管理学第07讲 组织变革与组织文化

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,管理学,第,*,页,第七讲,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,管理学,讲授：毕德春,辽东学院信息技术学院信息管理系,9/29/2024,1,管理活动与管理理论的发展,管理学的使命,管理学的基础,管理学的职能,道德与社会责任,全球化管理,信息与信息化管理,决策与计划,组织变革与文化,决策与决策方法,计划与计划工作,组 织,战略性计划与实施,组织设计,人力资源管理,领 导,领导概论,激 励,沟 通,控 制,控制与控制过程,控制方法,创 新,管理的创新职能,企业技术创新,企业组织创新,主要影响,次要影响,信息反馈,9/29/2024,2,第07讲 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律,第二节 管理组织变革,第三节 组织文化及其发展,9/29/2024,3,煮蛙效应,将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。,9/29/2024,4,组织变革的动因,影响市场竞争最重要的三种力量是：,顾客,(customers),、竞争,(competition),、变革,(change),公司再造,（哈默,&,钱比曾）,组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求,组织变革的根本目的就是提高组织的效能,9/29/2024,5,老亨利福特通过单一车种大量生产方式，汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以“T”型福特、流水生产线和低价销售为标志。从1908到1928年，“T”型福特共生产了1500万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美国市场份额为57%。但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。 之后，老福特采取进一步技术革新，推出“A”型车取代“T”型车，还在马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就这样不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到1945年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。,9/29/2024,6,如果你把,6,只蜜蜂和,6,只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子倒放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？ 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。,上面是美国密执安大学教授卡尔,韦克的一个的实验。韦克总结到：实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。大企业认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的逻辑，而坚守的结局是死亡。,9/29/2024,7,小,大,创造性,领导危机,需要领导,提供明确的方向,分权危机,需要委派代表,内部系统增加,决策和官僚危机,需要处理太多事务,官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,1,创业阶段,2,集体化阶段,3,规范化阶段,4,精细阶段,规 模,控制危机,多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,企业生命周期阶段及其特征,9/29/2024,8,只要企业存在，始终存在两对基本矛盾：,其一为：企业如何适应外部环境变化的矛盾；,其二为：企业如何协调内部关系的矛盾。,9/29/2024,9,组织变革的动因（续）,外部环境因素：,整个宏观社会经济环境的变化,科技进步的影响,资源变化的影响,竞争观念的改变,内部环境因素：,组织机构适时调整的要求,保障信息畅通的要求,克服组织低效率的要求,快速决策的要求,提高组织整体管理水平的要求,9/29/2024,10,组织变革的类型与目标,组织变革的类型：,战略性变革,组织对其长期发展战略或使命所做的变革,结构性变革,指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作,流程主导性变革,指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造,以人为中心的变革,组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,9/29/2024,11,组织变革的类型和目标,组织变革的目标 ：,变革,目标,使管理者更具环境适应性,使员工更具环境适应性,使组织更具环境适应性,9/29/2024,12,组织变革的内容,对人员的变革,指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变,对结构的变革,包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。,对技术与任务的变革,包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等,9/29/2024,13,（打破原有的行为模式）,（强化、支持新的行为模式）,（实施变革）,解冻,再冻结,变革,组织变革的过程与程序,组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：,改革前的心理准备阶段,变革阶段：,变革过程中的行为转换阶段,再冻结阶段：,变革后的行为强化阶段,9/29/2024,14,解冻,变革,再冻结,鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。,需要对旧的行为与态度加以否定，使干部员工认识到变革的紧迫性。,找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革。,应注意创造心理上的安全感，减少心理障碍，提高变革成功的信心。,变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，,指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。,在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。,为了确保组织变革的稳定性，及时给予正面的强化,加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。,9/29/2024,15,两种典型组织变革方式的对比,持续进步,维持平衡,影响组织局部,贯穿于正常结构与过程,新技术,产品改进,突破框架,达到新平衡,转变整个组织,创立新的结构和管理,突破性技术,新产品创造新市场,渐进式变革,剧烈式变革,9/29/2024,16,组织变革的过程与程序,通过组织诊断,发现问题征兆,分析变革因素,选择正确方向,选择正确方向,实施变革计划,评价变革效果,及时进行反馈,组织变革程序,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,9/29/2024,17,变革动力,变革阻力,9/29/2024,18,动力,阻力,组织变革的,动力,，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。,组织变革的,阻力,，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。,组织变革面临两种力量的对比,9/29/2024,19,组织变革的阻力及其管理,组织变革中的阻力：,团体阻力：,组织结构变革的影响,人际关系调整的影响,个人阻力：,利益上的影响,心理上的影响,组织变革阻力,9/29/2024,20,组织变革的阻力及其管理,消除组织变革阻力的管理对策：,A.,客观分析变革的推力和阻力的强弱,B.,创新组织文化,C.,创新策略方法和手段,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,9/29/2024,21,顾客需求,新管理团队,新竞争者,同事阻碍变革的压力,对能力的恐惧,对现行行为结果的奖励,力场分析,支持变革的力量,阻碍变革的力量,对失业的恐惧,9/29/2024,22,组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等,价值体系、组织成员的态度体系等组织文化,冰山,冰山理论,9/29/2024,23,盲目采购,生产浪费,库存积压与缺货,失去的客户,与市场,应收账款,体外资金,没有严格控制,费用居高不下,迟缓的回款,?,企业利润,9/29/2024,24,组织变革中的压力及其管理,压力的定义：,在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担,压力的起因：,组织因素,个人因素,压力的特征：,生理上的反应,心理上的反应,行为上的反应,9/29/2024,25,组织因素,角色模糊,角色冲突,任务超载,任务欠载,人际关系,企业文化,工作条件,员工不理解工作内容时就会出现角色模糊。,当某人不得不完成完全相反的目标时会发生角色冲突。,当分配给员工超出其能力所及的工作或时间不容许时，他们会成为超负荷工作的承受者。在一定期限内被要求完成很多工作也会感到焦虑和压力，随着时间的推移，就会引发精力衰竭。,是指员工的工作太少或工作单调的状况。,缺乏同事的社会支持，与同事关系紧张，都会使员工产生相当大的压力感。,当一个企业的日常生活笼罩着敌对、疏远或者不友好的气氛时，员工会终日感觉紧张，相互之间不信任，不愿意相互支持，并且缺少解决问题的协作精神，这时，企业高层领导者的领导风格常起着决定性的作用。,9/29/2024,26,家庭,经济问题,生活条件,个性特点,个人因素,婚姻困境、单亲现象、某种亲密关系的破裂、,子女教育等都会给员工带来压力感。,调查表明，那些住在人口稠密地区的人紧张度,更高，压力更大。,A型行为：强烈地寻求成就、竞争，行为急躁、,紧迫，动作及言语粗鲁等；,B型行为：容易与人相处，较少狂乱，很少对人,怀有恶意等。,9/29/2024,27,工作压力的后果,工作绩效,工作压力,低,高,厌烦,动机增强,视要求为挑战,绩效的高峰,焦虑,难以集中注意,难以决定,疲劳,筋疲力尽,衰竭,耶基斯多德森法则,9/29/2024,28,积极的压力与消极的压力,能够有效地应对压力，对个人,的能力和组织效能将产生,积极,影响。,积极的压力,消极的压力,不,能够有效地应对压力，对个人,的能力和组织效能将产生,消极,影响。,9/29/2024,29,组织冲突及其管理,冲突的定义：,指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为,研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素,9/29/2024,30,组织冲突及其管理,竞争胜利对组织的影响：,组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。,组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪。,强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。,组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。,9/29/2024,31,组织冲突及其管理,竞争失败对组织的影响：,如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见,当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：,团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解,全体成员知耻而奋起，以求走出失败,组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向,成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,9/29/2024,32,组织冲突及其管理,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：,建设性冲突和破坏性冲突,建设性冲突：,指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等,破坏性冲突：,指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,9/29/2024,33,冲突水平,组织绩效,高,高,低,低,冲突水平,冲突类型,组织内活动性质,组织绩效,很低,破坏性,停滞不前、缺乏创新、冷漠僵化,低,适度,积极性,能自我批评与提高、能革新与进化,高,过高,破坏性,破坏性、无秩序、不合作,低,9/29/2024,34,组织冲突及其管理,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等,几种最为典型的冲突：,正式组织与非正式组织之间的冲突,直线与参谋之间的冲突,委员会成员之间的冲突,9/29/2024,35,冲突类型及避免方法,冲突类型,避免方法,正式组织与非正式组织之间的冲突,认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致,建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为,直线与参谋之间的冲突,明确必要的职权关系,授予参谋人员必要的职能权力,给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议,委员会成员之间的冲突,选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会,对委员会的规模提出限制,在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡,做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用,9/29/2024,36,组织冲突的避免,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来,促进和保护有益的建设性冲突,首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见,其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内,同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,9/29/2024,37,组织文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究,七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望探究其中的奥秘,经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异,日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的组织文化,“组织文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注,9/29/2024,38,美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕,斯卡尔和安东尼,阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略,STRATEGY,结构,STRUCTURE,制度,SYSTEMS,作风,STYLE,共同价值观,SHARED,VALUES,人员,STAFF,技能,SKILLS,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；,结构：指一个企业的组织方式；,制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况；,作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风,技能：指主要人员或整个企业的独特能力；,共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,9/29/2024,39,组织的“冰山”,组织结构,任务技术,规章制度,组织的基本信念,价值观体系,基本行为规范,全体成员的态度,水平面,体系等,9/29/2024,40,组织文化的概念,组织文化的概念：,广义的文化：,人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和,狭义的文化：,社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神,组织文化：,组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,9/29/2024,41,组织文化的特征,组织文化具有以下几个主要的特征：,组织文化的特征,发展性,相对稳定性,超个体的独特性,融合继承性,9/29/2024,42,组织文化的结构,一般认为组织文化有三个层次结构：,潜层次的精神层,指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态,表层的制度系统,又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和,显现层的组织文化载体,又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分,9/29/2024,43,企业文化的内涵,物质文化,制度文化,精神文化,企业精神文化层的构成包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等,制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等,企业物质文化的构成包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络等,企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化教育的核心；制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体；三者互相作用，共同形成企业文化的全部内容,9/29/2024,44,XXXX的物质文化、制度文化和行为文化充分折射出企业特有的精神文化,物质文化,行为文化,精神文化,制度文化,升华、折射,高品质产品,知名品牌,XXXX,标识,厂区绿化,生产布局,生产环境,服务设施,文体设施,集中控制,严格管理,责任明确,奖罚分明,能者上，平者让，庸者下,严谨规范,认真负责,雷厉风行,简单、合作的人际关系,廉洁奉公,遵纪守法,诚实守信,把握机遇，积极变革,敬业奉献,质量意识,品牌意识,艰苦朴素,成本观念,务实精神,居安思危，居危思进,战略竞争意识,创新精神,敢为天下先,社会责任感,制度文化,行为文化,精神文化,物质文化,指导、落实,9/29/2024,45,组织文化的核心内容,组织的价值观,组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点,组织精神,组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识,伦理规范,从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为,9/29/2024,46,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高,重视企业文化的公司,不重视企业文化的公司,总收入平均增长率,682%,166%,员工增长率,282%,36%,公司股票价格增长率,901%,74%,公司净收入增长率,756%,1%,美国知名管理行为和领导权威约翰科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化,对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：,凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重,视企业文化建设的公司。,资料来源：约翰科特和詹姆斯赫斯克特合著企业文化与经营业绩,国外文化研究报告,9/29/2024,47,组织文化的功能与塑造,组织文化的功能：,整合功能,适应功能,导向功能,组织文化的形成：,管理者的倡导,组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”,9/29/2024,48,组织文化在组织的日常经营活动中发挥巨大作用,企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来,在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念也成为良好的激励标尺,企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强员工对集体的认同感和归属感,公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束,协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业同客户、社会的关系，实现“双赢”,优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,导向作用,凝聚作用,激励作用,约束作用,美化作用,协调作用,9/29/2024,49,优秀企业往往确定超越利润的核心价值取向,默克医药公司,我们总是记住，药是为患者生产的，药是为人生产的，不是为利润，但利润总会如期而来。我们对这一点记得越牢，利润就越大。,索尼公司,建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术革新的乐趣，不忘他们的社会使命，按照自己的意愿工作。为重建日本国和促使民族文化而奋斗。使所有人都能为一种坚定的集体主义精神而团结到一起,那么这个公司一定能迎来无限乐趣，创造无限利润。,惠普公司,一批人走到一起来，并以我们所说的公司形式存在，以便能集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业潜藏在利润背后的动力实际是总要做一点事情的欲望。,惠普公司存在的目的是向公众提供某种独特的、有目的东西，从而为社会做出贡献。利润是我们追求社会贡献目标的工具,乔治.默克,默克医药创始人1950年,井深大,索尼创始人1946年,戴维.帕卡德,惠普创始人1960年,优秀企业确定最重要的核心原则之一是强调企业本身的长期存在价值，,不以利润为唯一的目的和最高的目标,，而把利润实现企业生存和其他目标的手段,，给企业带来更大的想象空间和更持久的生命力，使企业真正做到长盛不衰，超越利润，并不是不要利润，恰恰是更能获得与自己贡献付出相符的合理利润,9/29/2024,50,世界级优秀公司的核心理念,公司名称,核心理念,3M 公司,创新： “你不得扼杀一个新产品的创意”,绝对正直,尊重个人的首创精神及个人成长,宽容诚实的错误,产品质量及可靠性,“我们的真正业务是解决问题”,美国运通,英雄式的顾客服务,世界性的服务可靠性,鼓励个人的首创精神,波音,领导航空工业；永为先驱,应付重大挑战与风险,产品安全与品质,正直与合乎伦理的业务,“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”,花旗银行,扩张主义： 在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义,遥遥领先： 例如最大、最好、最能创新、获得最高,自主与精神(通过分权),实力主义,积极进取与自信,9/29/2024,51,福特汽车,人员是我们的力量源泉,产品是 “我们努力的终端成果”(我们以汽车为业),利润是必要的手段与衡量我们成就的指标,以诚实及正直为基础,(注：这是80年代福特文件中的秩序，在福特公司历史不同的阶段有所不同。),通用电气,以科技以及创新改善生活品质,在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡,(没有清楚的等级之分),个人责任及机会,诚实与正直,惠普,给我们从事的领域贡献技术(我们公司存在的目的是要做出贡献),尊敬惠晋人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会,对我们所在的社区奉献与负责,提供顾客担得起的高品质产品,利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段,IBM,给予员工充分的考虑,花很多时间使顾客满意,坚持到底把事情做好，所作所为追求完美,强生,公司存在的目的是要 “减轻病痛”,我们的责任层次分：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四,根据能力给予个人机会与报酬,分权=创造力=生产力,9/29/2024,52,优秀公司的企业文化存在诸多共性,每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的文化品质；,优秀企业的独特文化品质往往都是在公司发展早期阶段形成的；,优秀企业文化的发展离不开一两位强有力的、具有人格力量的领导人物；,优秀企业的文化凝聚了开创性领导人的核心价值观并集中体现了一套实现核心价值观的实际做法；,优秀的公司更彻底地向雇员灌输它们的核心价值，并创造出一种强烈崇尚其核心价值的氛围；,优秀公司的文化传统强到你别无选择，要么顺应它那套规矩，要么另谋高就；,即使开创企业的领导人物离开了公司岗位，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的核心价值观，公司因此而长寿；,9/29/2024,53,组织文化的功能与塑造,组织文化的塑造需要经过以下几个过程：,9/29/2024,54,习惯阶段,认知阶段,尝试阶段,企业成员对新价值观知晓的阶段，表现为认识到新价值观的重要性（生存焦虑）且熟悉企业的新理念体系，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。,员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中伴随着学习焦虑。（孙悟空与紧箍咒）,企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成心理契约。,9/29/2024,55,思考题,组织变革的动因有哪些,?,组织变革过程包括哪些阶段,?,变革过程中可能遇到哪些阻力,?,如何克服这些阻力,?,何谓组织文化,?,组织文化有何特征,?,企业家在企业文化形成过程中有何作用,?,如何塑造企业文化,?,9/29/2024,56,