五维学员笔记版学员手册

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第,*,页,课程笔记,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,五维学员笔记版学员手册,第一模块,一、人的思维与心理特征,二、教练技术是什么,2,一、人的思维与心理特征,教 练,事,人,人 心,思 维,3,1、人的思维特征,观念SEE,结果GET,行为DO,根本改变模式,4,2.1 人的心理特征承受力,希望,干预,A,I,承受力,消 极,选择少,逃 离,极 端,5,2.2 人的心理特征需求提升,逻辑矩阵,生 存,吃,忙,价 值,幸福,精 神,6,2.2 人的心理特征参照值变化,能 力,欲 望,自 由,觉察日记,7,教练技术是什么,一、教练的起源,二、教练的角色,三、,教练的对话,8,1,、教练的起源,9,2,、教练的角色,10,3,、教练的对话,破坏关系的沟通,Communication that kills relationships,Q :,你想多学习些什么？,What do you like to know more?,Q :,你都读过些什么书？,Did you read any books?,Q :,还做过什么其它的事情？,What else did you do?,Q :,起作用了吗？,Did it work?,Q :,照我说的做吧！,Do as I say!,11,挽救关系的沟通,Communication that saves relationships,1、重新聚焦: 教练话题 Refocus : Coaching Topic,你的目标是什么？ What is your goal?,2、现实:关键问题 Reality : Key issue,有什么困难吗？ Do you have any difficulties?,3、资源:解决方法 Resources : Solutions,即便有困难，你的三种选择是什么？,Even if you have difficulties ,what are your three options?,4、责任：问责系统 Responsibility : Accountability system,选择一个？ “Choose one?,12,你对教练的定义是什么？,Whats your definition of coaching?,13,五维教练领导力矩阵,Rapport,信念,激发,干预,思维,目标,资源,责任,现实,聚焦,F,ocus,事实,F,act,感受,F,eel,能量,倾听,关系,14,教练领导力,=,卓越领导力,Coaching Leadership = Greatness Leadership,一个人的“意识觉醒后，自己就可以创造出幸福与成果。,意识,Being,结果,Result,Objectives,任务,Resources,资源,Principles,原则,Hardware,Software,基于“意识”的卓越领导力,(Greatness Leadership),在现状下尝试改变,实施以成果为中心的新培训项目,容易理解，但是变化的可能性很低,根据卓越领导力,根据存在价值的领导力,不好理解但是产生明确的变化,Do,基于“意识”的卓越领导力,(Greatness Leadership),做事,软件,硬件,Understanding,醒悟,/,理解,Success,成功,Happiness,快乐,15,一、五维领导力行为矩阵,Refocus,目标,Resources,资源,Responsibility,责任,Reality,现实,干 预,思 维,激 发,能 量,信 念,16,1、激发：欣赏,采访十个人，让他们告诉你见到你时想到的三个正向的词。,同样，将你见到他们时想到的三个正向词告诉他们。,Ask ten people to tell you three positive words that come up in their minds when they see you.,Likewise, share with these people what three positive words comes up in your mind when you see them.,第一个词,第二个词,第三个词,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,17,寻找领导力风格,找出最中意的两个单词，并大声读出来。,在选出的两个单词中再选出一个填在下面的括号里，让你的伙伴大声的读出来。,我,OOO,是,( ), ( ),的一个人。,-,我感谢,OOO,的,( ),。,-,我祝愿,OOO,的,( ),变得更成熟，并尊重他。,-,我期待她,/,他的,( ),产生好的影响力。,18,对自己说三句话,Say three sentences to myself,1.,我喜欢我自己，因为,.,I like myself because.,2.,我喜欢我自己，因为,.,I like myself because.,3.,我真的真的喜欢我自己，因为,.,I really really like myself because.,19,1、激发：情绪,行为转变取决于自我觉察，而自我觉察取决于与人们的“内在情绪,Behavior change depends on self awareness while self awareness depends on the connection with human beings inner emotion,哈佛大学教授戈尔曼博士的研究说明：“90%领导者的成功取决于情绪智力。,Based on Dr. Daniel Goleman, Harvard University, “90% of Success of Leadership is depending on Emotional Intelligence.,事实,Fact,感受,Feel,问题,Issue,行为转变,Behavior Change?,7% :,智力,Intellect,93%:,情绪,Emotion,20,脑科学的原理,21,激发的秘诀,Key to Inspiration,如果你感到不丰盛,If you dont feel abundant,不幸福,UNHAPPINESS,如果你感到丰盛,If you feel abundant,幸福,HAPPINESS,抱怨，怨恨,Complaints, Grudge,其他,:,憎恨,羞愧,Others: Hatred, Shame,感激，贡献,Appreciation, Contribution,其他,:,称赞,认可,Others: Compliments, Approval,22,体验对存在的觉察,Experiencing Awareness of Existence,现在有什么感受,/,情绪 ？,Current feelings/emotions,带着这个感受，你想为你自己做些什么？,What do you want to do for yourself?,你想为你的家人做些什么？,What do you want to do for your family?,你想为你的公司做些什么？,What do you want to do for your company?,23,2、干预：Intervention,Directive指挥、权威,Prescribing 提问式 通过提问给予建议、指示，直接给予方向,Informing 信息式 给予知识、含义与信息；简单明了的提供信息,Confronting 质询式 描述观察到的行为，给予反响；中止对方惯性思维，给予对证，直,接的反问,Facilitative 引导、促进,Cathartic 导泻式 辨识对方的思维及情绪：邀请对方重新回忆曾经的体验，反思,Catalytic 催化式 引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行动,Supportive 支持式 给予关注，认可，肯定；表达给对方的关心和关注；不带偏见的验证,对方的意见;分享个人体验,24,意愿,能力,人裁,人才,人材,人财,CL,SU,PR,IN,CO,CT,CT,PR,IN,CT,CO,CT,CL,SU,25,3,、思维：从传统领导人走向教练型领导人的障碍,1,、强将手下无弱兵,2,、亲力亲为,3,、使用绝对权力,4,、追求快速答案,26,4,、信念：教练式领导者的信念,人是OK的接纳情绪,人的行为背后都有一个积极的意图探索动机,人会为自己做出最好的选择调焦,人是有资源的创造选择,改变是不可防止的承诺行动,27,5、能量：教练的工作方式,正能,负能,向内,向外,主动,被动,28,29,教练领导力改变模式,干扰、牵绊,30,教练地图,内,个人,外,组织,情 绪,价值观,信 仰,态 度,行为,技能,KPI,组织构造,流 程,关系,文化,自我对话,心智模式,思维模式,结果,绩效,JD,公司政治,环 境,政策,体系,31,二、五维教练矩阵,Refocus,目标,Resources,资源,Responsibility,责任,Reality,现实,Relation,关系,32,33,教练逻辑框架,系统平衡,SMART,可控,正向,和负向的人接触，自身能量大,-,教练，自身能量小,-,离开。识别负向的人说的话是正向还是负向,对别人的任何期待没有意义，不要尝试满足任何人的期待。世界上唯一可控的是改变自己，世界上最难的是改变别人,A,：可达成,/,有挑战,你好、我好、大家好,34,1,、,Refocus,坚守愿景领导力,大局部领导者缺乏大局观与长远的愿景，只看当前，不能把个人目标与长远目标相结合，缺乏系统性思考。把价值当口号，与做事相别离。优秀的领导者要从当前局部需求扩展到长远全局的愿景，找到对长期全局成功的重要因素，再拉回到当前，聚焦必须要做什么。,35,AI,欣赏式探寻,36,描述一下在你的心目中，你所在的组织何时处于巅峰状态？即在何时，你感觉最为投人，生机勃勃，且充满活力。,不要有任何谦虚和保存，请告诉我对于你自己、你的工作和你所在的组织，你最珍视的特点是什么？,是什么为你所在的组织赋予了生命，并使其处于最正确状态的核心要素？,想像一下十年以后你所在的组织，假设所有的事情都可以按照你一直希望的那样来实现。那会是一个什么样的画面？为使梦想成真，你将如何做出奉献？,37,聚焦目标流程,1、确定当事人目标中的关键词。,在工作或者具体事件中你想实现的目标是？或我们今天谈什么话题？你希望支持你的,是什么？,2、把关键词具体到事实。,你指的关键词具体来说是什么？,3、目标中要表达的理想成果。,如果能够到达你所期望的理想状态，那会是什么呢，会如何呢？,4、为目标曾经做过的努力。,为了实现这个目标，你已经做过什么努力？,5、让当事人重新描述目标。,请再描述一下你的目标？,6、评价性问题。,如果用一分到十分作为评价标准，这个目标对你有多重要？是多少分呢？,如果不能如愿达成目标，将会有什么样的后果？,需要什么支持，才会改变现状？,38,2、Reality现实：觉察事实的领导力,领导者没有做，不能做事的时候，除了目标不明确，重要的是在面对现实的时候缺乏内在的动力。在面对困难和障碍的时候，领导者情绪和动力会下降，影响策略方法和思路，领导者需要扭转情绪，澄清深层价值并且意识到自己的存在。,39,普通人的意识世界,A(,自我的错觉,),-,不是我自己的自我,(ego),B(我所知道的我),是真我中我所知道的那一局部,C(,我所不知道的我,),-,是真我,Real Self,Adapted from Symbol, Status and Personality by,Dr Hayakawa (New York : Harcount, Brace and World, 1963),40,觉察日记,1,冲突,Conflict,2,期望,Expectation,我想要你,. (I want you,.),3,为什么？,Why?,十个原因,(10 reasons),4,十个卓越性,10 greatness,5,十个现实检查,10 reality check,6,礼物,Gift,7,决定,Decision,41,42,觉察现实流程,1、让当事人看到现在的状况,现在的情况如何？还有呢？,2、找到现在的数据与目标数据比照,你对现状的满意度如何？1分到10分你打几分？你希望打到几分？这分的差距在哪里？,3、激发情绪,在目前的状况下你会对自己说什么？你感觉如何？别人是如何看你的现状呢？,4、区分事实和演绎？,是什么让你在今天之前没有实现目标？你的什么努力和尝试可以让你改变现状呢？,5、发现优势、差距、问题点和关键点,你对改善现状做过哪些努力？哪些有效哪些无效？现在你最大的优势是什么？从刚刚的对话中你发现了什么？,6、新目标,根据我们刚刚的讨论，你对自己的目标有调整吗？如果有调整，返回上一页,43,3,、,Relation,关系：影响和激发他人的领导力,激发比管控更重要,真正能够留名千古宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景。,吉姆柯林斯?基业长青?,44,理解层次,环 境,行 为,能 力,价值观,身 份,系统,何时何地,?,做什么？,为什么,?,如何做,我是谁,?,与世界的关系,45,6,步逻辑层次,0.,你最近在学习什么？,有什么期望？,1.,为了实现这个目标，你需要什么能力？,2.,为什么这件事对你很重要？,3.,当你具备了这个能力，人们会怎样说你？,4.,当你这个期望实现了，会是一个什么画面？,谁会从中受益？还有谁？,5.,要达到这一点，你首先要做什么？,6.,你将什么时候在什么情况下行动？,46,关系鼓励流程,1、如果目标达成，会发生什么？会有哪些价值？,2、目标实现的时候你会对自己说什么？,3、会有什么感受？如果感受明确，跳过此问题,4、别人会如何看实现目标后的你？会对你说什么？,5、你的未来会因此而发生什么改变？,6、基于以上的描述，你现在有什么感想？,47,4,、,Resource,资源：新资源创新与协作的领导力,领导者面对未来需要摆脱旧观念的束缚，寻找足够的动力广开思路，创造更多的可能性。,对于领导者而言，资源并非只是物质资源，重要的是策略。,不仅要考虑已经有的资源，还要考虑通过与更多资源的协作，获得更加广泛，更加优势的资源，拓展思路，用不同的方式，从不同的角度看问题。,48,力场分析,49,资源选择流程,1、你现在能想到的解决方案是什么？还有什么方案？,2、还有哪些可能的方案？请不要担忧他们说出来的方案是否可行，应该尽量让他们广开思路,3、如果这个时候赋予你更强的洞察力和勇气，你会做什么？,4、在类似的情况下，其他人会怎么做呢？,5、在类似的情形中，你还用过哪些方法？,6、如果我们互换角色，你会建议我怎么做？,7、你能想到的最疯狂的解决方案是什么？,8、你希望我给你建议吗？你认为我会给你什么样的建议呢？,9、你会用什么标准来衡量和评估这些方案的效果？,10、如果用这个标准衡量，你会选择哪三个最好的呢？,帮助客户头脑风暴，防止客户用你喜欢的方式答复。,50,5,、,Responsibility,责任使命,领导者产生绩效需要通过产生新的行动新的技能而获得，关注行动并且敢于做出承诺形成问责的系统。,51,使命宣言,剧 本,52,使命宣言,To Be 成为：,工作中谁对你产生过正面的影响？他的哪些品格是你愿意效仿的？同伴中还有哪些品格是你,敬仰的？ ,To Do 做到：,在你的工作生涯里，哪些是你认为最有价值的活动？在工作中有什么事是我应该去做，但往,往用不同的籍口放弃不干的？ ,To Have拥有：,在你未来的职业中你想让自己拥有的是？有形的？无形的？ ,To Leave留下：,当你在工作中取得成功后你希望听到别人如何评价你呢？同事、老板、下属、客户、家人, ,使命宣言：用一句话把上面的关键词连起来,53,5,、,Responsibility,责任意愿,54,SMART,因此才会开场实现目标被承受,Measurable,Realistic,Timebound,Specific,Accepted,目标行为与预期结果,会带来更好的效果具体,具体可行的目标易于衡量,进度和提供反响可衡量,现实但具挑战性现实,设定最后期限提高了具体性,和可衡量性有时间限制,55,责任、意愿,5.1.1 责任,在这三个方案中，再次用标准衡量，哪个方案最好并且你最愿意去做呢？,5.1.2 意愿,这个方案使你感觉到兴奋的是什么？,5.2 责任、支持者,在执行方案的过程中可能会遇到哪些障碍呢？,你要如何去抑制这些障碍呢？,你需要什么人或者什么资源来助你一臂之力吗？,你如何获得这些帮助呢？,5.3 报告、分数,下一步你是怎么规划的？什么时候开场行动？,你现在要做的第一步是？第二步？第三步？,我如何才能了解到你的实际进展呢？,那么你如何评价你刚刚的行动方案？,56,三、教练功法,3F,倾听,1,、听,-,聽,2,、,问,-,問,57,主动倾听的障碍,Obstacles to Active Listening,58,59,3,层次倾听技术,第,3,层次,第,2,层次,第,1,层次,以自我为中心的倾听,以自己的观点进展判断，按照自己的意愿倾听,3F,倾听,倾听对方真正的情感与意图。根据直觉与洞察力倾听对方的优点或卓越性,以对方为中心的倾听,集中在对方，根据对方的语气、速度、态度等给出反响，眼神行动交流,60,体验不积极的倾听,Experiencing What is Not Active Listening,A :,谈谈你感到不满意的事情。,Talk about something in which you have felt dissatisfaction.,B : 1.,立即到结论,jump to the conclusion,2.,不集中,do not concentrate,3.,打断,interrupt,4.,插进,cut in,5.,建议,advise,感觉？,Feelings?,61,第1层倾听：自我为中心的倾听,为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动,没有集中在对方，倾听中间做些小动作,将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力,为了证明自己是对的而找出可以进展还击的漏洞,为了得到一些特定的信息而无视其他方面,思考和准备接下来要说的话,像石像一样把嘴巴紧闭,表现出来的行动,62,第,2,层倾听：倾听专注在另一方,眼神交流,Eye contact,点头,Nodding,关键字,Key words,结论,Conclusion,63,第3层倾听：3F倾听,感,受,Fee,l,聚焦,Focus,事实,Fact,3F,Listening,3F,倾听,意图,Intention,.,看到、听到,See & hear,感,受,Feel.,64,Fact: 倾听事实,对方讲述时，不根据自己的想法或固定观念评判对方，只倾听原本的客观事实。,比方：,你当时正在(对方讲述的事物、人、事件等)，是吧?,65,Fact: 倾听感受,对方讲述的时候，感知对方目前处于什么样的情绪，即，用同理心去倾听。,比方：,你现在的心情(感受)是 (描述对方正在感受的情绪)，是吧?,66,Fact: 倾听意图,对方讲述的时候，认真倾听对方真正需要的是什么，真正的意图是什么。,比方：,你真正需要的是 (直观地认识对方真正的意图，虽然没有用语言表达 出来，但是想表达的意图)，是吧?,67,强有力提问,激发自主思考,提高解决问题能力,68,强有力提问,开放式,未来型,如何型,封闭式,过 去,为什么,更 多,更 少,69,强有力提问,开放式,未来型,如何型,1、扩散型的问题,2、经过深度思考才能答复的问题。,3、唤醒潜能的问题。,1,、含未来导向型的提问。,2,、更注重未来行动的提问。,3,、帮助获得希望的提问。,1,、含如何或怎么样词汇的提问。,2,、帮助被指导者积极面对现状。,3,、不会造成抵触情绪。,70,激发式交谈聚焦,未来型,是什么让你觉得这个奇迹对你这么重要？,开放式,如果有一个奇迹发生，你觉得这个奇迹是什么？,如何型,如何才能让这个奇迹成为可能呢？,激发式交谈,71,梦想聚焦,未来型,未来发什些什么会让你远离梦想？,开放式,你的梦想是什么？,如何型,如何才能让你坚持自己的梦想？,梦 想,72,提升觉察觉察,未来型,你会停顿什么？多做什么？少做什么？,开放式,你的下一步开展是什么？,如何型,如何才能让自己,做到？,提升觉察,73,决定性觉察,未来型,对结果有决定性的一件事是什么？,开放式,如果你能决定性的那一个人，缺失的局部是什么？,如何型,如何让结果有决定性的保障？,决定性,74,引发卓越关系,未来型,你成功的那一刻承受采访的时候你会说什么？,开放式,你看到你有哪些卓越的局部吗？,如何型,如何才能这种可能性发生呢？,引发卓越,75,欣赏自己关系,未来型,这些成就背后是什么样的品格？这些品格会给你创造什么不同的未来？,开放式,过去的十年你取得了哪些成就？,如何型,如何做才能让你不偏移自己的未来？,欣赏自己,76,引领新领域资源,未来型,到达什么标准会让你满意呢？,开放式,你会愿意去尝试的新的体验是什么？,如何型,如何去实现这件,事呢？,引领新领域,77,突破资源,未来型,这些尝试会带给你什么不同？,开放式,如果没有失败你会做什么？,如何型,如何才能让你变得更勇敢？,突 破,78,解除局限责任,未来型,你可以做些什么,尝试？,开放式,你从痛苦中学会了什么？,如何型,如何可以不再发生一样的事情？,解除局限,79,使命责任,未来型,你想享受的更高标准是什么？,开放式,当人们说不可能,时，是什么让你,还这么坚持？,如何型,如何才能创造这个完美的结果？,使 命,80,课程总结,实现价值,课后目标,存在挑战,步骤一,步骤二,步骤三,如何确保做到,需要支持,什么时间,什么标准,81,谢 谢！,82,谢谢,83,谢谢观赏！,84,2020/11/5,