第五章：目标与目标管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 目标与目标管理,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。,但事实上，登上顶峰的人是少数。,问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标。,成功条件,有一个清楚正确的目标有所为有所不为；,坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑。,爬山理论,目标是目的或宗旨的具体化，其含义是指个人或组织根据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。,组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。,组织宗旨是社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。,例如：学校的宗旨是教书育人；军队的宗旨是保家卫国；医院的宗旨是救死扶伤等。,部分百年企业的宗旨,迪斯尼：,用我们的想象力，带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。,索尼：,体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情。,摩托罗拉：,公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”。,强生：,公司存在的目的是“减轻病痛”。,通用电器：,以科技及创新改善生活品质。,目标的性质,目标的多样化,目标的层次性,目标的网络化,目标的多样性,在同一个组织中，有不同性质的多个目标,组织目标的多样性，是组织为了适应内外部环境的要求而导致的必然结果。,企业所面对的公众和企业目标的多,样,性,股东 红利 利润,员工 待遇 人均收入,消费者 产品、服务 销售量、新产品开发,竞争者 市场、资源 占有率,社区 环境、贡献 捐赠、环保,政府 税收、守法 税款、文明建设,新闻机构 公开、形象 企业形象,目标的层次性,从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。,我们可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：,社会层-社会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值；,组织层-作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；,个人层-组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。,社会经济目标,任务,企业总目标,分公司目标,更多的具体目标,部门和单位目标,个人目标,：业绩或人力资源开发目标,自下而上的方法,自上而下的方法,目标的层次体系,组织的层次体系,董事会,最高层,主管,人员,中层,主管,人员,基层,主管,人员,更,安,全,的,交,通,更,便,捷,的,交,通,全,球,化,链,接,环,境,指,导,卓,越,的,管,理,遵循“公众福利、经济稳定增长、国家安全、资源保护和有效理用”的既定国策，创议相关政策和项目并实施有效管理，以最低成本提供安全、高效、便捷的交通,美国交通部的目标体系,战略目标1：更安全的交通,l,高速公路交通事故死亡率降低到亿分之一,l,l,l,l,管道运输总事故数降低到每年307次,组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，目标通常构成为一个网络。目标既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间、左右关联、上下贯通，彼此呼应，融汇成一个整体。正因为目标是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。,目标的网络化,下图是某企业开发新产品目标网络示意图,目标的分类,主要目标和次要目标,控制性目标和突破性目标,长期目标和短期目标,明确目标和模糊目标,定量目标和定性目标,质检中心质量控制性目标：合同履约率为100;人员培训计划落实率为95;检验报告一次合格率为100;安全生产100;委托人满意率100;,陶瓷厂产品质量突破性目标：,“不良品减半”,“三包费用降低50%”,“达到国标”,“获得全国优质奖”,山东省医疗保险制度建设的目标：,长期目标:2020年建立起资金来源多渠道、保障方式多样化的城镇医疗保障体系.,中期目标：2007年将城镇从业人员全部纳入基本医疗保险范围，参保率达到85以上，基金结余率在1015左右；参保人员满意率在85以上.,短期目标：一年内使经办机构和定点医疗机构达标率达35以上,.,NET,面临信任危机，根源在于目标模糊,微软是整个软件产业的领袖企业，这样的企业，其战略目标应当是如太阳般明确的。当我们探寻微软早年成功经验的时候，有一点是无论如何不能忽略的，那就是70和80年代的微软，有着一个非常清晰的战略目标：让每张桌子上都摆着一台,PC，,让每台,PC,里都运行着微软的软件,这是一个图景。三十年前的比尔盖茨和保罗艾伦为未来世界勾画了如此清晰的图景，并且把微软在这个未来世界里的位置刻画得如此实在，这对于一家高科技公司的长远发展来说，是比任何具体经营手段都要更加宝贵的。结果很清楚，,DOS,奠定了微软腾飞的基础。到了1985年，比尔盖茨看到了,GUI，,于是制定了微软第二个10年的战略目标，那就是要让所有的计算机上都运行图形界面，让普通人也能轻松使用电脑。结果很清楚，,Windows,成就了微软的帝国霸业。到了1995年，虽然是在被动之下，比尔盖茨仍然坚决的制定了微软的第三个战略目标，让所有的,PC,和应用程序都能够通过,Internet,互连，结果也是很清楚的，微软击败众多对手，成为地球上无可争议的巨型高科技,企业。这就是战略目标，这就是纲领，任何一个目光远大而不是苟且偷生的组织，都必须能够拿出这样的一个纲领来，这个纲领必须是清晰的、明亮的，能够像阳光一样照亮人们的心窝。战略目标是不能隐瞒的，战略目标是不能模糊含混的，只有如此，才有利于凝聚一切力量，发动一切潜力，克服一切困难，鼓舞一切盟友，达成企业的目标。微软能有今天，很大程度上拜其明晰的战略目标所赐。,然而，当微软在2000年抛出.,NET,的时候，我们却突然发现，这个技术的战略目标是如此的模糊。微软花了很大的力气向大家解释.,NET,是什么，却没有意识到，这种解释本身就正好说明了.,NET,最大的弱点：目标的模糊。正是因为目标模糊，才需要喋喋不休的解释，清晰的目标需要解释吗？“让每台桌子上都有电脑，让每台电脑里都跑微软的软件”，这样的目标需要解释吗？“让每台电脑都运行图形界面”，这样的目标需要解释吗？“让电脑可以放电影、听音乐、玩游戏”，这样的目标需要解释吗？可是轮到.,NET,了，就非得喋喋不休地解释一番。是啊，你微软突然抛出一个怪名字，然后说这个就是“微软在未来十年的核心战略”，然后把.,NET,的字样,挂在了几乎所有产品的名字后面，搞得人们战战兢兢，诚惶诚恐。可是到底你的.,NET,是什么啊？微软花了几年时间，说得口干舌燥，可是现在十个人对.,NET,就会有十个不同的认识。有人说.,NET,是,Web Services,的实现技术；有人说.,NET,是迈向软件服务时代的技术；有人说.,NET,是实现软件工厂化的关键一步；有人说.,NET,是,Java,的微软翻版；有人说.,NET,是所有计算设备互通互联的技术；有人说.,NET,是微软进军企业计算的分布式计算技术；有人说.,NET,是一个编程框架；有人干脆说，.,NET,不过是微软企图维系自己在桌面市场王者地位的工具而已；更多的人会说：我不知道。,.,NET,战略的模糊，已经带来了很多的问题。给外界技术社群带来的疑问和不信任还在其次，更严重的是在微软内部引起的思想不一致。微软已经太庞大了，如果战略目标不清晰，连自己人的思想都无法统一，谈何对外？几年来，围绕,Longhorn、Yukon、Visual Studio 2005、Web Services、XML,等等产品与技术发生的种种事情，正是微软内部思想不统一的体现。,在绩效考核中，经常会遇到一些无法量化但却非常重要的指标，“质化的标准”就是对这类指标的处理方法。以一个下属对上级的承诺为例，通过表中两个形式的表述可以清楚地看出低质量承诺与高质量承诺之间的差异。,低质量承诺的表述,高质量承诺的表述,2005年3月1日早8点向您提交我所负责起草的,A,项目可行性报告。,本人承诺2005年3月1日我所负责起草的,A,项目可行性分析报告被公司总经办审核批准通过。,职能工作,制度、总结、报告等公司级文案起草按时完成，结构合理，内容完整，有创新性建议，评审一次通过。,会议组织,按时完成会务准备工作，会议资料准备齐全，会议记录详尽，会议纪要及时发放到相关人员，对会议决议及时跟踪，主管非常满意；,企业活动策划,按时完成活动策划，方案有创意，主题明确，措施齐全，费用预算合理，评审一次通过,各类部门计划、报表编制,按时完成，报表差错率为零，有分析有建议，主管审核一次通过,目标的确定,组织目标制订的基本原则,统一性,系统性,预见性,科学性,应变性,典型的目标设定“不相关”,公司的战略目标:,1,控制总部办公成本,2,提高人力资源绩效,3,减少成本10%,4,减少用工10%,市场部战略目标:,1,改善部门电脑设备;,2,改善投诉渠道;,3,加强出勤控制;,4,招聘管理见习生,5,会议管理/时间管理,典型的目标设定“对立”,公司的战略目标:,1,增加销售额50,2,增加重点顾客服务,3,减少成本10%,4,减少后方用工10%,人力资源部目标:,1,加强管理脱产培训,2,减缩顾服部编制,3,员工普调工资,4,新聘行政助理三人,5,加强控制员工流失,6,加强等级汇报体制,案例：,甲药厂在1997年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下“1997年销售年度完成6000万元的销售目标”。而到1997年12月31日才完成了不到600万元且回款仅200万元，然而市场开发费却以6000万元销售目标而投入。,乙药厂在1997年初也有一上中成药新产品上市，年初定下600万元的销售指标，年底却完成900万元。,问题：你认为甲、乙两厂的目标管理是否存在问题，为什么？,案例解答,分析要点：,甲药厂与乙药厂所订的目标在管理上都是失败的。,因为目标是影响企业行为的重要因素，一个错误的目标将会比没有目标对企业的危害还要大。目标过高，生产过剩、职员过多、市场投入过大；目标过低，生产能力设计不足、市场投入过小、销售人员压力不够，没有充分利用时机占领市场。,确定目标应注意的问题：,A,）,确定目标的依据，即对计划所要解救问题的实质、特点与范围要有明确的了解与认识；,B,）,目标的约束条件，即目标的确定有一定的附加条件，如产品的质量与品质结构是产品产量与利润的前提条件，又如资源的限制、政策法规等前提条件与附加条件就是约束条件；,C,）,多目标问题的处理，复杂问题的目标往往不止一个，这就需要妥善处理，一个办法是尽量综合与合并，把一些次要目标变为约束条件，一个办法是把各目标按重要性进行排序，把精力先集中于重要的目标，然后再注意次要的目标；,D,）,目标的冲突问题，上下级之间的目标冲突，要下级服从上级，同级的冲突应该协商解救；,E,）,目标的衡量标准，要合理地确定目标的衡量标准，要注意定量的标准和定性的标准，要提高定量化衡量标准的应用。,需求约束：指社会消费者或产业用户对某种产品有支付能力的最大购买需求量。,资源约束：指企业生产投入端所拥有的现实的物质条件。,预算约束：指企业为购买各种投入而进行资金偿付的最大能力。,2.市场竞争：,包括来自同行业企业、替代产品、潜,在进入企业、投入品供应者和产品购买者的竞争力量。,3.政府干预：,包括法律法规、政策调节和经济参与。,企业行为约束,业绩视角不同的目标困扰,总经理的目标,部门经理的,职能本位目标,员工,个人目标,量化,数额,频率,周期,质量标准,成本,耗费资源,时间,管理投入,产出效益,定性,被决策层接受,批准,采纳执行,被市场接受程度,及时得到反馈,能够观察结果,成本为什么会大幅度超支?,王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了那家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98以上；采购成本保持在,采购额的5以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答说：“可能吧，你尽力而为就是了。”到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”,请问：怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任?,目标管理是,20,世纪,50,年代由美国管理学家,德鲁克,等人创立的。,目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。,目标管理,目标管理产生的背景,一是20世纪40年代后期，随着科学技术和经济的迅速发展，组织内部的分工越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本位主义和惟我思想得以滋长，各部门相互之间各行其是、互不往来，组织整体的协调性被忽视，组织内部出现了大量的内耗。,二是由于当时占主导地位的科学管理思想比较强调理性而忽视人性，强调命令下属应该如何做，而不考虑下属的思想状况和需求，实行的是“命令式管理”。,目标管理的特点：,1、明确目标；,2、参与决策,3、规定时限,4、评价绩效,有两组被试，分别让他们写出一些“柔软的物体”。第一组被试的指导语为“尽可能多地写出柔软物体”。第二组被试指导语为“写出至少20个以上的柔软物体”。从统计的结果发现，第二组被试要比第一组被试写地多。在有明确目标的情况下，激发了被试更多的努力和想象力，使我们看到了更高的工作绩效。,心理学实验,高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工, 细分化 ,总目标 , ,自 具体化 自,上 细分化 下,而保证措施部门目标 而,下 上,层 具体化 层,层 细分化 层,展 保证措施小组目标 保,开 证, 具体化 , , 保证措施个人目标, , , , 保证措施, ,目标管理的步骤,1形成目标体系,组织的最高管理者，根据组织的需要与内部条件，制定出一定时期内经营活动所要达到的总目标，然后经过上下左右的协商，将总目标层层分解别下级各单位和部门，以至形成每个人的分目标，总目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部以总目标为中心，形成上下左右相互衔接，分工明确，协调一致的目标体系，,可细分为四步,。,步 骤,说 明,最高层管理人员预定目标,目标的制定一般是由高层管理者根据组织的长处和短处，通过对组织内外部环境的分析，初步确定组织在今后一定时期内要完成的任务，然后和下属进行讨论、修改,重新审议组织结构和职责分工,目标管理要求每一个目标都有人负责，因此在预定目标后，要重新审议现有的组织结构，作出若干变动，明确职责，使每一个目标都有明确的责任部门和责任人,共同确立下级目标,向下级传达和明确组织的规则和目标，在此前提下和下级商定他的目标，共同讨论下属能做什么，有什么困难，需要什么帮助等。目标确定的结果应是下级目标支持上级目标、分目标支持总目标。形成上下衔接、切实可行的目标体系,上下级进行协商并达成协议,上下级就实现各项目标所需要的条件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物的权力。双方协商后，由上下级签署书面协议。组织汇总所有资料，绘制出目标图,2组织实施,目标确定，权力下放后，各项具体目标是否能够如期完成就要靠执行者的自主管理了。上级管理者除非必须，否则不宜再具体针对每项措施做详细的指示，指手划脚、横加干预只能适得其反。上级管理者的责任从直接管理转变为间接控制。,3考核评价,考核评价既是上一个目标管理过程的结束，同时也是下一个目标管理过程的开始。通过成果检查，既能够作为奖惩的依据，也能发现工作中的薄弱环节和差距，为下一步做好工作创造了条件,目标设定阶段的原则,由命令到合作的转变：,期望原则,参与原则,由命令到合作的转变：,服从,命令,合作,参与,期望,目标实施过程阶段的原则：,由控制到协助的转变：,授权原则,信息流原则,互动原则,由控制到协助的转变：,遵从,控制,协助,自控,支持,目标考核阶段的原则：,由单向考核到共同评定的转变：,公开原则,公平原则,共鸣原则,由控制到协助的转变：,疏远,控制,共同评定,自我评价,切磋,8个推行原则,目标考核,目标执行,期参,望与,原 原,则则,目标设定,公公共,开平鸣,原原原,则则则,授信互,权息动,原流原,则原则,则,如何实施目标管理,北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。,根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?,目标管理,一位销售经理的自述：,“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。 “,“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划,目标设定,的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。,但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”,成果评价,实施过程,目标管理的优缺点,优点：,通过目标管理，可使各项工作都有明确的目标和方向，从而避免工作的盲目性、随意性，避免形式主义和做无用功，并可使管理者摆脱被动局面；,通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心、责任感，充分发挥每一个组织成员的内在潜力和积极性；,目标管理有助于实现有效控制,目标管理强调参与，有助于增强全体组织成员的团结合作精神和内部凝聚力。,缺点,1.目标管理的哲学假设不一定存在：,对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。,2.目标设置困难：,真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。,3.目标的制定很费时间：,目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。,4.强调短期目标：,大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。,5.目标管理的思想较难统一：,目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。,这家酒业公司怎么了,不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。,事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。,销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。,为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。,他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。,本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？,