车间管理技巧

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,SKODA,经销商入职培训,1,1,车间管理技巧,2,目录,content,目录,车间管理系统概述,车间管理的核心内容,车间现场管理,车间绩效管理,3,日常作业,机能管理,人员,技术,设备,物料,品质管理,成本管理,进度管理,安全管理,车间业务的作业与机能管理,车间概述,车间管理概述,4,车间与其他部门的工作关系,车间管理概述,5,车间管理的目标,S,： 安全,Q,：质量,C,：成本,P,：人员,车间管理的核心,5,6,安 全,安全生产的定义,1,、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。,2,、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。,3,、财产安全：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。,车间管理的核心,-,安全,事故等级金字塔,Ratality,死亡,Severe lnjury,重伤,Minor Injury,轻伤,Near Miss,险生事故,Unsafe Acts,不安全行为,Result,结果,Behavior,行为,车间管理的核心,-,安全,7,机械防护装置在位,穿戴适当安全设备,锁上并标记所有设备,经常性的安全检查,保持工作场所清洁,培训员工进行安全操作,及时、彻底的调查,作为经理,/,主管，你控制着这些,行为。坚持改进,极少险生事故,无死亡事故,无损失工作时间的伤害,Results,结果,高层管理人员对整体经营的安全结果负有责,任。对于期望中层经理,/,主管完成的任务，,他们通过建立明确的责任关系来影响这些,结果。,车间管理的核心,-,安全,8,现场管理者的主要责任,1,、建立安全的操作程序,2,、计划设备和环境的安全保护措施,3,、指导工人进行安全生产,4,、促进工人提高安全保护意识,5,、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施,6,、找出事故原因。防止事故再发生,7,、对现场时刻进行检查，预防事故的发生,车间管理的核心,-,安全,9,始终坚持以安全责任为重,生产,是结果，必需由它产生收入来维护公司运转,质量,是公司产品,/,服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。,安全,说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产,-,即员工，并使高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。,车间管理的核心,-,安全,10,为什么会发生事故？,不安全条件,+,不安全行为,=,事故,小事故就是大事故的隐患,车间管理的核心,-,安全,11,安全的三个基本概念,现场的组织和纪律,检查和维护,程序的标准化,安全,Safety,车间管理的核心,-,安全,12,安全的标准化,保持工作安全标准最新化,-,工具规格,-,工作程序,-,材料搬运与运输,-,操作位置与姿势,-,保护装置,车间管理的核心,-,安全,13,安全与自主维护,安全条件：,暴露、纠正和防止不安全因素,安全行为：,学习安全地工作、检验和维护,车间管理的核心,-,安全,14,安全策划,人：协调和安排计划,运作：计划工作，理解方法，准备材料,/,工具,流程：明白你将如何标注设备,/,能源,/,材料,/,安全问题,车间管理的核心,-,安全,15,安全培训和实践,危害意识的培训,主动积极的信号,车间管理的核心,-,安全,16,用于安全的团队工具,1,、活动板,2,、经验交流,3,、现场的危害意识活动,4,、区域计,车间管理的核心,-,安全,17,制造质量,1,、什么是质量？,2,、小组讨论,车间管理的核心,-,质量,18,19,质量,(Quality),又称为,“,品质,”,。长期以来，质量概念随着经济的发展和社会的进步而在不断地得到深化和发展。,美国著名的质量管理专家克劳士比,(Philip B.Crosby),认为，质量并不意味着好、卓越、优秀等等，质量就意味着对于规范或要求的符合,(Conformance to Requirement),。谈论质量只有相对于特定的规范或要求才是有意义，合乎规范即意味着具有了质量，而不合格自然就是缺乏质量。,这种,“,合格即质量,”,的认识是以,“,符合,”,现行规范的程度作为衡量依据，对于质量管理的具体工作显然是很实用的，但其局限性也显而易见。,质量的概念,车间管理的核心,-,质量,20,美国著名的质量管理专家朱兰,(Joseph M.Juran),博士从顾客的角度出发，提出了著名的质量即产品的,“,适用性,”,(Fitness for Use),的观点。他指出，,“,适用性,”,就是产品使用过程中成功的满足顾客要求的程度。对顾客来说，质量就是适用性，而不是,“,符合规范,”,。最终用户很少知道,“,规范,”,是什么，质量对他而言就意味着产品在交货时或使用中的适用性。任何组织的基本任务就是提供能满足用户要求的产品。,质量的概念,车间管理的核心,-,质量,用户型质量观还有一种颇有影响的表述，是由日本著名质量管理专家田口玄一提出的，即质量是,“,产品出厂后给用户与社会带来的损失的大小,”,。这种认识的意义在于为质量概念的定量化带来了方便。,21,质量可存在于各个领域或任何事物中,质量概念所描述的对象早期大多仅仅局限于有形产品，以后又延伸到了服务等无形产品，而如今则扩展到了过程、活动、组织及至它们的组合。,质量固有的特性,车间管理的核心,-,质量,22,维修服务质量,服务质量就是服务的一组固有特性满足要求的程度。,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,23,服务质量是一个综合概念，包括有形的维修车辆产品质量、服务设备设施质量、服务环境质量和无形的劳务质量四个组成部分，它们共同构成了服务质量管理的对象。,1,、维修车辆产品质量在服务质量构成中处于基础地位，这是由它们的基本职能所决定的，顾客到,ASC/,维修站来的主要目的是为了对车辆进行日常保养、维修、故障排除以使车辆能够很好的使用，满足顾客对车辆性能,/,使用上的质量要求。,服务质量的构成,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,24,2,、无形的劳务质量,提供劳务是一切服务组织的重要职责，是服务质量的重要组成部分。劳务质量主要包括服务人员的服务态度、言谈举止、仪容仪表以及服务项目、服务方式、服务时间等。劳务质量集中反映了服务组成的信誉和形象，顾客对服务质量的评价，在很大程度上取决劳务质量。,服务质量的构成,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,25,3,、设备设施质量,服务组织的服务性设备设施供给顾客直接使用，因此设备设施的质量是服务质量的组成部分。这种特点决定了服务设备设施必须高质量。,例如，车间中的各种工具、设备要使维修人员正确、安全、舒适地使用，保证顾客车辆维修的正常使用，例如好的诊断设备将使维修人员效率更高，判断更加正确。,服务质量的构成,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,26,4,、环境质量,环境质量不同于服务设备设施质量，主要指服务场所的美化、商品陈列的艺术性、环境卫生状况、设备设施摆放布局、灯光音响及室内温度的适宜性等。良好的服务环境能使顾客置身于轻松、愉快的享受之中。,服务质量的构成,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,27,帕拉苏拉曼,(A.parasuraman),、齐塞尔,(V.A.Zeithaml),和贝利,(L.L.Berry),等服务营销研究人员在对包括机械修理等几类不同的服务进行充分研究后提出来的。,他们确定了顾客按相对重要性用来判断服务质量的五个基本方面，由高到低排列为：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。,车间维修服务的质量要素,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,28,1,、可靠性,可靠性是指服务组织可靠地、准确地履行服务承诺的能力。可靠的服务行动是顾客所希望的，它意味着服务以相同的方式、无差错地准时完成。,车间维修服务的质量要素,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,29,2,、响应性,响应性是指对服务组织能帮助顾客并迅速提供服务的愿望。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成不必要的消极影响。,车间维修服务的质量要素,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,30,3,、保证性,保证性是指服务组织员工表达出的自信与可信的知识、礼节和能力。它能增强顾客对组织服务质量的信心和安全感。当顾客同一位友好、和善且学识渊博的服务人员打交道时，他会认为自己找对了公司，从而获得信心和安全感。保证性包括如下特征：完成服务的能力，对顾客的礼貌和尊敬，与顾客有效的沟通，将顾客最关心的事情放在心上的态度。,车间维修服务的质量要素,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,31,4,、移性性,移性情不是指服务人员的友好态度问题，而是指服务组织设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注，了解他们的实际需要,(,甚至是私人方面的特殊要求,),并给以满足，使整个服务过程富有,“,人情味,”,。移情性有下列特点：接近顾客的能力，敏感性和努力地理解顾客需求。,车间维修服务的质量要素,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,32,5,、有形性,有形性是指有形的设施、设备、人员和通信器材的外表。有形的环境条件是服务人员对顾客更细致的照顾和关心的有形表现。对这方面的评价,(,如洁净,),可延伸至其他正在接受服务的顾客的行动。,车间维修服务的质量要素,维修车间的质量概念,车间管理的核心,-,质量,维修质量口号,Accept,接受,Build,制造,Ship,传递,Do not,不要,A Defect,缺陷,团队合作解决问题！,车间管理的核心,-,质量,33,不要逃避问题！,这辆车不是我班组修的。,什么漏雨我没发现漏雨,问题出自冲压边缘过长,在没有工业工程装配方法及人力的情况下，我不做任何试验,问题在于供应商的材料不好,这不是我负责的地方，也许是粘胶负责,车间管理的核心,-,质量,34,质量是每个人的职责,前台，配件，客服，车间，相关部门及供应商,我们最好的资源：,员工,我们的目标：,人人都是质检员,人人都是问题解决者,车间管理的核心,-,质量,35,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY,？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY,？,WHO IS RESPONSIBLEFOR QUALITY,？,谁对质量负责？,车间管理的核心,-,质量,36,ME,！我！,车间管理的核心,-,质量,37,质量标准的要点：,反映顾客的心声,标准不仅有益,于设计者，,也有益于操作工人,简单、清晰，,有利操作者,在操作者的,标准化工作或,张贴出来,在使用上,可明确测量,车间管理的核心,-,质量,38,实践,质量概念及实践的发展,质量是管出来,QM QTM,质量习惯形成,质量控制出来,QC(,控制,),质量查出来,QC(,检查,),质量做出来,概念,广义,质量,适用性,质量,符合性,质量,车间管理的核心,-,质量,39,40,质量管理,(Quality Management),：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。,第一，质量管理是通过建立质量方针和质量目标，并为实现规定的质量目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等活动予以实现的。,第二，质量管理不能包含组织的全部管理，它仅是在质量方面的指挥和控制活动。,第三，质量管理涉及到组织的各个方面，是否有效地实施质量管理关系到组织的兴衰。,第四，开展质量管理活动要考虑经济性因素，要用最经济的手段提供质优的产品。,3.1,质量管理,质量管理的工作方法,车间管理的核心,-,质量,41,标准化是进行质量管理的依据和基础。,标准化的活动贯穿于质量管理的始终。,维修车间的标准可分为以下三个方面：,1,、技术标准,技术标准包括：商品及原材料质量标准，服务设备、设施质量标准，卫生标准，环境质量标准，各种生产操作规程、服务规范，等等。,2,、工作标准,工作标准包括部门工作标准和岗位工作规范。它应规定部门和岗位的职能、职责、权限、领导关系、工作内容，工作程序及工作质量要求。,3,、管理标准,它分为全面质量管理和专业管理两部分。专业管理又可分为人力资源管理、财务管理、物价与计量管理 、内部审计、安全保卫、卫生管理等若干类别。每个类别包含若干标准。,标准化,质量管理的工作方法,车间管理的核心,-,质量,42,方针目标管理源于美国的目标管理。,“,企业的目的和任务必须转化为目标,”,。组织如果无总目标及总目标相一致的分目标来指导职工的生产管理活动，则组织规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。,方针目标管理,质量管理的工作方法,车间管理的核心,-,质量,质量的特性及分类,产品类型,特性分类,举例,实体产品,内在特性,结构、性能、精度、化学成分等,外在特性,外观、形状、色泽、气味、包装等,经济特性,成本、油耗费用、维修时间、维修费用等,安全特性,触电保护、负荷保护、制动性能等,环保特性,排放、噪音,内在特性,结构、性能、精度、化学成分等,服务产品,直接感受到的特性,等待时间长短、服务设施完好程度、提供服务的准时程度、服务用语的文明程度,反映服务业绩的特性,客户满意度、服务差错率、设备正常工作率等,车间管理的核心,-,质量,43,质量的特性及分类管理,按对客户满意度影响重要程度,定义,举例,关键质量特性,指若超过规定的特性值要求，会直接影响产品安全性或产品整体功能丧失的质量特性,汽车的制动性和加速性,一般质量特性,若超过规定的特性值要求，将造成产品部分功能丧失的质量特性,汽车的减震性,次要质量特性,指若超过规定的特性值要求，暂不影响产品功能，但可能引起产品功能的逐渐丧失,汽车的密闭性,车间管理的核心,-,质量,44,质量控制指标,质量指标,公式,参考标准,故障诊断准确率,一次修复率,工序检验率,班组自检率,班组自检合格率,总检验率,检验合格率,返工率,返修率,维修质量投诉率,车间管理的核心,-,质量,45,成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,车间管理的核心,-,成本,46,成 本,成本的影响因素？,车间有哪些成本？,车间管理的核心,-,成本,47,成本构成,车间管理的核心,-,成本,48,成本管理,零件及辅料,人工费用,生产费用,是否需要更换？,标准工时制度的建立与维护，加班费管理制度,设备、工具预防保养制度,辅料的成本是否在工时提成中酌情扣出？,有效工时的实际使用与收费,设备、工具及辅料的选用与采购,辅料成本如何向客户收取费用？,多能工培养,设施、设备、工具的使用效率,在商务政策允许的情况下，有否成本更低的替代品？,合理的派工（待工、待料、待设备工具等）,节约与浪费,事故车、返修工时如何计算？,车间管理的核心,-,成本,49,成本控制指标,成本指标,公式,参考标准,返工率,返修率,非生产时间占比,生产率,劳动（工作）效率,工时成本占比,车间管理成本占比,车间生产费占比,辅料比例（机电与钣喷、占相应营业收入的比例）,设备工具维护费占比,车间管理的核心,-,成本,50,企业的战略定位与成本管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。,差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。,目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,车间管理的核心,-,成本,51,人员满意度,沟通及其技巧,冲突解决方案,车间人员评估,车间领导的原则及领导方式,车间人员派工原则,团队建设,激励员工的方法,人员培养,人员管理的含义,车间管理的核心,-,人员,52,现在把人看作是生产经营中,“,第一要素,”,已是管理学者和经营者的共识。,在管理中，对人的管理是最根本的，无论是工厂、企业、还是机关和团体，哪一个组织的管理核心问题都是如何把人管好。对人的管理宗旨就是要使组织中的每一个成员,-,从最上层到最低层，都各得其所、各尽其能。,管理，从最初的通过规章、制度来进行管理的他律，发展到人的自律，这其中起主导作用的便是文化的认同。从,“,别人要我这样做,”,到,“,我自己要我这样做,”,到,“,我自己要求这样做,”,。管理的基本精神就是要最大限度地发挥组织中每个人的才能，并使每个人的才能都朝着有利于达到公司经营目标的方向发展。,车间管理的核心,-,成本,53,在实际生活中，天才和低能是少数， 绝大多数人处于中间状态。然而，当人们自己评定自己时，几乎所有的人都会把自己列入中上水平，有半数以上的人会把自己列入优秀之列，有,1/4,的人为自己非常优秀。这说明，人们总愿意自己是佼佼者，喜欢受到赞扬。,引导企业员工认为自己很优秀的管理方法大有裨益。这能使员工们表现更突出、更优秀。方法很简单，就是把指标或定额定得低一点，让人人都能完成。,才能的矛盾,车间管理的核心,-,人员,54,管理心理学家说：,“,仅仅因为联想到自己过去的成功，就能使人们变得更坚毅，更有干劲，或者给人带来某种百尺竿头更进一步的动力。,人并不是天生的优胜者，而是在取得一连串胜利的实践中，逐渐变为优胜者。因此，一旦有人取得成就时，那种给予精神上的祝贺，比如搞场面热闹的活动，比金钱上的鼓励要好得多。,才能的矛盾,车间管理的核心,-,人员,55,员工对企业,/,车间的希望,企业能否使个人充分发挥自己的能力。,员工能否自由地改进和创新自己的工作。,员工的成绩能否得到正确的评价。,较高的奉献能否得到较高的报酬。,企业能否长期、稳定地发展。,能否保持良好的人际关系。,企业的形象是否良好。,能否有培训的机会。,是否能够自由地调转工作，以利个人全面地发展。,车间管理的核心,-,人员,56,作为车间人员的领导，你需要不断对你车间中的人员进行评估，从而了解车间的人员现状以适应车间生产管理，工作派发的需要,这其中包括：,员工的工作态度,员工的知识水平,(,专业及通常的,),员工的能力,(,沟通能力、理解能力、表达能力、学习能力、动手能力、解决问题的能力,),。,员工的技术水平,(,专业技术,/,领域，常用技能,),。,车间的人员评估,车间管理的核心,-,人员,57,技术水平,项目,能力,项目,知识水平,项目,工作态度,项目,提高方法,不足,优势,得分,标准,人员,项目,评估表,车间管理的核心,-,人员,58,小组讨论,如何将人员评估适用到车间管理中,车间管理的核心,-,人员,59,如何当好车间主任,车间人员使用,驾驭部属的能力,-,将才,判断领导力的标准就是用人的质量,作为车间主任，面对性格各异、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的员工，如何团结全体员工齐心协力地共同完成企业的工作，发挥大家的特长呢？尤其是对班组长,(,或基层主管,),的作用，是组织好生产的一个关键环节。,车间管理的核心,-,人员,60,服从指挥的原则，没有服从就没有管理。,必须遵循一个上级的原则。,逐级的原则，上级对下级可以越级检查，不能越级指挥。,车间中的重要指挥原则,车间管理的核心,-,人员,61,团队建设,管理经验与理论告诉我们，并不是每一个组织的人们都可以称之为团队的。一个组织基本上都走过如下的发展历程：,定向 冲突 团结,(,许多团体无法超越第二阶段,),。,因此作为车间主任有责任重视车间建设，建设一个坚强的领导班子，建设一个优秀的团体。,车间管理的核心,-,人员,62,工作群体仅仅是为了互相帮助履行特定的责任而分享信息和做决策的个体组成的群体。所以他们的总体绩效仅仅是每个个体个人绩效的汇总，没有产生总体大于部分相加之和的积极力量。,伪团体是负面力量的产物，整体小于部分潜能相加之和。这常常是由于沟通不畅、敌对冲突或逃避责任引起的。虽然成员表面上声称自己是一个组织，但实际上不是。他们没有兴趣制定一个共同的目标体系，伪团队其实比工作群体的绩效更差。,“,方向正确，但没有到位,”,是描述潜在团队的最好方式。它已经意识到了，但有一些障碍，可能需要进一步澄清他们的目标，结果尚未形成集体责任感。,团队的特点：小型化,-,不要超过,10,个人；技能互补；共同的目的或特定的目标；一致的方法；共同负责。,成熟团队的特点；承认差异，沟通顺畅，对事不对人，处事理性,-,心态平衡，参与性强,-,每人都是决策人。成员有强烈的工作动机和良好的工作态度。这是能抗风险的团队。,团队建设,车间管理的核心,-,人员,63,64,团队的类型，,螃蟹团队,_-,螃蟹团队，蟹被关在竹篓里，如果有一只想爬上去，,下面的螃蟹就拼命拉住，结果是谁也上不去,野牛团队,_,野牛团队，这种团队有头牛，它的方向正确了,，跟着的牛也就正确,大雁团队,_,大雁团队，这种团队可以随时调整队型，任何一只大雁,都可以根据天气状况和自身能力被推荐为头雁。,车间管理的核心,-,人员,车间现场管理,1,时间管理,2,培训管理,3,维修技术资料管理,4,看板管理,55S,管理,65,时间管理工具计划,关于计划，时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。,待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留待明日。,待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。,待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一起床就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。,每个计划期末作出下一计划期学习工作规划； 每季季末作出下季末的学习工作规划；每月月末作出下月的学习工作计划；每周周末作出下周的学习工作计划等。,车间现场管理,-,时间管理,66,著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，,基本上可以分为四个“象限”：,时间管理工具,四象限,缓,急,轻,重,急且重,缓但重,轻且缓,急但轻,车间现场管理,-,时间管理,67,序号,工作内容或事件,所花时间（小时）,分析,时间管理工具,记录分析表,车间现场管理,-,时间管理,68,1,、确立培训目标,要与人力部门及公司的目标相吻合；,一次培训的目标不要太多；,目标应订得具体，可操作性强。,2,、培训实施,设计培训计划和实施培训,培训具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训老师（外请、内部培训专员、班组长、技工等）、培训的方法（例如：讲授、个案讨论、角色扮演等）；,预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素进行预算。,3,、评价培训,五个步骤：,确定标准、受训者测试、培训控制、针对标准评价培训结果和评价结果的转移。,车间现场管理,-,培训管理,69,维修技术资料的管理,专人保管，分类建档,借阅制度，杜绝外传,根据实情，购置资料,鼓励阅读，技术比赛,车间现场管理,-,维修技术资料管理,70,统一认识，统一做法；告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的状态；为管理人员无遗漏的管理提供帮助；为新人早日熟悉情况提供帮助；加深客户对实情的了解，增强企业形象；,看板管理,用数据、图表将一切可以公开的信息真实地、及时地进行一目了然地表现的透明化管理活动。,优点,车间现场管理,-,看板管理,71,绩效看板,班组及管理者,指标,1,指标,2,指标,3,综合,当旬,当月,累计,当旬,当月,累计,当旬,当月,累计,当旬,当月,累计,班组,1,检验,1,看板管理,车间现场管理,-,看板管理,72,工时看板,项目,班组,出勤工时（有效工时）,工时收入（收费工时）,已分配工时（实际工时）,当天已分配工时,当旬,当月,累计,当旬,当月,累计,当旬,当月,累计,1,2,3,4,5,6,7,8,班组,1,班组,2,班组,3,看板管理,车间现场管理,-,看板管理,73,筛选：,将物品分为要与不要，不要的就丢弃。,分类：,将整理好的物品定位，并透过看板、进行效率管理。,打扫：,常保清洁，造就无垃圾、无污秽的环境,保持：,通过制度、规定，维持筛选、分类、清扫状态,自律：,养成确实遵守组织规定事项的习惯。,整理（,sift),素养,(self-discipline),清洁,(sustain),清扫,(sweep),整顿,(sort),车间现场管理,-5S,管理,5S,管理,74,活动的目的,培养员工的主动性和积极行,创造人和设备都非常适宜的环境,培养团队及合作精神,缩短作业周期，以确保交货期,降低生产成本,改善零件在库房内的周转律,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员工的精神面貌,改善和提高企业形象,提高管理水平，改善企业的经营状况,形成自主改善的机制,车间现场管理,-5S,管理,5S,管理,75,绩效管理,车间绩效管理,76,马斯洛的需求层次理论,A. H. Maslow,：,Hierarchy of Needs theory,人的需求分,5,个等级：,自我实现,尊重,社交,安全,生理,车间绩效管理,77,赫兹伯格的双因素理论,保健因素：监督、公司政策、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障。,激励因素：成就、承认、责任、晋升、成长,保健因素,激励因素,不满意 没有不满意,没有满意 满意,不满意 满意,传统观念,激励理论,车间绩效管理,78,麦格雷戈的,X,Y,理论,激励理论,X,理论,悲观,看人性,Y,理,论,乐观,看人性,一般人,天生厌恶工作；,不愿承担责任；,缺乏进取心。,持,Y,理论是管理者应坚持的哲学。,车间绩效管理,79,三种绩效管理观,绩效观类型,强调结果,强调行为过程,强调潜能,观点,“,绩效,”,=,“,结果,”,、,“,产出,”,或,“,目标实现度,”,“,绩效,”,=,“,行为,”,“,绩效,”,=,“,做了什么,”,+,“,能做什么,”,特点,利弊,绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；,绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。,绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。,绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。,绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。,基本假设：行为最终必然导致结果,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴,绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来,适合知识性员工，创新性的工作,绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,绩效管理,车间绩效管理,80,绩效管理的步骤及关键,步骤,关键,目标与计划确定,依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准,。（设计绩效指标及构建绩效体系）,辅导与沟通,管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成,。（ 绩效管理的,PDCA,循环）,绩效评估（或称绩效考核）,根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判,。（绩效打分、定级）,经营检讨,一起去分析问题的原因，制定工作改进措施,。（沟通与分析检讨）,激励和其他人力资源管理手段的应用,根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。,（,考核结果的应用：薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,绩效管理,车间绩效管理,81,车间各岗位的,KPI,讨论：车间主管,调度员,检验员,班组长,设置哪些指标（根据初创期、成长期、稳定期三个阶段）？,绩效管理,车间绩效管理,82,车间主管,KPI,权重,参考值,5S,执行率,10,15,规定基数为,100,，发现一项不合格就减,1,劳动生产率,20,30,大于,80,劳动效率,10,15,大于,100,人员稳定率,10,15,大于,80,客户满意度,20,30,95,车间事故率,10,20,小于,0.5,绩效管理,车间主管,车间绩效管理,83,质 检,KPI,权重,参考值,维修检测报告准确率,10,20,一次修复率,20,30,90,总检率,30,40,抽检,30,，其它,100,检验合格率,10,20,90,（含返修、修后投诉）,疑难问题解决率,10,20,95%(,在店内解决，不求外援）,绩效管理,质检,车间绩效管理,84,调 度,KPI,权重,参考值,按时交车率,30,40,3,5,工位周转率,10,20,根据情况确定（不低于理论值）,看板准确率,10,20,99,（及时、准确）,班组工时平均率,20,30,85,90,关键设备利用率,10,20,不同设备分开定（钣喷的烤房）,绩效管理,调度,车间绩效管理,85,班 组 长,KPI,权重,参考值,5S,执行率,10,15,规定基数为,100,，发现一项不合格就减,1,按时交车率,30,40,2,4,维修增项率率,10,20,15,20,返修率,1020,2,3,班组检验合格率,20,30,90,95,（含工序检验）,一次修复率,10,20,90,95,绩效管理,班组,车间绩效管理,86,薪酬案例,1/2,车间绩效管理,87,序号,原奖惩方案,方案改进,1,当月受到顾客投诉累计三次（含三次）以上扣罚当月绩效提成工资,50%,投诉一次，扣提成,5%,，两次扣,10%,，累计,3,次（含）以上扣当月提成,50%,2,人为原因造成重大投诉、产生重大影响，当月效绩提成工资全部扣除,添加：造成的损失由当事人赔偿一定的比例,3,非疑难杂症及车辆质量问题，当月同一车辆同一故障返修三次（含三次）以上，扣除当月提成工资,50%,返修一次，扣提成,5%,，两次,10%,，累计,3,次（含）以上扣当月提成,50%,；返修损失由班组承担一定的比例,4,不服从调度派工和上级主管的工作安排，挑肥拣瘦，影响恶劣，经查属实的，扣除当月提成工资,50%,发现一次扣当月提成,5%,，两次,10%,，累计,3,次（含）以上扣当月提成,50%,5,没有奖励措施,没有,KPI,增加奖励措施，增加,KPI,备注：工资总额占毛利的,23,薪酬案例,2/2,车间绩效管理,88,综合练习,前提：某,SKODA4S,店客户拥有量,4000,个，机电工位,8,个，钣喷工位,6,个，烤房,1,个。车间机电人员,15,人，钣喷人员,12,人；客单价,800,元，客户年均维修,4,台次，工时单价,50,元。,问：,1,、该店月营业额,100,万合理吗？为什么？,2,、车间人均月收入,3000,元合理吗？为什么？,3,、目前车间的劳动效率合理吗？为什么？,4,、如果月维修台次,1200,，现有的人员及工位能满足吗？,5,、假设机电月工时,20,万，如何配置班组及班组人员，月收入如何？,车间绩效管理,89,