保险公司管理制度

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,龙飞,总公司主管管晋级培训授权讲师,总公司TDS研发及授权讲师,总公司2006年度二级优秀讲师,参与2006版根本法的制定,总公司团队经营工程核心小组成员,峨嵋山支公司经理助理,2001,2002,2003,2004,2005,2006,至今,参与2003版根本法的制定,AMIS3.0的测试,转岗至培训岗,负责全省教育培训组织,管理省公司讲师团,西南财经大学保险学院毕业,就职于省公司个险销售部,主要负责代理人管理相关工作,制度经营，成功创富,成功创富,成功创富,富：精神财富,物质财富,成功：,承担更大的责任,解决更多的问题,提供更多效劳,实现个人价值,创：,勤劳是本分，是根底,先进理念、知识、技能和工具,用智慧定方向， 用勤奋克困难,我的创富能力如何？,怎样才能拥有更多的财富？,我们,做了么？,做的怎样？,如何提高？,公司,活动管理,会议经营,基本法,创富,统一才能共赢,管理框架,经营平台,创富杠杆,思 考,守纪律者最自由 懂规则者最占先,营销员管理方法主要内容,第一章：总那么,第二章：组织架构,第三章：人员录用,第四章：职级和职责,第五章：组织归属和管辖关系,第六章：待遇,第七章：考核,第八章：法律责任和解约处理,第九章：附那么,业务员系列,业务主任,业务员,部经理,分部经理,处经理,分处经理,组经理,主管系列,业务经理,高级业务经理,两,大,系,列,之,间,可,以,转,换,我们的职业生涯,组织归属与管辖关系,回归,：指原来同属用一个主管直管且彼此间存在推荐关系的业务员系列人员，由于推荐人先于或与被推荐人同时晋升或转系列位主管，被推荐人由归属原主管直管变更为推荐人直管的组织变动。,含义：,1,、回归职级：组经理,2,、回归时限：十八个月,3,、回归次数：二次,其中，再度回归次数：一次,组织归属与管辖关系,平级直管：当原上下级主管处于同一职级时不发生组织别离，仍然保持直管关系。,平级直管的别离：平级直管关系保持两年，发生以下四种情况那么发生别离，一旦别离关系不再恢复。,1、两年内原上级主管未能晋升为更高职级；,2、原上级主管职级不变而原下级主管上升；,3、原下级主管职级不变而原上级主管降级；,4、原上下级主管有一人以上离司。,组织归属与管辖关系,图,1,图2：小李晋升为组经理，小孙、小周签订代理合同未满十八个月且始终为营销员系列，那么：,赵,钱,孙,周,吴,李,组经理,营销员,赵,钱,吴,李,周,孙,组织归属与管辖关系,图3：如小周晋升为组经理，且小吴签订代理合同未满十八个月且始终为营销员系列，或小李和小周同时晋升那么：,图4：在图1根底上，假设小周先于小李晋升为组经理，小孙、小吴签订代理合同未满十八个月且始终为营销员系列，那么：,赵,李,钱,吴,周,孙,赵,李,钱,吴,周,孙,组经理,营销员,考核,考核包括：合同维持考核，职级维持考核，晋升考核,考核流程,延长考核或降级,维持原职级,离司,职级晋升考核,职级维持考核,合同维持条件考核,晋升更高职级,合格,合格,通过,不合格,不合格,不合格,我们的生死线,合同维持条件,一个人最近3个月累计FYC到达 1 Q；,二个人最近3个月累计长期寿险主险新单件数到达 2 件；,三个人最近3个月综合持续率到达80 。,三者满足两个即可通过！,业务员是如何考核的？,新人入司能够留存几个月？,当中需要什么条件？,新人在入司后有几次考核时机？,业务主任的晋升与维持,晋升,一任业务员满3个月；,二个人最近3个月累计FYC到达2Q；,三个人最近3个月累计新单件数到达 2 件；,四通过业务员晋升业务主任培训考试，综合测评到达60分及以上。,提前晋升,一个人累计FYC到达3Q；,二个人累计新单件数到达 2 件;,三通过业务员晋升业务主任培训考试，综合测评到达60分及以上。,业务主任的晋升与维持,维持,一个人最近3个月累计FYC到达2Q；,二个人最近3个月累计新单件数到达 2 件；,三个人最近3个月综合持续率到达80。,特别提示,业务主任职级考核,一次不过，延长考核期,两次不过，不降，再给两个考核期,不过,第三季度续期佣金发放比例,70,，第四季度,50,业务经理的晋升与维持,晋升,一任业务主任满3个月；,二个人最近3个月累计FYC到达7Q；,三个人最近3个月累计新单件数到达5件；,四个人最近3个月综合持续率到达85；,五通过业务主任晋升业务经理培训考试，综合测评到达60分及以上。,维持,一个人最近3个月累计FYC到达6Q；,二个人最近3个月累计新单件数到达4件；,三个人最近3个月综合持续率到达80。,高级业务经理的晋升与维持,晋升,一任业务经理满6个月；,二个人最近6个月累计FYC到达20Q；,三个人最近6个月累计新单件数到达12件；,四个人最近6个月综合持续率到达85；,五通过业务经理晋升高级业务经理培训考试，综合测评到达60分及以上。,维持,一个人最近6个月累计FYC到达17Q；,二个人最近6个月累计新单件数到达10件；,三个人最近6个月综合持续率到达80。,组经理的晋升与维持,晋升：,一任业务主任满3个月；,二个人最近3个月累计FYC到达 4 Q；,三个人最近3个月累计新单件数到达4件；,四个人最近3个月综合持续率到达85；,五有直接推荐关系且可回归的营销员至少2人;,六通过业务主任晋升组经理培训考试，综合测评到达60分及以上。,组经理的晋升与维持,维持：,一个人业绩指标,1.个人最近3个月累计FYC到达 2 Q；,2.个人最近3个月累计长期寿险主险新单件数到达 2 件或个人最近3个月综合持续率到达80。,二团队管理指标,1.直管人员到达2人，其中有效人力到达1人；,2.团队人员最近3个月累计FYC到达 4 Q。,3.团队最近3个月综合持续率到达80。,分处经理的晋升与维持,晋升,一任组经理满6个月；,二个人业绩指标,三团队管理指标,1.直管有效人力到达4人，其中至少直管组经理2人；,2.团队最近6个月累计FYC到达24Q；,3.团队最近6个月综合持续率到达85%；,4.通过组经理晋升分处经理培训考试，综合测评到达60分及以上。,分处经理的晋升与维持,提前晋升,一任组经理满3个月；,二个人业绩指标,1.个人最近3个月累计FYC到达 3Q；,2.个人最近3个月累计长期寿险主险新单件数到达 2 件或个人最近3个月综合持续率到达80。,三团队管理指标,1.直管有效人力到达6人，其中至少直管组经理3人；,2.团队最近3个月累计FYC到达17 Q；,3.团队最近3个月综合持续率到达85%；,4.通过组经理晋升分处经理培训考试，综合测评到达60分及以上。,分处经理的晋升与维持,第六十条 分处经理的维持条件：,一个人业绩指标,二团队管理指标,1.团队有效人力到达7人；,2.团队最近6个月累计FYC到达21Q；,3.团队最近6个月综合持续率到达80。,相关指标,FYC,、有效人力,FYCFirst Year Commission：指长期寿险主险新单、附加险、允许营销员销售的一年期以内的短期意外险和健康险的首年代理手续费佣金,有效人力：指最近连续3个月累计FYC到达1.2Q的人员,相关指标,综合持续率,团队业务品质指标综合持续率：考核营销员第二年度续期保费收取的情况和保单一年内的退保情况，包括第二年度续期保费和件数两个局部,本月之前的第14个月承保的现仍有效的,长险保单保险费或件数,14个月持续率,本月之前的第14个月承保的长险,新单保险费或件数,综合持续率X070保费持续率30件数持续率,无论团队还是个人综合持续率均按以上公式计算。,考核期持续率=X1+X2+Xn)/n(n代表月份,考核总结,滚动考核,有效人力,隔级支撑,综合测评,晋升培训,待遇,个人销售,首年佣金,续期佣金,展业津贴,年终奖励,直接增员,新人津贴,直接增员奖,或,推荐新人奖,辅导管理,管理津贴,主管月奖,职务津贴,培育津贴,责任津贴,待遇,展业津贴,业务经理和高级业务经理当月FYC,展业津贴比例（%）,业务经理,高级业务经理,2Q,（不含）以下,0,0,2Q- 4Q,（不含）,2,2,4Q- 8Q,（不含）,4,5,8Q- 12Q,（不含）,6,7,12Q- 16Q,（不含）,8,9,16Q,（含）以上,10,11,展业津贴 = 营销员每月FYC 展业津贴比例 综合测评分值,待遇,年终奖励,14,13,12,180Q以上,12,11,10,150Q180Q,10,9,8,110Q150Q,9,8,7,90Q110Q,8,7,6,70Q90Q,7,6,5,50Q70Q,6,5,4,30Q50Q,3,3,3,20Q30Q,2,2,2,12Q20Q,0,0,0,12Q,以下,高级,业务经理,业务,经理,业务主任以下及主管,年终奖励比例（%）,营销员,个人全年累计FYC,待遇,个人销售,首年佣金,续期佣金,展业津贴,年终奖励,直接增员,新人津贴,直接增员奖,或,推荐新人奖,辅导管理,管理津贴,主管月奖,职务津贴,培育津贴,责任津贴,待遇,新人津贴,800,5Q,（含）以上,600,3Q(,不含)5Q,400,2Q(,不含)3Q,300,1Q,（不含）-2Q,200,0.5Q,（不含）1Q,100,0,（不含）0.5Q,0,0,第三个月,600,4Q,（含）以上,500,3Q(,不含)4Q,400,2Q(,不含)3Q,300,1Q,（不含）2Q,200,0.5Q,（不含）1Q,100,0,（不含）0.5Q,0,0,第二个月,400,2Q(,含)以上,300,1Q,（不含）2Q,200,0.5Q,（不含）1Q,100,0,（不含）0.5Q,0,0,第一个月,津贴（元）,当月FYC,时间,待遇,增员奖励,3,5,6,第10个月,9个月以内含,3,7,7,10,第7个月,6个月以内含,3,8,8,12,12,第4个月,3个月以内含,第1437个月,第13个月,第10,个月,第7,个月,第4,个月,推荐新人奖/主管直接增员奖发放比例,首次发,放时间,新人晋升业务主任的时间,待遇,个人销售,首年佣金,续期佣金,展业津贴,年终奖励,直接增员,新人津贴,直接增员奖,或,推荐新人奖,辅导管理,管理津贴,主管月奖,职务津贴,培育津贴,责任津贴,待遇,管理津贴,管理津贴的发放公式为：,直管津贴,直管人员当月,FYC,合计,直管津贴比例,综合测评分值,间管津贴,间管人员当月,FYC,合计,间管津贴比例,综合测评分值,直管津贴比例：,11,10,直管津贴比例%,90含以上,90不含以下,团队当月举绩率比例不含业务员%,间管津贴比例,：5%,影响管理津贴的因素,持续率,别离,处经理,分处经理1,分处经理2,组经理1,组经理2,组经理3,组经理4,业务员1,业务员2,10,5,？,处经理,分处经理1,组经理1,组经理2,组经理3,组经理4,业务员1,业务员2,2.5,7.5,？,处经理,分处经理1,组经理1,组经理2,组经理3,业务员1,业务员2,？,5,待遇,主管月奖,主管月奖的计算公式：主管月奖,=,直管人员月,FYC,合计,主管月奖比例,10,9,7.5,6.5,5.5,2.5Q,以上（含）,9,8,6.5,5.5,4.5,2.1Q,（含）2.5Q,8,7,5.5,4.5,3.5,1.8Q,（含）2.1Q,6.5,5.5,4.5,3.5,2.5,1.5Q,（含）1.8Q,5.5,4.5,3.5,2.5,2,1.2Q (,含) 1.5Q,4.5,3.5,2.5,2,1.5,1Q,（含）1 .2Q,3,2.5,2,1.5,1,0.6Q,（含）1Q,0,0,0,0,0,0.6Q,以下（不含）,部经理,分部经理,处经理,分处经理,组经理,主管月奖比例(%),直管人员(不含业务员职级人员)月人均FYC,一个例子,张三2月成功增员2人后晋升组经理，两个新人在入司后一个月内就分别到达了FYC2.5Q，张三实际领取的直管利益是多少？,直管津贴11，主管月奖5.5，增员奖励12，合计比例高达,28.5,总收入为1140！,待遇,职务津贴,发放对象：分处经理以上职级主管,计算公式：主管所辖不包括其所辖平级主管的团队、不含其直管、间管人员当月FYC职务津贴比例考核达标率比例综合测评分值,待遇,职务津贴,图示：,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C2,C1,C3,C4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,C0,C5,E1,E2,E3,E4,E5,F0,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,阴影局部人员,越多，,FYC越高，,职务津贴,就会越高！,待遇,责任津贴,职级,所辖营业单位有效人力数（人）,责任津贴基数(元),处经理,31,（不含）以下,0,3177,（不含）,500,77,（含）以上,700,分部经理,77,（不含）,以下,800,77,（含）以上,1300,部经理,108,（不含）以下,1500,108,（含）以上,2200,责任津贴=责任津贴基数综合测评分值,待遇培育津贴,M,M1,A1,A2,A4,A3,B2,B1,B3,B4,C1,C2,C3,C4,B,C5,B0,D1,D2,D3,D4,D5,E1,E2,E3,E4,E5,E6,E7,E8,D6,D7,D7,E9,E10,E11,E0,红色局部为06根本法中M提取培育津贴的范围,待遇,培育津贴,培育津贴比例：,职级越高 培育津贴比例越高！,培育津贴 职级,分离前,分离后,分处经理,1%,0.5%,处经理,1.5%,1%,分部经理,2%,1.5%,部经理,3%,2%,相关指标,举绩率,团队举绩率,团队当月长期寿险主险新单,件数1的人数（不含业务员）,团队当月月初人数（不含业务员）,100,举绩,：营销员当月长期寿险主险新单件数,1,相关指标,考核达标率,考核达标：营销员在一个考核期内经考核到达保险代理合同维持条件,主管及所辖团队不包括业务员在本考核期内,考核到达保险代理合同维持条的人数,团队考核达标率= -100%,主管及所辖团队不包括业务员,在本考核期参加考核的总人数,考核达标率为考核月时生成，在下一季度使用,主管待遇,小结,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C2,C1,C3,C4,D1,D2,D3,D4,D5,D6,C0,C5,E1,E2,E3,E4,E5,F0,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F8,E6,E7,E7,F9,F10,F11,直管津贴,主管月奖,间管津贴,职务津贴,主管A的组织架构图,培育津贴,关于根本法的比照,比照要素,公司开展情况,成立时间、市场地位等,公司经营导向,提佣模式,三个核心,提佣模式,提佣模式分类,提佣范围确实定,提佣模式的决定因素,三个核心,提佣模式,提佣模式分类,独立团队模式,平安、新华,级差模式,泰康、信诚,分级模式,国寿,三个核心,提佣模式,提佣范围确实定,两种提佣范围：全辖提佣、非全辖提佣,国寿：两级提佣为核心的全辖提佣,为什么要全辖模式,管理关系和利益关系相匹配,三个核心,提佣模式,横向提佣,纵向提佣,提佣方式确实定：横向提佣、纵向提佣,关于根本法的比照,什么样的根本法最好?,表象?本质?,没有完美的，只有完善的！,没有最好的，只有最合适的！,根本法里有黄金,我应该怎样做,能提高收入？,以待遇为导向,寻找关键指标,确定工作重点,1,、,提升产能,2,、,提升持续率,3,、加强业务品质,改善方向,3,、,提升展业技能,1,、,例会及集体活动,的参与,2,、,提升活动量,4、续收效劳,工作重点,5,、考核自我预警,1,、佣金：,FYC,、保费结构,持续率、新单件数,影响收入的主要指标,、展业津贴：,FYC,合计、,业务品质,4,、推荐新人奖：,所增新人FYC、留存时间,、,增员,6,、持续增员、辅导,工作重点,3,、个人展业年奖：,FYC,合计、业务品质,晋升业务经理、高级业务经理,任业务主任满,3,个月,个人,3,个月最近累计,FYC7Q,个人,3,个月最近累计新单件数,5,件,个人最近,3,个月综合持续率达,85%,通过晋升培训考试，综合测评,60,分以上,任业务经理满6个月,个人6个月最近累计FYC20Q,个人6个月最近累计新单件数12件,个人最近6个月综合持续率达85%,通过晋升培训考试，综合测评60分以上,根本法里有前途,业务主任,组经理,分处经理,处经理,成功创富,考核杠杆的运用,我应该,怎样做,才能晋升主管呢？,分析现状与晋升目标差距,明确晋升考核指标,确定工作重点,达成晋升指标的日常,工作重点,有效,人力,增员,2,、陪访、辅导,3,、,严抓新员例会和集体活动的,参加率和活动量管理,4,、,提升其技能技巧并通关,2,、培养所增有效人力的增员,习惯,1,、个人直接招募新人,1,、,有效沟通,培育新人,为有效人力,重要指标,工作方向,工作重点,案例,主人公：陶金,职 级：业务主任,让我们一同来了解一下,陶金如何运用根本法，,实现成功创富的过程！,业务主任陶金在2007年度的收入为12700元，想在2021年度实现收入翻番，并在年底前晋升分处经理。,现状描述,每天能准时参加公司早会，参加部门的二,次早会。,每周拜访量为,6,访。,没有增过新员。,因为社会交往关系，新单的件均保费较大,得找点钱来当被子盖啊,怎么做呢？,销售及增员收入提升全攻略,完成时间,具体目标,协力者,工作重点,工作措施,3,月,实现月均FYC2Q,主管、组训,活动量、险种结构,早会、二早辅导、加大客户拜访、销售技能提升培训班,3,月,续收达标,内勤、组训,服务品质,续收提醒、加强续收服务,3,月,有效增员2人,主管、组训,增员、辅导,每天1个增员拜访、带3人参加公司2月创说会,绩效改善,组织开展,陶金收入：FYC6500元，续收佣金1100元，汇总：7600元,绩效改善，“钱途无限！,2021年一季度末陶金收入盘点,研究目标,一任业务主任满3个月；,二个人最近3个月累计FYC到达 4 Q，4件；,三个人最近3个月综合持续率到达85；,四直接推荐且可回归的有效人力到达 2 人；,五通过业务主任晋升组经理综合测评和培训考试。,阶段目标一,一任组经理满6个月；,二个人最近3个月累计FYC到达 2 Q，2件或持续率85；,三直管有效人力到达 4 人，其中至少直管组经理 2 人；,四团队最近6个月累计FYC到达24Q；,五团队最近6个月综合持续率到达85；,六通过组经理晋升分处经理综合测评和培训考试。,阶段目标二,一任组经理满3个月；,二个人最近3个月累计FYC到达 3 Q， 2件或持续率85 ；,三直管有效人力到达 6 人，其中至少直管组经理 3 人；,四团队最近3个月累计FYC到达17Q；,四团队最近3个月综合持续率到达85；,五通过组经理晋升分处经理综合测评和培训考试。,业务主任晋升组经理,组经理晋升分处经理,快速晋升分处经理,完成时间,具体目标,协力者,工作重点,工作措施,6,月,实现累计FYC4Q,主管、组训,活动量、险种结构,早会、二早辅导、加大客户拜访、销售技能提升培训班,6,月,续收达标,内勤、组训,效劳品质,续收提醒、加强续收效劳,6,月,辅导上季度新增人员转为有效人力,主管、组训,辅导,上半年冲刺方案的宣导推动、陪访、销售支持工具,晋升组经理全攻略一阶段,七月份，顺利达成第一阶段目标,成功晋级组经理！,架构：推荐给主管的三位新人全部回归，其中有效人力,2,人。,收入：个人,FYC,：,4000,元；续期佣金：,1000,元；推荐新人奖,384,元,【(2Q+2Q) 800 12%,384,元,】,二季度收入合计：,5384,元,三季度起，他还会增加哪些待遇呢？管理津贴，主管月奖。,陶金,小富1,2Q,小富2,2Q,小富3,1Q,有效人力,非有效人力,乘胜前进 “成功创富辅导方案阶段目标二,完成时间,属员姓名,原有业绩,推动目标,沟通重点,辅助措施,8,月,小富1,2Q,4Q,组织开展,追踪、辅导,9,月,小富2,2Q,5Q,组织开展、树立标杆,追踪、辅导,10,月,小富34,0.5Q,1.5Q,个人创富,陪访、训练,11,月,新人甲乙丙丁,0,1.2Q,转正,面谈、训练,陶金,小富1,小富2,小富3,甲,乙,丙,丁,小富,小富,新人A,有效人力,非有效人力,12,月底组织架构图,12月底，团队6个月FYC合计数到达40Q！,战果清点,12,月份，顺利达成第二阶段目标,陶金成功晋级分处经理！,收入：个人FYC：8000元；续期佣金：3000元；管理津贴：2080元；直接增员奖：8648001664元；个人展业年奖23Q：185003%=555元,下半年收入合计：15299元,全年合计：7600+5384+15299=28283元，成功实现收入翻番,同时，帮助小富1和小富2成为组经理。所有新人成功转正。激发了小富4的组织开展意愿。,团队合计40Q：,个人：,10Q,直管合计：,20Q,间管合计：,10Q,管理津贴：,直管：20Q101600,间管：10Q5400,月奖：20Q0.5%=80,过程回忆,我能你也能,创富经验总结,考核标准就是我们的阶段目标,相关指标就是我们的KPI指标,每个目标的达成需要详尽的方案,时点,重点,执行人,每个方案都必须坚决的实施,考核是创富能力的衡量标准,待遇是创富水平的生动表达,职责履行是成功创富的前提,基本法就是创富之源！,