招 聘 和 吸 收 有 经 验 的 人 才 的 能 力 下 降,预 期 终 身 雇 用 制 可 能 导 致 职 业 道 德 下 降,只 有 员 工 拥 有 独 特 的 技 能 和 知 识 优 势,竞 争 环 境 稳 定 ， 可 预 测 未 来 需 要 何 种 技 能,劳 动 力 市 场 效 率 低 下 ， 受 地 区 限 制 ， 个 人 灵 活 性 较 差,需 要 团 体 凝 聚 力 和 协 调,争 取 人 才,工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡,个 人,团 体,“ 明 星“ 文 化,个 人 完 成 工 作 并 作 出 决 定,只 向 个 人 量 度 、 评 估 业 绩 和 加 以 奖 励,充 分 发 挥 个 人 的 权 责 、 才 干 和 动 力,降 低 总 体 效 果 的 风 险,阻 碍 相 互 合 作 和 支 持 的 公 司 文 化 的 风 险,业 绩 可 明 确 地 在 个 人 层 次 分 解 和 考 查,个 人 的 决 策 和 行 动 结 合 起 来 ， 可 达 到 所 需 的 整 体 绩 效,典 型 行 业 包 括,销 售 ( 经 纪 、 包 装 消 费 品 ),成 本 管 理 ( 制 造 业 ),特 点,优 点,缺 点 和 局 限 性,适 用 情 况,团 队 文 化,小 组 共 同 完 成 工 作 并 作 出 决 策,量 度 、 评 估 团 体 业 绩 ， 并 加 以 奖 励,充 分 发 挥 小 组 的 力 量 ， 并 确 保 一 体 化,个 人 的 贡 献 和 业 绩 没 法 清 楚 考 查 ， 损 害 个 人 对 权 责 的 承 担 的 风 险,可 能 隐 藏 表 现 不 理 想 的 员 工,只 可 对 团 体 / 小 组 进 行 适 当 的 考 查,业 务 需 要 高 度 的 合 作 和 一 体 化,对 客 户 、 供 应 商 或 其 他 对 公 司 有 利 益 的 人 士 需 采 用 小 组 处 理 方 式,典 型 行 业 包 括,综 合 行 业 ( 化 工 、 石 油 ),咨 询 ( 定 制 系 统 设 计 、 工 程 设 计 ),产 品 开 发 ( 软 件 、 汽 车),工 作 和 权 责,“ 实 现 长 期 抱 负 ”,长 期 目 标 才 最 重 要 ， 获 清 楚 理 解 ，而 且 内 容 明 确,中 期 进 度 间 接 考 查 ， 例 如,活 动 的 定 量 衡 量,能 力 的 定 性 “ 衡 量 ”,完 成 具 体 要 求 的 明 证,鼓 励 创 造 性 、 成 就 感 和 与 众 不 同,业 绩 重 点 可 能 会 变 得 模 糊 的 风 险 没 有 紧 迫 性 ， 无 明 确 的 成 败 打 分 制 度,可 能 会 导 致 按 资 论 赏 、 某 些 人 拥 有 权 力 、 损 害 职 业 道 德,关 键 业 绩 指 标 是 以 技 能 为 主 ， 而 且 较 抽 象 ( 革 新 、 产 品 开 发 、 为 客 户 提 供 综 合 解 决 方 案 ),效 益 周 期 较 长 ( 多 年 ),典 型 行 业 包 括,高 档 专 有 产 品 ( 电 子 、 汽 车 、飞 机 ),创 造 性 ( 娱 乐 、 精 品 零 售 ),咨 询 ( 系 统 方 案 、 专 业 服 务 ),“ 今 年 的 业 绩 生 死 悠 关 ”,业 绩 以 具 体 量 化 的 结 果 量 度,以 短 期 衡 量 标 准 衡 量 进 度 很 有 意 义 ( 每 周 、 每 季 度 ),本 年 的 业 绩 直 接 影 响 奖 励 、 晋 升 或 解 雇 决 定,明 确 把 重 点 放 在 结 果 上,奖 励 制 度 鼓 励 专 注 、 坚 持 不 懈 和 努 力 工 作 的 员 工,有 只 重 短 期 成 效 ， 阻 碍 长 期 价 值 创 造 的 风 险,可 能 阻 碍 承 担 风 险 的 精 神,主 要 推 动 业 绩 的 因 素 很 容 易 以 量 化 标 准 衡 量 ( 成 本 、 可 靠 性 、 生 产 质 量 、 客 户 满 意 度 等 ),效 益 周 期 短 ( 日 、 周 、 季 度 ),典 型 行 业 包 括,后 勤 ( 包 裹 运 送 、 航 空 公 司 ),生 产 ( 钢 铁 、 商 品 部 件 ),销 售 ( 包 装 消 费 品 ),权 责 应 由 最 适 合 公 司 业 务 的 绩 效 量 度 标 准 来 界 定,短 期 效 益,长 期 成 就 的 里 程 碑,特 点,优 点,缺 点 和 局 限 性,适 用 情 况,绩 效 量 度,战 略 选 择 有 多 种 组 合 方 法,只 招 聘 入 门 人 才 ， 实 行 内 部 晋 升,员 工 倾 向 于 在 公 司 渡 过 大 部 分 / 全 部 职 业 生 涯,公 司 文 化 鼓 励 一 致 性,每 个 人 的 福 利 和 办 公 条 件 相 同,股 票 期 权 注 重 公 司 业 绩,硬 性 排 名 的 业 绩 评 估 方 式 很 大 程 度 上 使 重 点 集 中 到 个 人,严 谨 的 长 期 战 略 规 划 确 保 长 期 目 标 正 确,如 方 向 正 确 ， 每 年 监 控 业 务 目 标,无 短 期 财 务 目 标,无 奖 金,用 股 票 期 权 表 示 著 重 长 期 业 绩,招 聘,个 人,短 期 效 益,自 行 培 养,团 体,长 年 成 果,“ 卓 越 的 团 队 、 卓 越 的 职 业 ”,“ 高 风 险 、 高 回 报 ”,明 星 文 化,个 人 目 标,个 人 能 力 ， 包 括 一 些 团 队 支 援 的 行 为,根 据 个 人 目 标 和 能 力 大 幅 加 薪,根 据 个 人 和 单 位 业 绩 发 奖 金 和 股 票 期 权,招 聘 各 级 人 选,前 330 个 因 人 员 流 动 而 造 成 的 空 缺 中 ， 有 15-20% 由 外 部 招 聘 而 填 补,采 用 “ 向 上 发 展 ， 否 则 离 开 ” 的 政 策 ， 前 500 名 员 工 的 流 失 率 为 20%,严 密 观 察 每 星 期 的 销 售 业 绩,实 现 所 有 目 标 可 使 公 司 年 增 长 达 12%,“ 达 到 指 标 数 字 ” 非 常 重 要 决 定 评 估 和 薪 酬,“ 你 的 指 标 数 字 ” 是 可 以 量 化 的 即 期 成 效 ( 如 销 售 额 、 应 收 帐 ),每 年 现 金 奖 励 是 工 资 的 25-75%,个 人 发 展,业 绩 与 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,人 力 资 源 战 略 的 第 三 个 元 素 是,定 制 人 力 资 源 管 理 流 程,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,什 麽 样 的 组 织 结 构 ？,什 麽 样 的 配 置 模 式 ？,什 麽 样 的 岗 位 划 分 ？,怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位 ？,招 聘,入 职 级 别 ？,需 要 什 麽 条 件 ？,什 麽 来 源 ？,人 员 配 置,怎 麽 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能 ？,人 员 调 动 频 率 如 何 ？,典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的 ？,什 麽 样 的 配 置 队 伍 ？,谁 来 做 配 置 决 定 ？,个 人 发 展,怎 样 评 估 优 点,/,缺 点 ？,什 麽 样 的 培 训 较 合 适 ？,有 什 麽 其 他 发 展 支 援 ？,业 绩 与 奖 励,薪 酬 多 少 ？,薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的 ？,怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估 ？,用 什 麽 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工 ？,三个角色的定位,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：,人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：,人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,人力资源部门从权力机构转变为专业化服务、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：,人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,人力资源管理人员的专业化。,组织设计与工作分析,组织设计直接要回答的问题-专业细分,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色,专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大,目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听 、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。,组织的扁平化程度将受下列因素影响：,主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少,主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？,直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人,下属工作的关联性和易衡量程度,昨天,今天,组织设计直接要回答的问题-组织形状,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,组织中的权利分配分,纵向,和,横向,两方面,纵向,的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。,横向,的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,组织设计直接要回答的问题-权利分配,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,职能型,的结构适用于,产品类别区别不大，销售的目标市场相同,产品开发和生命周期较长,专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模,产品/服务为普通标准无需为客户量身定做,职能型,的优点,有利于专业职能的发展及经验的积累,可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购,有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置,有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法,职能型,的缺点,各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低,当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,产品型,的结构适用于,企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、,KFC,和袋装零食）,产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发,专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）,该产品的规模可用利润中心模式运作,产品型,的优点,有利于围绕该产品的业务发展,在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式,有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮,产品型,的缺点,各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内,虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,客户型,的结构适用于,客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户）,对不同类别的客户有不同的产品或服务政策,客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等）,对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）,客户要求变化大，产品周期短,客户型,的优点,有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织,满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务）,有利于积累行业知识和客户经验,客户型,的缺点,与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,地理分布型,的结构适用于,产品本身价值和运输价值相比较低,必须上门完成的服务,要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品）,必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）,地理分布型,的优点,有利于及时送货（,JIT）,并降低运输成本,有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，,KFC,等）,有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）,地理分布型,的缺点,与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,部门设置分,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,矩阵型,的结构适用于,对创新的要求,需要一个智囊团,优秀的信息技术支持,共享的人力资源,矩阵型,的优点,同时利用专业和产品经验,鼓励创新,通过协调满足客户需求,促进复杂的决策,矩阵型,的缺点,双向的汇报关系,复杂的信息流,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,组织设计直接要回答的问题-部门设置,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,销售部职员1,销售部职员2,销售部职员3,客户经理1,客户经理2,客户经理3,专业细分,组织形状,权利分配,部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作,职能型,产品型,客户型,地理分布型,矩阵型,是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑,经营规模,成熟度,成本与收益,绩效管理,职能型,总经理,人事,销售,市场,生产,90%,的企业采用职能式,事业部式,集团,事业部3,事业部1,事业部2,通用电汽,组织设计直接要回答的问题-部门设置,定义：,在建立了组织机构的基础上，应用系统的方法，对各岗位的定位、工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定的过程。,什么是工作分析（,job analysis),工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：,工作分析的结果表现形式,工作分析报告：,其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。,（1）工作说明书,（2）工作分析报告,*公司工作说明书,一、岗位资料,岗位名称,：,岗位编号：,岗位人数：,职位等级：,所属部门/科室：,直属上司职位,：,临时替代岗位：,可轮调岗位,：,可升迁岗位：,二、,岗位在组织中的位置,三、汇报程序及督导范围,直接汇报对象,：,直接督导,个岗位，共,人,间接督导,个岗位，共,人,四、职位存在的目的,五、岗位职责：,1、,六、权限范围,七、使用设备,八、任用资格,受教育程度：,年龄,：,经验,：,基本技能,：,基本素质,：,特殊要求：,九、,业务联系,部门（公司）外,：,部门（公司）内,：,十其他（工作环境、时间特征等）,十一、绩效标准,撰写人,初审人,核准人,日期,资料收集的方法,1、观察法,2、面谈法,3、问卷法,实验法,参与法,当事人记录法,4、紧要事件法,5、工作写实法,写实前准备,写实前应做好充分的准备,首先是选择合理的写实对象,为了分析和改进工时利用的情况,找出工时损失的原因,应选择优秀、普通和表现较差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等进行充分的了解。,实际观察记录,进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。,整理分析,完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析：,1、计算各活动事项消耗的时间。,2、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数，,编制工作写实汇总表。,3、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全,部工作时间和占作业时间的比重。,4、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措,施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出写,实分析报告。,实例：,下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）：,时间：2003年10月6日 写实对象：刘*,岗位：电解液配置 写实人：张*,序号,开始时间,结束时间,项目,1,7：55,到办公室,2,8：12,8：23,穿工衣,3,8：23,8：45,翻看上一个班的记录,4,8：45,8：45,和同事谈话,5,9：03,9：22,送电解液到生产线,6,9：22,10：27,休息,7,10：27,10：39,开领料单,8,10：39,11：30,找经理审批,9,11：30,11：55,领料,10,11：55,11：58,上洗手间,11,11：58,12：00,等待下班,序号,开始时间,结束时间,项目,13,13：27,到办公室,14,14：01,14：30,送电解液到生产线,15,14：30,14：55,开动搅拌机并观察,16,14：55,15：10,加料,17,15：10,15：33,和同事谈话,18,15：33,16：15,装电解液,19,16：15,16：25,休息,20,16：25,16：45,清洗电解液设备,21,16：45,17：00,等待下班,22,17：00,下班,实例：,下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）：,时间：2003年10月6日 写实对象：刘*,岗位：电解液配置 写实人：张*,工作设计问题,解决方案,1,2,3,4,5,案例分析：完成该岗位的工作分析报告,招聘管理体系,招 聘 工 作 被 视 为 极 其 重 要 ， 并 很 好 地 执 行,“ 50% 的 成 功 取 决 于 入 职 人 员 原 来 的 素 质 ”,“ 我 们 独 有 的 最 大 优 势 就 是 在 招 聘 方 面 做 得 更 好 ”,“ 出 众 的 人 才 不 能 保 证 公 司 成 功 ，但 是 没 有 公 司 可 以 没 有 他 们 而 获 得 成 功 ”,目 标 简 介,市 场 经 理 的 背 景,名 牌 工 商 管 理 硕 士 学 位,10-15 年 消 费 品 / 营 销 公 司 的 经 验,没 有 快 餐 业 的 经 验 ，所 以 没 有 “ 坏 习 惯 ”,明 确 制 定 的 标 准 ( 例 如 ： 成 就 、 关 系 等 ),来 源,4-5 个 中 型 猎 头 公 司,招 聘 较 高 级 的 总 经 理 职 位 时 起 用 较 有 名 声 的 全 国 猎 头 公 司,此 外 ， 在 职 的 高 层 行 政 人 员 都 要 建 立 个 人 网 络 ， 每 年 招 揽 人 才,筛 选 / 促 销,大 量 面 试 和 测 验 ，了 解 品 质,招 聘 总 经 理 ，,需 进 行 十 次 面 试,， 包 括 与 同 事 、 部 门 经 理 、 经 营 单 位 经 理 和 人 力 管 理 高 级 副 总 裁 等 会 面,如 果 面 试 其 间 有 一 人 坚 决 反 对 的 话 ， 就 删 除 该 候 选 人,总 裁,Wayne Calloway,面 试 所 有 最 高 级 的 人 员 ， 但 只 录 用 其 中 60% 的 人,人与事的匹配,人的条件 适才适所 事的要求,专业知识,技术能力,工作态度,个人特质,知识条件,技能资格,态度要求,发展前景,生涯 适性适职 双赢,招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则,整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划 ， 并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导,招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率,招 聘 初 选 应 基 于 明 确 、 具 体 的 能 力 要 求,面 试 时 应 对 应 试 者 全 面 评 估 ， 选 择 有 长 远 发 展 潜 力 者 。 同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识,报 酬 设 计 应 具 弹 性 ， 以 吸 引 最 好 人 才,招 聘 流 程 包 括 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核,增强员工对平安文化的认同,选 择 渠 道,初 选,面 试,设 计,报 酬,培训,同化,新 人,招 聘 领 导,需 求 规 划,招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ，并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核,招聘渠道,内部招聘,公开征求,学校推荐,校园甄选,人才市场,建教合作,人才库,职工介绍,名人推荐,猎头公司,互联网,管理顾问公司,职业团体求才,同业控制角,关系企业调用,离职员工复职,其他,人才招聘的方法论-,三级分析体系,结合企业环境特性,（基本素质要求）,结合岗位胜任力要求,（专业素质要求）,整合评估结果,个体特性分析,人岗适合度分析,人组织适合度分析,录用,人才测评常用方法,个人历史资料 (,Biodata),面谈 (,Interview),认知能力测验 (,Cognitive Capability Test),人格测验 (,Personality Test),工作样本测验和情境模拟练习,(,Work Sample / Situational Exercise),人才测评方法的比较,评估方法,R,评价中心 .65,行为面谈 .48-.61,工作样本测验 .54,能力测验 .53,现代人格测验 .39,个人履历 .38,各种方法的预测效度比较（工作绩效）,行为面试,行为描述面试,假设前提,A.,一个人过去的行为能预示其未来的行为,B.,说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,评价中心评估程序的一个例子,候 选：34人,候 选：18人,初次筛选,最终筛选,任用分析：10人,半结构化面谈,情境测试,II：,文件筐作业,纸笔测验,I：,基本能力,纸笔测验,II：,性格及管理风格,情境测试,I：,无领导小组讨论,结构化面试知识,结构化面试,是在面试之前，已经,有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问,。,缺点,谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。,优点,标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少,c),行为描述面试法,行为描述面试法,假设前提,A.,一个人过去的行为能预示其未来的行为,B.,说和做是截然不同的两码事,即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,知道怎么做,=,会这么做,行为描述面试,目的,：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。,“行为描述”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：,这项工作是什么？, 谁参与了这项工作？,访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,一个行为事件能表现出几个相关的素质,要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导,如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节,如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角色,不要过多重复被访者的话，避免应聘者理解为引导性问题,行为描述面试要点,“团队合作”面试（1）,问：,“你认为团队合作重要吗？”,答：,“团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊重他人，和他人融洽共处，一起完成工作，不然你会一事无成的。”,“团队合作”面试（2）,问：,你平时与同事一起完成工作的机会多吗？你们合作得怎么样？,答：,“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的。 ”,“团队合作”面试（3）,问：,“你在工作中与同事发生过冲突吗？你当时是怎么做的？”,或,“描述一次你与同事一起完成某项工作的经历。”,答：,“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。,各种评价方法侧重考察的素质特质,维度,特质,个性测验,文件筐测验,角色扮演活动,小组活动,结构化面谈,内,驱,力,1 责任感,2 进取心,3 协作性,判,断,力,4 把握大局,5 理性决策,6 学习创新,推,动,力,7 创造服务价值,8 系统组织,9 促成结果,凝,聚,力,10 引导激励,11 建设团队,12 指导培养,注：,的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。,培训管理体系,一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：,企业需求分析,培训需求分析,培训计划的,设计与开发,培训实施,培训效果,的加强与转移,培训的,评估与反馈,分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。,根据培训需求分析的结果，设计和开发培训计划。,分析企业的愿景、价值观、战略、核心竞争力等，清晰企业的核心能力素质要求。,以多种培训的方式和手段进行培训工作的实施。,加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。,对培训的效果进行评估，了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。,企业培训体系,职能别培训,生产、商务、质,量、人事、企划,行政、财务等,上岗前培训,新进人员训练,新任人员训练,阶层别培训,经理级、主管级,职员级,其它,专题研究会,学校进修教育,第二专长培训,培训体系,OJT,OFFJT,SD,OFF JT（,脱产培训）:,扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导,OJT（,在职辅导）:,满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心,SD（,自我发展）:,人才自我造就的临门一脚,为了保证培训,的有效,培训管理四大步骤,1培训需求调查,2培训计划制定,3培训计划实施,4培训效果评估,培训企划的三个需求,行业性质,业务战略,领导风格,素质模型,教育,政策,（狭义）,研习,体系,培训（企划）,需求,职场需求,长期经营政策,（三五年）,短期经营政策,（各年度）,长期的展望,短期的展望,经营环境的变化,战略层次,战术层次,培训需求调查的可能方式,1,、素质模型,2、企业战略,3、年度目标,4、组织变化,5、专长能力蓝图,6、能力差距,7、经营分析,8,、绩效分析,9、数据分析,10、外来信息（政策要求）,11、未来机会,12、观察分析,13、调查问卷,14、访谈,目的的清晰性,把握时间作好生意,How to Develop the Strategic Plan,目标管理如何设定好目标及有效达成,自我时间管理,客观的分析能力,怎样解救问题透过有效的方法与程序,转型思考组织再造的良方,发挥创意解决问题,切合实际的创造力,创意闪电,其实你真聪明,五顶思考帽,激励创新,以市场为导向,Using Quality Improvement Tools to Build Customer Satisfaction,永远留住顾客,名牌战略,顾客满意学,Customer Management,企业家精神,让员工热爱你的公司,企业家精神现代企业家成长论,掌握风险决策者的指引,改善日本企业成功的奥秘,改造企业再生策略的蓝本,领导他人,Coaching for Top Performance,做一个有魅力的领导者,现代企业的领导艺术,领袖非天生学习做个领导者,发挥你的领导才能,影响他人,权力与影响,与难相处的人共事,说服策略如何影响别人,影响力经典,沟通高手,某企业学习树,管理技巧,职务功能,经营意识,领导力,演讲技巧,问题分析与决策,团队合作,沟通技巧,谈判技能,项目管理,时间管理,面谈技巧,商,务,行,销,销,售,技,术,人,事,管,理,实际,岗位,工作,高级管理技能课程,经营模拟,基本财务培训,联合利华介绍,高级经营意识课程,教导技能,客户服务,变革管理,360度考核结果的分析及应用, 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：,10表示初级；,20表示中级；,30表示高级；,40表示专家级。,培训需求分析(例,),目标区域,企业目标及重大工作事项分析,培训课程设计,销售方面,（业绩翻番）,建立“专卖店”,专卖店销售模式的培训,店长及导购人员专业培训,开拓海外市场,如何进军海外市场,国际贸易操作实务,增加休闲服、运动服的销售,对业务员进行新产品特征与销售技巧的培训,信息方面,管理电脑化,对,ERP,的认识与操作实务培训,加强电脑使用人员的电脑知识与应用的培训,质量方面,通过,ISO9002,认证,ISO,专题培训，并列入新员工入职常规培训,TQM,质量活动,培训活动的操作方法,全员质量意识的