第三节 组织冲突的类型与原因就

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,环境的不确定因素,组织结构变得越来越复杂,专业化和专门化受到挑战,标准化和规范化越来越模糊,权力关系的依赖程度越来越弱,组织内部冲突,研究和认识冲突的目的：,监控组织冲突，使冲突的形式与手段被理性设计，以便组织能最有效地实现目标，为宗旨设计找到适宜的结构形式。,对冲突类型和原因的探讨，能使组织成员对冲突的认知达到一致，从而避免许多冲突的发生，是组织结构健康良性的运行。,第三节 组织冲突的类型与原因,组织冲突的概念：,组织冲突是指相互作用的各方由于价值体系的差异，或在稀有资源的分配过程中的矛盾所引起的对立或斗争，其目的在于给对方造成破坏和伤害。,包括如下内容：,1.,冲突是一种相互作用的方式，冲突双方有直接和公开的行为接触。,仅有心理和情绪上的对立，并不表明两者之间有冲突。,2.,冲突的发生既有主观根源，也有客观基础。,主观根源指互动主体在价值体系和对事物的认知上存在差异。,观念意识方面的冲突,客观基础主要是组织结构设计上的问题（如：用工制度、分配结构、人事安排设计不合理）。,围绕组织资源而展开的争夺和竞争式的冲突,3.,冲突的目的是通过某种行为给对方以伤害和破坏，是一种直接的反对关系。,与竞争的区别：竞争是一种间接的反对关系，主体不需直接的行为接触，没恶意伤害和破坏，强度较弱 。,三种冲突观念：,1.,传统观点,认为组织中的冲突都是不良的、消极的，是反常的病态组织现象，应竭力避免冲突出现。,冲突的主要原因如：沟通不良，成员之间缺乏坦诚与信任，管理者不能满足组织成员的某些需求等。,解决方式：一般是通过人事变动等方式化解冲突。,三种冲突观念：,2.,人际关系观点,认为对于所有群体与组织来说，冲突都是与生俱来的，是组织发展不可避免的后果。不能笼统的吧冲突看成是破坏性的，不能忽视冲突对组织结构的维持和整合所具有的积极功能。,建议接纳冲突，使它的存在合理化。,处理方式：应从产生冲突的背景和相互作用关系的结构方面加以解决。,三种冲突观念：,3.,相互作用观点,接纳和允许冲突存在，鼓励冲突出现。,认为冲突的存在，能使组织保持生命力，对群体和个人产生一定的压力，迫使其不断努力和创新工作。,组织冲突的类型,1.,根据冲突发生的层次和领域划分,个人内冲突,（角色内部冲突）：由角色扮演着内心失调导致。表现为角色要求与扮演着能力之间距离较大。,个人间冲突,：指冲突参与者以个体目标和个体角色的身份而进行的冲突，个人只代表自己，个人利益和个人目标被置于优先考虑的位置。,超个人冲突,：冲突参与者以群体代表的身份进行冲突。,组织内的冲突许多都属于超个人之间的冲突，严格来讲，前两种冲突不属于组织冲突。,组织冲突的类型,2.,以冲突行为与所要达到的真实目的之间的关系为标准划分,手段性冲突：,因互动双方在实现目标的过程中采取的手段不同引致。,这类冲突的目标在冲突行为之外冲突行为本身仅仅是 达到目标的手段，一旦目标实现，冲突也就化解了。,目的性冲突：,由互动双方为了发泄受挫折、被剥夺而产生。其目标是冲突行为本身，会破坏,组织内的秩序和规则，对双方都是伤害。,二者差异：冲突对象的置换性不同。,两种冲突行为本身的置换性不同。,强度不同。,手段性冲突,冲突对象置换性低，双方针对妨碍自己达标的同一对象；一旦对象被置换，冲突消失。（解决方法：重新设计结构）,可以放弃冲突行为，采取更为有效的非冲突手段,投入较少,目的性冲突,冲突对象置换性高，无论对象如何置换，都不可能解决冲突。（解决方法： 情绪发泄室）,冲突形式本身不能置换,充满敌意和攻击性，投入较大，强度高,组织冲突的类型,3.,以是否涉及相互关系赖以建立的基础为依据,基础性冲突：,是一种原则性冲突，涉及相互关系赖以建立的共同目标、核心价值观、根本利益的分歧和矛盾。很难调和，结构往往是组织分裂。,非基础性冲突：,在总目标一致的基础上，可以通过协调、谈判加以解决。,组织冲突的原因,1.,目标上的差异性,影响目标差异性的因素：,目标取向,达标障碍：相互作用各方在实现目标过程中，一方目标的实现妨碍了另一方目标的顺利实现。,时间取向,任务取向,组织冲突的原因,2.,行为期待的差异性,如果相互作用的各方的实际行动没有满足对方的期待，或者与双方期待相违背，则很容易因相互之间的隔阂而引发冲突。,互动双方在任务职能上的相关性直接制约着行为期待的差异性，相关性越强互动越频繁，出现期待差异的机会越多，发生冲突的频率上升。,互动双方职能上的相关性的三种类型：,并列关系：没有冲突的可能,单向型关系,双向依赖关系,组织冲突的原因,3.,资源分配的差异性,稀缺而有价值的资源的差异性水平受制约因素：,任务确定性,任务确定性决定完成任务所需信息量，任务确定性越低，需求量越大。,群体或个人得不到必要信息，导致决策失误和活动效率下降，产生不满和怨恨；拥有足量信息并取得成功的人垄断信息，封锁隐匿信息，由此导致这两类人之间的冲突。,资源稀缺性,某些地位上升者剥夺了下降者的资源与权力，由此对上升者产生偏见，采取过激或破坏性行为，以发泄不满。,第四节 组织冲突的影响和解决办法,一,.,冲突类型的功能分析,正功能的冲突类型：超个人的群体冲突,手段性冲突,非基础性冲突,负功能的冲突类型：个性化冲突,目的性冲突,基础性冲突,二,.,冲突的控制途径,根据灵活性和适应性分为,:,刚性结构：组织结构缺少工人的允许对立双方直接表达对立和不满行为的制度化渠道。,弹性结构：组织对待冲突的制度化容纳水平，即冲突的承受度。,弹性结构包括,1.,组织内部在基本价值观达成共识的前提下，结构是否允许以及在多大范围内允许冲突的发生。,2.,组织内部冲突各方的组织化水平,3.,组织内部冲突各方所共同遵守规则的完备程度,冲突类型与弹性结构的关系,1.,与个人化和超个人性冲突的关系,2.,与手段性和目的性冲突的关系,3.,与基础性和非基础性冲突的关系,三,.,冲突的解决方法,回避法：是一种冷处理方法，想利用回避的方式使双方逐渐消除冲突。,隔离 限制互动,化解法：是指冲突双方的激烈情绪进行降温，使之心平气和，恢复理智，冷静的对待冲突问题。,结构调整法,是一种从根本上解决冲突的办法。,要注意一下三点：,1.,对冲突的原因进行详尽分析,2.,对冲突的类型，功能与结构弹性的关系进行研究,3.,把解决冲突与提高结构性密切结合起来,