报社绩效管理的考核办法

单击此处编辑母版文本样式,*,信永中和管理咨询,中国经济导报社管理咨询报告,绩效管理及子公司管理,管理咨询报告下,中国经济导报社,郑重声明：信永中和工程组所出具的文件资料仅供客户内部使用，未经信永中和的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,以提升企业价值创造能力为终极目标,从价值分析入手,概要,报社绩效管理,理论根底,根本概念,绩效管理与组织目标的关系,绩效管理在人力资源中的作用,绩效管理的根底：工作分析,绩效管理体系,设计根底,报社组织结构图,职务种类及在职人员,绩效考核设计,考核期间与类别,中层干部月度考核,中层干部年度考核,普通员工月度考核,能力考核,附录：各职务绩效考核指标体系,目录,3,4,5,5,6,8,9,10,25,25,26,29,30,31,32,34,36,37,1,计鹏公司经理层业绩考核与鼓励,理论根底,公司现状分析,方案设计前提、目的、原那么及考虑因素,绩效管理体系,概念与目的,设计思路,绩效目标与考核方法,经营业绩评价与鼓励,过程监控,反响,母子公司控制体系,目录续,57,58,60,64,67,67,68,69,76,83,87,88,2,有限责任公司的治理结构包括股东会、监事会、董事会、经理层。董事会聘请经理层负责公司日常经营管理工作，并决定其报酬。由于董事会与经理层之间存在着委托代理关系，双方的责、权、利迥异，董事会必须建立完整的鼓励约束机制，才能有效地鼓励经理层实现公司价值股东财富最大化的目标。,概要计鹏公司经理层业绩考核与鼓励,我们设计的计鹏公司经理层业绩考核与鼓励机制体系，表达了股东投出资本保值增值的目的，结合计鹏公司的实际情况，具有现实操作性和前瞻性。,对公司经理层的绩效管理与鼓励体系是一个动态循环的过程，分为绩效目标与考核方法、业绩评价与鼓励、过程监控和反响四个阶段。,绩效考核指标由财务绩效指标和非财务绩效指标两大类组成：财务绩效指标包括盈利能力和资产运营能力两类指标，非财务指标包括市场与客户、内部经营过程、吸引专业人才、创新与成长等四类指标。考核方法为各项考核指标的加权平均。年终比较实际经营业绩与年初设计的责任目标，实现对经理层的经营业绩的量化评价，并以此为依据给与其相应的业绩奖惩、股份奖励和精神鼓励。本期绩效管理的的效果反响为制定下期绩效管理方法的打下了根底。,3,1,报社绩效管理,理论根底,根本概念,绩效管理与组织目标的关系,绩效管理在人力资源中的作用,绩效管理的根底：工作分析,绩效管理体系,设计根底,报社组织结构图,职务种类及在职人员,绩效考核设计,考核期间与类别,中层干部月度考核,中层干部年度考核,普通员工月度考核,能力考核,附录：各职务绩效考核指标体系,4,理论根底根本概念,绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。,绩效管理的定义,绩效管理的目的,保证企业,目标实现,有效管理,的手段,有效鼓励,绩效考核应当起到沟通公司战略，指引方向，层层落实并推进公司战略实现的作用,通过标准的目标设定、沟通、绩效审查与反响，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升,考核结果作为奖励工资调整、奖金分配、长期鼓励以及人员调整晋升、调职的依据,1,2,3,报社绩效管理,5,理论根底根本概念续,使高层领导能清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观根底,使经营管理者能集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,KPI是有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数,KPI分定量指标和定性指标,定量指标包括财务和经营运作指标,定性指标包括与业务开展战略相一致的软性参数等,KPI是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,是由高层领导决定并由被考核者认同的,关键业绩指标KPI的描述,关键业绩指标KPI的价值,报社绩效管理,6,理论根底绩效管理与组织目标的关系,岗位目标,分解并推动,报社目标,部门目标,报社领导,：,面对公司目标和市场压力,个人,收益,个人,业绩,部门主任,：,面对部门目标和客户压力,普通员工：,面对任务压力和业绩压力,个人,收益,部门,业绩,个人,收益,公司,业绩,决定,决定,公司的战略目标分解成部门目标、个人责任与目标。,报社目标,战略规划,年度预算,财务方案,日程安排,长期,每年,每季,每天,执行细分目标汇总到达公司长期目标,目标的分解：阶段性、工程细分,3-5年,高层管理者确定组织目标后，需对其进行有效分解，转变成部门及个人的目标。各级管理者通过目标对下属进行管理，并依据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩等,报社绩效管理,7,企业战略目标,人力资源规划,人员招聘选拔,培训与开发,职位轮廓,薪酬体系,绩效指标的形成,绩效管理,职位评估,理论根底绩效管理在人力资源中的地位,组织的人力资源管理是个有机系统，系统中各环节环环相扣，而绩效管理在其中起到核心的作用,绩效是决定薪酬的重要因素，薪酬体系中浮动局部确实定需依据绩效考核的结果,人员招聘选拔侧重考察人的潜质，以此推测未来情景中的行为特征；,而绩效评估那么侧重考察人的显质，是对人的过去表现的评估,绩效管理旨在了解目前组织的绩效现状，进而加以改进和提高，因此绩效管理之后培训开发的重要性突出,完成组织的经营宗旨和目标，需进行目标管理，将目标任务层层分解落实至各部门，进而至各岗位及个人，形成经营责任制。目标任务的分解，即是绩效指标的形成过程，以此进行绩效管理,目标管理,工作分析,工作分析是绩效管理的重要根底，提供后者一些根本依据。绩效考核所用的关键业绩指标KPI的选取需以工作分析得出的工作说明书为根底，并进而确定某岗位的绩效标准,报社绩效管理,8,理论根底绩效管理的根底：工作分析,工作分析,工作信息,组织设计,工作设计,人力规划,甄选录用,培训开发,绩效评估,报酬管理,其他,工作描述,工作标准,工作标准,报酬因素,工作簇,工作分析结果,结果应用,工作流程设计、改进方法、平安与健康,人力资源预测、人力资源库、人力资源方案、方案执行,人与工作匹配、测验效度、职业开展,培训需求分析、内容确定、工作开展方案、职业指导,绩效标准、绩效评估过程、工作指导,工作分类、工作评价、工作可比价值,晋升和调动、劳动关系、资格咨询、人事问题研究,是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程,具体而言，是对组织中特定职务的工作内容和职务标准的描述和研究过程，即制定职务说明和职务标准的系统过程,工作分析,报社绩效管理,9,绩效管理工作流程图,组织目标分解,工作单元职责,绩效方案,活动：与员工一起确定绩效目标,时间：新绩效期间开始,绩效评估,活动：评估员工的绩效,时间：绩效期间结束时,绩效反响面谈,活动：主管就评估结果与员工讨论,时间：期间结束时,绩效实施与管理,活动：观察，记录和总结实效等,时间：整个绩效期间,评估结果的使用,员工开展方案,培训,薪酬调整,奖金发放,人事变动,绩效期间,绩效,管理,循环,理论根底绩效管理体系工作流程图,绩效管理是,一个完整的过程,报社绩效管理,10,理论根底绩效管理体系绩效方案,绩效方案是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程,绩效方案,核心目的在于将组织目标层层分解，传递给所有员工,绩效方案为绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤,是被考核组织或人员的直接主管的管理职责,是被很多组织所无视的,一般地，方案工作应以月度为单位，作为月/季/半年考核的依据,工作目标,工作职责,两者为绩效方案的制定依据,员工的参与和承诺是制定绩效方案的前提,绩效方案是一个双向沟通的过程,报社绩效管理,11,理论根底绩效管理体系绩效方案续,绩效方案阶段后应明确的问题：,员工的工作职责和描述已按现有的组织环境适时修改，可反映本绩效期内主要的工作内容,设定的员工工作目标与组织的整体目标紧密相连，且员工明晰岗位工作成果对组织的奉献形式,经理人员和员工对如下内容达成共识：员工所处岗位的工作任务及重要程度，绩效标准，职责权限,双方均明晰可能的困难和障碍，且明确经理人员所能提供的支持和帮助,形成经双方协商讨论后的文本，明确了员工的工作目标，主要工作结果，衡量指标及标准等，并经双方签字确定,绩效方案与绩效管理的关系,方案是考核的起点和根底，不能够将方案与考核割裂,方案管理的水平，直接影响到绩效管理的成效,方案的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径,通过方案监控考核指导的绩效管理循环，旨在提升员工工作能力和绩效，同时也提升管理者自身管理水平，而不仅仅是为了物质的鼓励，更不是为了惩罚员工,报社绩效管理,12,错误做法,S=Specific,具体的,抽象的，未经细化，复制其他情景中的指标,M=Measurable,可度量的,主观判断，非行为化描述，数据信息无从锝,A=Accordant,达成一致的,个人目标与团队、组织目标偏离,R=Realistic,现实的,超出个人控制和能力范围，目标设定不具有可实现性,理论根底绩效管理体系绩效方案SMART原那么,正确做法,切中目标，适度细化，随情景变化清楚：具体，不模糊，直接并可以理解,数量化的，行为化的，数据信息具有可得性，如数量、质量、时间、满意度、财务指标等,个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致,在个人的控制和能力范围之内,T=Timely,有时限的,假设的，不可观察的，不考虑时效性，模糊时间概念,必须在确定实现内完成,本原那么亦是进行绩效评估时所采用的目标管理评价法属工作成果评价法的原那么，依据此原那么对关键业绩指标进行选取和设定,报社绩效管理,13,理论根底绩效管理体系绩效的实施和管理,绩效方案,绩效评估,绩效反响面谈,期末,期初,绩效实施与管理,绩效期间,本阶段贯穿于绩效管理的整个期间，耗时最长,本阶段需做工作：,一是持续的绩效沟通,二是对工作表现的纪录,持续的绩效沟通的目的：,通过持续的沟通对绩效方案进行调整,员工需要在执行方案的过程中了解到有关的信息,管理人员需要得知有关的信息,收集和记录员工表现的原因：,提供绩效评估的事实依据,提供改进绩效的事实依据,发现绩效问题和优秀绩效的原因,在争议仲裁中的利益保护,本阶段容易出现的误区：,绩效管理最重要的是方案和评估环节，中间过程是员工自身工作的过程，无需经理层过多干预,对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程,报社绩效管理,14,理论根底绩效管理体系绩效的实施和管理续,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作方案书开展工作，到达工作目标,在考核期内，考核对象按照确定的方案任务书开展工作，主管实施监督与指导,管理人员依据下属的工作方案书指导、监督下属的工作进展，同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原那么上，重大任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整,报社绩效管理,15,理论根底绩效管理体系绩效评估考核内容,更为适合的职业领域,业绩考核,职务执行态度考核,工作的质工作绩效,工作的量工作完成的量,对工作的努力程度,能力考核,具有多少工作能力,性格评定,职场中的行为特征,能力开发卡,具有多少潜在能力,适应性卡,绩,效,考,核,能力发挥度,能力具备度,能力潜质度,能力,报社绩效管理,16,类别,内容,解释,按内容,指标分,按考核,对象分,组织绩效,个人绩效,任务绩效,周边绩效,管理绩效,绩效,评估,在完成工作目标与任务的过程中所表达出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间一致程度来实现,指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、效劳意识、工作效率等多方面因素,针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素,针对公司各部门。组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所表达出的公司内部各组织或团体的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照。,针对组织中的个人。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所表达出的个人业绩,包括工作数量、质量、时效,通用纬度：组织责任、沟通与协调、效劳意识、个人开展、纪律性等,部门：公司内外部客户的满意度评价,通用纬度：方案、组织、指挥控制、团队建设等,理论根底绩效管理体系绩效评估分类,报社绩效管理,17,工作行为评价法,简单排序法,交错排序法,成比照较法,强制分布法,理论根底绩效管理体系绩效评估考核方法,分类依据,类别,主观评价,将员工的情况从最好到最差进行排序。 特点：所需时间少，本钱少，简便易行，适合员工数量少的评价要求,将最好的和最差的员工放在第一名和最后一名，然后将剩余员工中最好的和最差的放在第二名和倒数第二名，以此类推，直到将所有的员工排序完毕,评价者根据某一标准将每一员工与其他员工逐一比较并将每一次比较的优胜者选出，最后根据每一员工净胜次数的多少进行排序。本方法较适合进行工资管理,将员工按照组别进行排序，员工业绩水平成正态分布，将员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的、不合格五种情况。当被评价的员工人数较多，评价者又不是同一人时，用强制分布可能较有效,关键事件法,客观评价,主管把员工在完成工作任务时所表现出的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，评记者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的根底上提出改进工作绩效的意见,解释,报社绩效管理,18,工作行为评价法,行为对照表法,等级鉴定法,行为锚定评价法,行为观察评价法,理论根底绩效管理体系绩效评估考核方法续,客观评价,人力资源部门给评价者提供一份描述员工标准的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的描述,评价者首先确定绩效考核的标准，然后对每个评价工程列出集中行为程度供评价者选择，假定优秀为5分，良好为4分，于是在对各评价标准设定权重后，员工业绩的评价结果即可加总为用数字来表示的结果，实现员工之间的横向比较。该方法适应性强，相对较易操作且本钱低,由等级鉴定法演变而来。其最大优点是明确定义每一评价工程，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。本方法为评价者提供了明确而可观的评价标准，但设计实施本钱偏高,评价者将员工的工作行为同评价标准进行比照，每个衡量角度的所有具体科目的得分构成员工在该方面的得分，将员工在所有评价方面的得分加总，即可得到员工的评价总分。优点是设计和实施所花时间和费用均较少,分类依据,类别,解释,报社绩效管理,19,工作成果评价法,目标管理评价法,工作特征评价法,理论根底绩效管理体系绩效评估考核方法续,本方法衡量的是员工个人特性，如决策能力、对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面，主要是答复员工“人怎么样，而不重视员工“事做得如何。优点：简便易行，缺点是：有效性差，评价过程中衡量的员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系,分类依据,类别,解释,管理者与员工签定一个合同，双方规定在某一个具体的时间内达成某一目标，员工的绩效水平即依据届时的目标实现程度来确定,在本报告中对绩效管理介绍均基于目标管理评价法，它也是目前业内也绩考核较通用的方法，当然其他方法亦可混和其内使用,报社绩效管理,20,评价技术,提供反响,和指导,分配奖金,和时机,最小化本钱,防止评价,错误,排序和强制分布法,行为对照表法,等级鉴定法,行为锚定评价法,目标评价法,工作报告法,不好,不好或一般,一般,一般,好或一般,考核方法比较表,理论根底绩效管理体系绩效评估考核方法续,一般,一般,好,非常好,不明确,一般,好,不好,不好,好,好,一般,不好,一般,好,一般,好,好,不确定,报社绩效管理,21,理论根底绩效管理体系绩效评估考核形式,被考核者,越级管理者,审,核,直接管理者,沟,通,下属职位,评,价,管理绩效考核的管理关系,被考核者,越级管理者,直接管理者,考,核,部门其它员工,评价,部门其它员工,评价,周边绩效考核的管理关系,审,核,审,核,沟,通,报社绩效管理,22,绩效评估,绩效面谈,绩效审定,依据方案任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写方案/评价表中的考核评价局部,针对考核对象在本考核期内的表现，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，讨论绩效改进的方式和途径，并将评价表交人力资源部,越级主管负责审定隔级下属的工作绩效,结果使用,人力资源部进行考核结果的整合，并按照相关规定与薪酬、培训等结合,理论根底绩效管理体系绩效反响,在考核期结束时，按照以下程序评估本阶段的绩效表现：,绩效反响包括的主要内容,对被评估者的表现达成双方一致的看法,使员工认识到自己的成就和优点,指出员工有待改进的方面,制定绩效改进方案,协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准,报社绩效管理,23,作为绩效改进与培训方案的主要依据,作为职位等级晋升降和岗位调配的依据,记入员工开展档案，为制定职业生涯开展规划提供依据,综合评价员工、管理者在工作业绩和素质即周边绩效和管理绩效的评价方面的表现，可区别性地对待见左图所示,理论根底绩效管理体系绩效结果的应用,高,业绩,素质,低,低,高,超级明星：,规划多重快速开展步骤，并给与有吸引力的薪酬,中坚力量：,方案下一步的提拔，并提出特殊的开展指导,表现尚可：考虑开展,表现尚可：保存原位,表现尚可：,保存原位,不合格者：,淘汰出局,中坚力量：,进入下个开展时机,给予警告：,提供有针对性的开展支持,给予警告：,提供有针对性的开展支持,报社绩效管理,24,社长,党委书记,副社长,总编,副总编,新闻中心,专题评论部,社会周刊,理论周刊,产经周刊,广告部,出版部,办公室,人事部,发行中心,邮政发行部,系统发行部,筹划部,市场部,职能部门,编辑部门,附属公司,广告公司,秀谷仙山,计鹏信息,中经通,计锦公司,经营部门,财务,报社绩效管理,设计根底报社组织结构图,A公司,25,新闻中心,专题部,社会部,理论部,产经部,副主任1人,杨 禹,编辑6人,郭亚林,于 进,沈 强,张子麟,宋时飞,丁 艳,记者3人,潘晓娟,刘春香,杨川梅,编务,王丽萍,主任1人,焦玉良,编辑3人,张松峰,刁 萃,朱维佳,副主任1人,史 芳,编辑3人,董 璐,杨 秦,刘 惠,记者1人,王晓涛,主任1人,胡跃龙,编辑3人,史 颖,邓聿文,陶 俊,副主任1人,朱永旗,编辑4人,葛海霞,刘宝亮,李坤民,程 晖,记者1人,尹思敏,报社绩效管理,设计根底职务种类及在职人员编辑部门,编辑部门,总编辑,副总编,除总编、副总编外，编辑部门总共有30人,除去编务行政类职务注：主要责任相似的一组职位/岗位称为一种职务外，编辑部门职务种类共有4种，其中2种属于管理类，外加编辑、记者等2种,说明：,26,报社绩效管理,设计根底职务种类及在岗人员经营部门,广告部,出版部,发行公司,主任兼,孟祥敬,副主任,苗 露,副主任,吴 浩,邮政发行部,系统发行部,筹划部,市场部,副主任,卢必成,副主任,冯晓东,高晴野,主任,陈 东,经营部门,社长,副社长,经营部门因变动性较大，相互间差距明显，内部管理各具特色，故我们只考虑中层岗位,除社长、副社长外，经营部门岗位种类共有6种不含兼职岗,说明：,27,办公室,人事部,主任,孟祥敬,副主任,叶心焰,综合会计,主管会计,出纳,文秘,司机,资料室,副主任,周东方,主任,综合会计,主管会计,出纳,副主任,文秘,司机,资料室,报社绩效管理,设计根底职务种类及在职人员职能部门,职能部门,社长,副社长,办公室岗位结构图,除社长、副社长外，职能部门共有9个职务外加编务职务,说明：,28,绩效考核设计,业绩考核,职务执行态度考核,工作的质（工作绩效）,工作的量（工作完成的量）,对工作的努力程度,能力考核,具有多少工作能力,绩,效,考,核,能力发挥度,能力具备度,能力潜质度,能力,鉴于绩效管理主要用于提薪/奖金、晋升和教育培训，参照右图考核结构体系局部，与年终奖金挂钩用途相关的考核工程有业绩考核、态度考核，能力考核一般不予考核，原因是因岗定人原那么的前提是要求受考核人的能力与所处岗位的要求最起码是匹配的。,由于本工程满足报社管理水平提高之外，主要是为报社薪资分配提供依据，因此我们设计绩效考核时将重点为满足报社后者目的，考核工程主要包括前二者，能力考核我们单独在后面列示。,报社绩效管理,29,中层干部,能力考核,普通员工,月度,年度,月度,年度,级 别,考核期间,业绩考核态度考核,业绩考核,态度考核,业绩考核,态度考核,业绩考核,态度考核,能力考核,考核类别,绩效考核设计考核期间与类别,报社绩效管理,以下内容我们将分中层干部、普通员工两局部，分月度考核、年度考核，以及能力考核，针对各职务分别进行绩效考核的方案设计，包括中层干部月度考核、年度考核，普通员工月度考核、年度考核，中层与员工的能力考核等局部,30,业绩考核,态度考核,财务指标,非财务指标,费用、本钱,部门管理,内部客户满意度,创新机制,职能部门,编辑部门,本钱、费用,选题筹划,中审质量,版面量,稿件,部门管理,敬业精神,效劳精神,完成上级的任务,报社绩效管理,绩效考核设计中层干部月度考核设计思路及方法,50%,30%,20%,60%,30%,10%,敬业精神,效劳精神,完成上级的任务,考核指标,各类指标所占权重,考核指标,各类指标所占权重,指标类别,考核类别,部门类别,设定额度控制，,从财务部门的统计数据获得,分管领导进行评分,分管领导进行评分,考核方法,从提高管理效率，降低管理本钱的角度出发，对中层干部的月度考核“宜简不宜繁。,31,态度考核,能力考核,业绩考核/财务,业绩考核/非财务,费用、本钱,员工满意度,内部客户满意度,创新机制,部门建设,职能部门,编辑部门,经营部门,本钱、费用,版面质,版面量,稿件,部门建设,客户满意度,员工满意度,销售额、毛利,本钱、费用,报纸发行量,部门建设,员工满意度,积极性,责任感,协调性,独立性,报社绩效管理,绩效考核设计中层干部年度考核设计思路,20%,50%,30%,10%,60%,30%,70%,10%,20%,积极性,责任感,协调性,独立性,积极性,责任感,协调性,独立性,考核指标,各类指标所占权重,指标类别,考核指标,各类指标所占权重,考核指标,各类指标所占权重,不同的等级，能力考核的内容均不同，其结果一般不用于奖金分发和提薪,各职务指标体系设计见附录,32,考核工程,考核内容,权重,参评人员,积极性,是否经常具有问题意识以面对业务的进行和拓展，不用指示或命令，也能自觉/自发地改进工作方法，或具有达成以上任务的工作欲望,25%,分管领导,责任感,在单位内是否具有强烈的职责角色意识，且在执行任务时，遇到何种困难都有不屈不挠完成工作的意志；对自己或部属的工作或行为，均能表示出负责的态度,25%,分管领导,协调性,是否以单位一员的身份而致力于上司、部属或同事及其他有关之协调以创造和谐的工作环境，并将业务圆满完成,25%,分管领导,独立性,是否在自己的职权之内能自我管理而不依赖上司或同事，能基于准确的眼光和判断，自信地处理业务,25%,分管领导,自评得分,考评得分,报社绩效管理,绩效考核设计中层干部年度考核态度考核,33,业绩考核,态度考核,普通员工,月度考核,去计委取机要文件,领导用车,车辆维护,物品采购,管理,水电交费,平安保卫,文秘 司机 资料室 出纳 综合会计 主管会计,编辑 记者 编务,熟悉方案物价部门工作性质,新闻业务素质,版面质量及来稿渠道编辑,本岗位报道领域记者,采访写作能力,纪律性、热忱、积极性、独立性,职能部门,编辑部门,态度考核,75%,25%,75%,25%,业绩考核,岗 位,职能部门,编辑部门,文件收发,印章管理,简报工作,复印机管理,报刊资料管理,卫生监督,物品库房,管理,日常报销,现金和支票管理,银,行账户,库存盘点,法人代表名章管理,日常报销,总帐,编制工资津贴表,固定资产管理,对内财务报告,税务资料,财务预算与执行,会计核算,管理大额财务收支,财务分析利润分配,对外投资,了解计委工作,稿件初步处理,稿费处理,采编部门日常工作,各职务具体考核指标体系见附录,报社绩效管理,绩效考核设计普通员工月度考核设计思路,关于年度考核：年底将前述月度考核的结果累加后平均，作为对普通员工年度绩效考核的结果,34,考核工程,考核内容,权重,参评人员,积极性,是否经常具有问题意识以面对业务的进行和拓展，不用指示或命令，也能自觉/自发地改进工作方法，或具有达成以上任务的工作欲望,25%,分管领导,热 忱,是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而无厌地表现出非达目的绝不终止的态度,25%,分管领导,25%,分管领导,独立性,是否在自己的职权之内能自我管理而不依赖上司或同事，能基于准确的眼光和判断，自信地处理业务,25%,分管领导,自评得分,考评得分,纪律性,是否遵守有关规定、惯例、基准或上级的指示，忠于自己的职务，表里一致而有纪律地进行工作,报社绩效管理,绩效考核设计普通员工月度考核态度考核,35,能力考核的工程与重点,考核工程,重 点观 察 内 容,见识,有关业务的高度而广泛的知识，丰富的经验，以及高深修养为根底的思想，深远的眼光，正确判断等的能力及程度如何。,知识,业务所需要的“实际知识、“关联知识、以及“社会常识等的程度如何。,熟练度,业务执行上的技能、耐力、第六感、技巧、感觉及识别力如何。,判断力,以正确的知识技能经验为依据，得以准确掌握问题和状况，而能及时、密切下客观的结论，又采取随机应变措施上的能力及程度如何。,理解力,以知识、经验为依据，能把握业务上发生的事情之本质和问题中心，并能充分理解消化其内容，以至对将来可能发生之变化能有沉着应对等的能力及程度如何。,以上考核内容针对所有人员，对中层干部能力考核还增加以下内容,创意工夫,改善力,企划力,经常保持研究心态、或用业务上的知识经验以改善业务，对实际的开展上所必要的创意方法、对策等均有具体方案的能力及程度如何。,能面对目前问题，而研究改善、提升效率或能创造新的业务处理方式，及可能进行手段、方法等的思考能力及程度如何。,将业务发生的事情，予以分析综合调整，求理论的依据及系统化，并未到达目标而设想必要的对策和方案的能力及程度如何。,报社绩效管理,绩效考核设计能力考核,36,附录,各职务绩效考核指标,体系年/月度,报社绩效管理,37,绩效考核指标年度办公室主任,关键考核指标,挑战性,目标,费用控制,报社管理流程的统筹安排及会议组织效率,与计委等相关组织的关系及对重大及突发事件的反响,文件管理效率,办公用品、物品、交通工具的管理效率,员工满意度,客户满意度内部,部门建设,实际,得分,指标,权重,15%,15%,15%,10%,10%,10%,10%,15%,基准目标,类型,权重,70%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,30%,考核类别,业绩考核,态度考核,报社绩效管理,38,绩效考核指标年度办公室副主任,关键考核指标,挑战性,目标,费用控制,报社管理流程的统筹安排及会议组织效率,与计委等相关组织的关系及对重大及突发事件的反响,各种财务报告的出示及对经营过程中财务问题揭示的及时性和准确性,固定资产的管理效率,员工满意度,客户满意度内部,部门建设,实际,得分,指标,权重,15%,10%,10%,20%,15%,10%,10%,10%,基准目标,类型,权重,70%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,30%,考核类别,业绩考核,态度考核,报社绩效管理,39,绩效考核指标年度人事部副主任,关键考核指标,挑战性,目标,费用控制,报社人员人力资源需求的保证,绩效管理体系的建立与运行,专业技术人员的有效管理,与委有关部门及其他组织的关系,内部客户满意度,职工培训的百分比,部门建设,员工满意度,实际,得分,指标,权重,15%,25%,20%,10%,15%,15%,基准目标,类型,权重,70%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,30%,考核类别,业绩考核,态度考核,参考指标,报社绩效管理,40,绩效考核指标年度编辑部副主任1,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,10%,15%,15%,15%,10%,5%,10%,10%,10%,基准目标,类型,权重,80%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,20%,考核类别,业绩考核,态度考核,参考指标,本钱费用控制,重大报道选题的数量与效果,所负责版面无重大错误,较有影响文章的发表篇数,规章制度的完善和落实程度,对记者站的业务指导,部门建设和管理,部属员工培训和业务指导,员工满意度,外部客户满意度对所负责版面,注：区别编辑部副主任的原因在于其所承担的职责不同，不同点在于：编辑部门的制度完善及落实，对记者站的业务指导等,报社绩效管理,41,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,10%,20%,20%,15%,15%,10%,10%,基准目标,类型,权重,80%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,20%,考核类别,业绩考核,态度考核,参考指标,本钱费用控制,重大报道选题的数量与效果,所负责版面无重大错误,较有影响文章的发表篇数,部门建设和管理,部属员工培训和业务指导,员工满意度,外部客户满意度有关版面,绩效考核指标年度编辑部副主任2,报社绩效管理,42,绩效考核指标年度邮政发行部副主任,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,50%,10%,15%,5%,5%,10%,5%,基准目标,类型,权重,85%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,15%,考核类别,业绩考核,态度考核,参考指标,发行指标额度,费用额度控制,邮政系统发行网络的完善程度，与全国邮政发行系统的关系,报社的整体形象及品牌价值,对报业开展分析调查的准确性,部门建设和管理,员工满意度,报社品牌的认知度,报社绩效管理,43,绩效考核指标年度系统发行部副主任,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,50%,10%,10%,10%,5%,5%,5%,5%,基准目标,类型,权重,85%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,15%,考核类别,业绩考核,态度考核,参考指标,发行指标额度,费用额度控制,系统发行网络的完善程度,对分支机构的管理,会议组织的效率及效果,?导报通讯?的编辑质量及效果,部门建设和管理,员工满意度,报社品牌的认知度,报社绩效管理,44,绩效考核指标年度筹划部副主任,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,50%,10%,15%,10%,15%,基准目标,类型,权重,85%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,15%,考核类别,业绩考核,态度考核,参考指标,发行指标额度,费用额度控制,订户信息库的建设及完善,报社发行营销筹划的可行性及实施效果,定期开展有效的读者调查,部门建设和管理,员工满意度,报社品牌的认知度,报社绩效管理,45,绩效考核指标年度广告部副主任,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,25%,5%,30%,10%,15%,10%,5%,基准目标,类型,权重,85%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,15%,考核类别,业绩考核,态度考核,参考指标,广告额,费用额度控制,未到款的追缴比例%,广告编辑的重大过失数,与广告公司的关系管理,部门建设和管理,员工满意度,报社品牌的认知度,报社绩效管理,46,绩效考核指标年度出版部副主任,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,25%,20%,20%,5%,10%,15%,5%,基准目标,类型,权重,85%,积极性,责任感,协调性,独立性,25%,25%,25%,25%,15%,考核类别,业绩考核,态度考核,上缴利润,制作/出版的及时性,制版环节无重大过失,设备的管理效率,部门建设和管理,内部客户满意度,员工满意度,报社绩效管理,47,绩效考核指标月度)文秘岗位,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,15%,15%,15%,15%,15%,10%,10%,5%,基准,目标,类型,权重,75%,纪律性,热忱,积极性,独立性,25%,25%,25%,25%,25%,考核类别,业绩考核,态度考核,报社印章按规定管理，不出错,报社文件收发，出错不超过3次,上级文件的整理、分送、传阅及时、准确,报社发文编号/印制/盖章/发送及时、准确、不出错,简报的起草/送批/收存档及时、准确,复印机正常工作率不低于95%,部门领导满意度,其他部门员工满意度,报社绩效管理,48,绩效考核指标月度)司机兼行政管理及物品采购岗位,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,30%,10%,10%,10%,10%,5%,5%,10%,10%,基准,目标,类型,权重,75%,纪律性,热忱,积极性,独立性,25%,25%,25%,25%,25%,考核类别,业绩考核,态度考核,社长公务用车及特殊公务用车时，按时、准确、平安将人载至目的地，不得公车私用,遵守交通规那么，保持车辆良好性能与卫生,定期做好车辆的保养、年检、纳税等工作,准时到计委取拿机要文件,报社办公用品礼品的采购及时、保质、低费用,保证报社 畅通，故障能在3小时内修复,水电费用核查及交费，房租收交及时、准确,报社楼层平安、保卫 ，无重大治安事故,部门领导满意度,报社绩效管理,49,绩效考核指标月度)资料室岗位,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,30%,25%,15%,15%,10%,5%,基准,目标,类型,权重,75%,纪律性,热忱,积极性,独立性,25%,25%,25%,25%,25%,考核类别,业绩考核,态度考核,报纸、杂志、资料的整理及时、准确，提供阅览方便,了解最新的报刊信息，报纸、杂志、资料的订阅及时、有效,报纸资料留存处理得当，可迅速提供报社人员所需资料,监督楼层和餐厅的卫生工作，保证办公及用餐环境整洁,部门领导满意度,其他部门员工满意度,报社绩效管理,50,绩效考核指标月度)出纳岗位,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,20%,20%,15%,15%,10%,10%,5%,5%,基准,目标,类型,权重,75%,纪律性,热忱,积极性,独立性,25%,25%,25%,25%,25%,考核类别,业绩考核,态度考核,日常报销工作处理正确，按规定审核原始票据，填制报销凭证,按照会计法和企业会计制度的规定管理现金和支票，办理现金和支票的收付款业务,登记现金和转帐支票日记账,管理银行账户，办理银行结算业务，月底与银行对帐，未达帐项处理及时,费用收缴及时，月末及时作内部费用统计表,按规定使用法人代表名章，不出错,年中、年末盘点报社库存物品，做到帐实相符,部门领导满意度,报社绩效管理,51,绩效考核指标月度)综合会计岗位,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,15%,15%,10%,15%,20%,10%,10%,5%,基准,目标,类型,权重,75%,纪律性,热忱,积极性,独立性,25%,25%,25%,25%,25%,考核类别,业绩考核,态度考核,审核原始凭证，填制录入记账凭证,汇总记账凭证，总帐登记,按规定进行固定资产的管理，编制固定资产明细账及登记卡片，保证报社资产不流失,编制工资、补贴及奖金发放表，计算清缴社会保险和商业保险,编制对内、对外财务报表，提供税务资料,按规定使用公司财务专用章，管理会计档案,定期检查出纳工作，检查财务规章的执行情况，协助财务领导制订修改财务规章,部门领导满意度,报社绩效管理,52,绩效考核指标月度)主管会计岗位,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,15%,20%,15%,10%,10%,25%,5%,基准,目标,类型,权重,75%,纪律性,热忱,积极性,独立性,25%,25%,25%,25%,25%,考核类别,业绩考核,态度考核,财务预算的编制和执行情况,按有关规定进行会计核算,对会计凭证、会计账簿进行复核，审核财务报表工作,大额财务收支是否履行规定手续，并向主管领导报告,协助制订利润分配方案，进行利润分配管理,建立财务分析制度，定期进行财务分析，编制财务分析报告,部门领导满意度,报社绩效管理,53,绩效考核指标月度)编辑岗位,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,20%,25%,15%,10%,15%,10%,5%,基准,目标,类型,权重,75%,纪律性,热忱,积极性,独立性,25%,25%,25%,25%,25%,考核类别,业绩考核,态度考核,本版面的文章能在指定的期限之前编辑完成,所编辑文章的内容全面、有深度，信息准确、可读性强,所编辑文章的标题清楚地反映文章内容，概要包含吸引读者视线的因素,能对本报道领域的动态变化及时反响,具有采访写作能力，并能指导记者的工作,与本社和社外记者加强联系，建立起稳定的来稿渠道,部门领导满意度,报社绩效管理,54,绩效考核指标月度)记者岗位,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,20%,25%,20%,15%,5%,10%,5%,基准,目标,类型,权重,75%,纪律性,热忱,积极性,独立性,25%,25%,25%,25%,25%,考核类别,业绩考核,态度考核,熟悉计委系统，具有独立采访写作能力,见报文章的总字数、篇幅数、版面头条数到达部门的要求,所写文章的内容全面、有深度，信息准确、可读性强,具有敏锐的职业素质，能对本报道领域的动态变化及时反响,加强与外界联系，建立起稳定的信息渠道,编辑满意度,部门领导满意度,报社绩效管理,55,绩效考核指标月度)编务岗位,关键考核指标,挑战性,目标,实际,得分,指标,权重,30%,25%,25%,10%,10%,基准,目标,类型,权重,75%,纪律性,热忱,积极性,独立性,25%,25%,25%,25%,25%,考核类别,业绩考核,态度考核,统计稿费申报单、发放、寄送稿费，出错率不超过5%。,熟悉计委系统，及时办理报纸增版、扩版、专刊报批手续,编辑部门事务性工作，如外来稿件地初步处理、分送等事宜及时、准确处理,部门领导满意度,编辑满意度,报社绩效管理,56,2,计鹏公司经理层,业绩考核与鼓励机制,理论根底,公司现状分析,方案设计前提、目的、原那么及考虑因素,绩效管理体系,概念与目的,设计思路,绩效目标与考核方法,经营业绩评价与鼓励,过程监控,反响,母子公司控制体系,57,股东会,董事会,监事会,最高权力机构,由全体股东组成,公司股东会执行机构,由股东、职工代表组成,较小的公司可设一名执行董事，不设董事会,公司内部的监督机构,由股东代表和适当比例的公司职工代表组成,主要职权,相关机构,性质与组成,决定公司的经营方针和投资方案,选举和更换董事，决定董事报酬,选举和更换由股东出任的监事，决定其报酬,审议批准董事会、监事会或监事的报告,审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案,对公司增减注册资本，向股东以外的人转让出资做出决议,对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项做出决议,修改公司章程等,检查公司财务,对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督,当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正,提议召开临时股东会等,负责召开股东会，并向股东会报告工作，执行股东会的决议,决定公司的经营方案和投资方向,制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案,制定公司增减注册资本的方案,拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案,决定公司的内部管理机构的设置,聘任或解聘公司经理，根据经理提名，聘任或解聘副经理、财务负责人，决定其报酬,制定公司的根本管理制度等,经理,对董事会负责,负责公司日常经营管理,由董事会聘任,主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议,组织实施公司年度经营方案和投资方案,拟定公司内部管理机构的设置方案和公司的根本管理制度,制定公司的具体规章,提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人,聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员,公司章程和董事会授予的其他职权,计鹏公司经理层业绩考核与鼓励,理论根底有限责任公司组织结构与职权,58,现代企业制度是以公司制为特征的。公司制企业一般都实行两权别离，即所有权与经营权的别离。在公司的控股股东为法人的情况下，出现了母子公司的结构体制。,母公司投出资本，欲实现其收益最大化，那么必须通过子公司的生产经营活动方能达成。从母公司的角度出发，建立有效的控制体系，才能提高子公司的运行效率，实现母公司投出资本保值/增值的目的。,母公司作为控股股东，通过行使在子公司股东会的表决权/话语权来决定子公司的大政方针。董事会作为股东会的执行机构，聘请经理层负责组织公司具体的生产经营活动。,董事会和经理层之间存在委托代理关系，公司董事会必须建立完整的鼓励约束机制，才能有效地鼓励经理层实现公司价值股东财富最大化的目标。,计鹏公司经理层业绩考核与鼓励,股东会,董事会,监事(会),经理层,控股股东,其他,股东,子公司,母公司,业绩考核与鼓励,控制,体系,注：经理层是指由公司董事会聘任的,经理、副经理等高层管理人员,理论根底母子公司关系,我们从子公司董事会的角度，设计一套对经理层进行业绩考核与鼓励的体系，以实现董事会与经理层的利益一致性,59,计鹏公司是一家为中外投资者和商界人士提供专业化咨询与信息效劳的专业效劳公司。公司的主要经营范围包括：清洁能源工程咨询、国际商务开发、国际投资参谋、经济信息效劳和会展业务等。,本章节我们将就计鹏公司所处行业特点、生命周期、经营业务模式、资产状况、收入费用及绩效管理的现状作必要的简单描述与分析。,计鹏公司经理层业绩考核与鼓励,公司现状分析,计鹏公司注册资本金为105万元，其中报社出资84万元，占80%的股份，个人出资21万元，占20%的股份。即计鹏公司是国有资本占控股地位的公司，报社作为国有资产的授权管理人，对投入计鹏公司的国有资产的保值、增值负有主要责任。,60,计鹏公司成立于1997年1月，至2001年底总资产共计153.7万元，当年度总收入为174.5万元，净利润36.6万元。从公司目前的资产额、业务规模、市场占有率来看，公司仍处于企业生命周期的初创阶段。,竞争力,自身开展与经,济周期的关系,政府活动,的影响,效劳替代品,威胁,吸引和留住,人才的模式,进入和退出,障碍,客户依赖程度,专业效劳公司竞争力模型,计鹏公司经理层业绩考核与鼓励,公司现状分析续,作为专业效劳公司，计鹏公司在现阶段主要依靠与国家计委的密切关系来吸引客户，依靠计委的专家知识库的智力资源来效劳客户，关系较紧密的大客户只有几家。,公司打算通过清洁能源工程由咨询向工程设计方面拓展，产品代理由现有单一产品向多种产品拓展，由单一客户的信息咨询报告向多用户报告拓展等途径来扩大公司的营业收入，增加利润，实现自身的迅速成长。,61,依据“计鹏公司经营业绩考核方法，报社考核经理层方式为：,业绩指标,当期业绩净资产 =期末期初货币资金变动量+期末期初固定资产净值变动量+期末期初有价证券市值变动量,规定固定资产的折旧年限为8年,辅助指标,下期预期外付本钱占下期预计收入比例不超过30%,计鹏公司经理层业绩考核与鼓励,根据“计鹏公司收入分配执行方法及“分配制度调整方案，公司目前的工资体系为：,根据岗位、职务确定每位员工的月工资总基数和工资浮动幅度，每月工资浮动局部与公司月业绩指标年度指标/12挂钩,计鹏公司目前在经营管理、财务、薪酬体系和用人机制上都有较大的自主权,年终根据年度业绩指标的完成情况，报社对计鹏公司经理层进行奖惩，主要以货币形式表达,公司现状分析续,考核指标,工资体系,62,“当期业绩中的货币资金变动量虽然反映了公司现金流量的净增加额，但不能反映公司经营活动的成果现金流量净增加额是由经营活动现金流量净额、投资活动现金流量净额和筹资活动现金流量净额三局部相加得来，即使经营活动产生的现金流量为负，公司仍可以通过借贷等筹资活动和分得股利等投资活动获得正的现金流量,把“当期业绩指标混淆于会计上的净资产，公司内部管理报表业绩核算统计表不能真实、全面反映当期净资产所有者权益的变化情况以及本钱、费用情况,“辅助指标中的预期外付本钱和预期外付收入，