流程图基本技巧资料讲解课件

69,流程图基本技巧,张鲜艳,1,目录,流程及流程管理,流程画法,流程优化,2,什么是流程？,吃早餐,上班,工作 （午餐）,下班,吃晚饭,睡觉,休闲,起床,流程名称：一天的生活,3,流程的分级,吃晚饭,起床,吃早餐,上班,工作 （午餐）,下班,睡觉,休闲,0,级流程,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,1,级流程,洗菜,切菜,炒菜,盛菜,2,级流程,4,流程的触发,-,时间触发与事件触发,时间触发，如年度计划，定期考核等流程,事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入,5,流程的角色,看菜单,点菜,做菜,上菜,吃菜,买单,下单,厨师,服务员,顾客,流程活动的关联,-,输入与输出,下单,做菜,点菜单,菜,上菜,输入,（子）流程,输出,（子）流程,（子）流程,7,流程的表达,-,泳道图,看菜单,点菜,上菜,吃菜,买单,下单,做菜,泳道,角色,活动,8,流程是为客户创造价值的活动进程,（ ）,（ ）,（ ）,（ ）,（ ）,价值,我满意是因为流程为我创造了,（ ）,客户,输入,输出,活动,相互关系,什么是流程？（,Process,） （,Hammer,）,流程就是一组共同给,客户,创造的价值的项目,关联的活动进程,。,流程,5,要素：,SIPOC,流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理 市场推广策划,活动,1,活动,2,活动,3,输入,输出,客户,输出方,9,流程是企业的工作规范,将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度,依靠个人（责任心、经验）,-,依靠制度和体系,例外事件处理,-,例行化管理,10,流程构成企业的业务模式,组织,组织结构,目标,激励,文化,战略,流程,业务流程,管理流程,资源,人力,资金,设施,信息,产品,服务,谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？,根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式,我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及期望,11,领导层对流程管理的认识,通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力,通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力,通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统一大家的思维，提升决策的有效性,12,流程管理工作的出发点,正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实施推动）流程进行研究,认识到彼此割裂的部门,/,职能目标在满足客户需求、为客户创造价值方面的局限性，需要通过流程建设打通企业的价值链,13,流程管理工作包含的内容,PAIN,对策,不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而调整,不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求,流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不清楚流程优化工作如何组织和开展,不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范、流程图如何绘制,不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行，不清楚流程如何得到持续的监控与优化,流程管理,体系机制,流程规划,流程设计,流程优化,流程实施推动,流程描述,14,目录,流程及流程管理,流程画法,流程优化,基本流程图形状,如何画流程图,图标,说明,此图标表示流程的开始和结束，在此图标需标志上“开始”和“结束”,示例,流程开始,流程结束,如何画流程图,图标,说明,处理程序,示例,总经理审批,如何画流程图,图标,说明,用于标识分支判断（二选一）的情况，特别是成功/失败、是/否的情况，需要在分支出口线上标识出此分支表示的情况。此标志在框中，需要说明判断的内容,示例,是否成功,成功,失败,如何画流程图,图标,说明,调用外部数据，引用外部数据,示例,引用BOM数据,如何画流程图,图标,说明,表示流程中涉及的文档,示例,销售订单,如何画流程图,图标,说明,流程中涉及的多文档信息,示例,如何画流程图,图标,说明,对于公共的流程处理或版面需要，需要,本页,中用一个标识符号来表示一组流程的，可以通过页内引用进行标识。页内引用必须设定一串字符来标识，并在同一个页面的其它处以相同的标识进行流程的具体描述。,示例,如何画流程图,图标,说明,对于公共的流程处理或版面需要，需要再,其它页,中用一个标识符号来表示一组流程的，可以通过离页引用进行标识。离页引用必须设定一串字符来标识，同时,VISIO,自动会根据字串标识自动生成一个单独的页面。,示例,如何画流程图,如何画流程图,图标,说明,预先定义的进程。使用某一,预先定义的流程,进行处理,示例,如示例，应用,MRP,运算进行处理,MRP运算,如何画流程图,图标,说明,表示手动输入处理 。,示例,如手动输入用户名和密码。或者手动录入销售订单,如何画流程图,图标,说明,存储数据，输出存储数据,示例,如何画流程图,图标,说明,手动操作,示例,如何画流程图,图标,说明,黑色箭头线为正向流程。红色箭头线为逆向流程。,示例,如何画流程图,如何画流程图,画流程图基本要求,流程图符号绘制顺序，应从上至下，从左到到右的顺序。,同一路径，指示箭头应只有一个,流程图禁止死循环,流程图须以单一入口，单一出口特征绘制。,“,开始,”,符号只能出现一次，但是,“,结束,”,符号可以出现多次。,相同流程图，符号大小应为一致。,流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。,路径符号应避免相互交叉。,复杂流程图请分主分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。,流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。,如何画流程图,-流程图范例（一） 一般流程,如何画流程图,-流程图范例（二） 主分流程,如何画流程图,-流程图范例（三） 主分流程,34,目录,流程和流程管理,流程画法,流程优化,35,待优化流程的来源,客户服务调查的结果,市场部门收集的问题,内外部客户的投诉,绩效目标的要求,员工的优化建议,管理层的决策,36,绩效低下的问题流程,对公司,/,部门绩效目标影响大,优化准备度的考虑,优化流程的选取,重要性,流程绩效,首选改善流程,继续发扬,保持,暂不考虑,37,流程优化的步骤,确定,目标,组建,团队,流程,分析,优化,流程,实施,选择流程,控制,了解,流程,现状,阶段可重叠，可以有回路,38,确定流程优化目标的考虑因素,客户研究,/,调查,客户的需求,管理层的期望,项目目标,当前的问题,与管理层的沟通,流程参与者的反馈,39,流程优化的目标确定,40,流程优化的目标确定,S,pecific,M,easurable,A,ttainable,R,elevant,T,ime-based,哪些是,SMART,目标？,在,XX,年底，建立完善的人才发展体系和流程,在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少,30%,改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到,90%,41,项目发起人,项目经理,PMO,规划：,业务领域主管,目标确定、资源支持,进度监控、结果评审,对改进结果负责,项目计划与控制，保证项目进度,促进团队合作、内外部沟通协调,流程参与岗位代表,内外部流程顾问,按职责和项目计划完成工作,将项目进展向本部门相关人沟通,采购中心：,财务部,:,运营支持系统,:,流程优化项目团队的组建,举例：采购流程优化项目,42,流程优化项目宪章,我们为什么要做？,与哪些公司,/,部门目标相关,?,(,业务背景和优化,目的),Business Case,Goal Statement,Project scope,我们的改善目的和目标是什么?,(成功的基准),如何,分步开展工作,?,何时开始与结束,?,(,任务),需要哪些成员?,他们,的,责任范围是?,(谁,负责,什么？),Project plan,Team members,以哪些,Process,为对象?,流程的起点和终点,?,(,界限,),43,流程调研,收集资料，了解总体情况,总结调研资料,修正流程图,/,了解流程现状,初步绘制流程图,流程访谈与问卷调查,44,了解流程现状,需求分配,用户确认方案,实施,初步分析,用户确认,收到需求,45,流程调研,需求分配,用户确认方案,实施,初步分析,用户确认,收到需求,流程穿越测试,（,process walkthrough,）,角色,2,角色,3,角色,4,角色,5,角色,1,流程观察,46,流程访谈,信息的类别,用户目前的使用环境?,过去所遇到过的问题?,期望的状况是怎么样的?,改进的建议,访谈中的技巧,提问尽可能短,开放式问题,从简单问题、事实性的问题入手,适当的追问，要求对方举例,简洁复述访谈人的发言,47,问卷调查,收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。,设计调查问卷,抽样,统计分析,总结,结论,问卷设计的方法,否决法或真伪法,顺序排列法,多种选择法,程度深浅法,48,案例：,当当网的,服务调查,1.,您对当当网的页面访问速度感到,_,2.,您对当当网图书搜索工具的便捷性感到,_,3.,您对当当网的图书信息描述感到,_,4.,您对当当网的图书种类和数量感到,_,5.,您对当当网的图书质量感到,_,6.,您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到,_,7.,您对当当网的运费制度感到,_,8.,您对当当网配送的及时性感到,_,9.,您对送达时的商品完好情况感到,_,10.,您对当当网的新书推出速度感到,_,11.,您对当当网客服人员处理提问,/,退换货等的响应时间感到,_,12.,您认为在网上购书过程中最重要的,3,个因素是什么？依次排列？,_,49,50,问题,影响满意度的因素,顾客满意度,流程的输入和过程中的影响因素,问题的根源,流程分析的思路,流程的输出,供应商,流程输入,业务流程,流程输出,关键客户要求,51,流程分析方法,资源,成本过高,投入,/,产出比低,成本分析,标杆分析,过程,周期时间过长,流程时间分析,输出,与目标偏差较大,不稳定,出错率高,FMEA,因果距阵,鱼骨图,输出,输入,资源,问题,方法,52,订单流程时间分析,53,鱼骨图,发票,付款拖延,电脑系统,内部邮寄系统,文件,财务规,定,员工,Downtime,系统负载太重,供应商服务差,人,手,分类,每日一次收单,漏递,/,错递的邮件,机构,调整,审批文件不全,人工归档,凭证查找困难,等待,定单,系统无法查询,集中的,付款授权,工作效率,低,人手紧张,限制,加班,士气低,没有招聘预算,业务优先级低,严格的审计,54,鱼骨图,-,展开过程,1,2,3,4,5,6,确定要研究的问题,将,问题,置于右边的鱼头中并画出“骨干”,在图中增加主要的原因种类,在图中增加二级原因,如果需要的话增加更多的二级原因,回顾最后的图表,55,FMEA,失效模式,分析,你不期望出現的,情况,对客户,输出的影响,对原因客观具体的描述,Potential,F,ailure,M,ode &,E,ffects,A,nalysis,问题的负面影响有多大,问题的发生频率是多,大,发现问题的难度有多大,56,举例：,IT,服务台报障处理流程,用户报故障,用户,运维工程师,IT,服务台,记录,call log,判断优先级,是否有标准,procedure,执行,procedure,问题是否解决,联系跟进人,跟进人,处理,关闭,call log,N,Y,N,Y,57,举例：,FMEA,分析,过程步骤,可能的,失败模式,潜在失败,的影响,可能的失败原因,频率,严重程度,可发现度,风险等级,记录故障,记录不清晰，漏信息,support,无法及时有效跟进,与用户的沟通不足,7,4,2,56,判断优先等级，决定处理时限,不能根据问题的紧急程度，及时分配人手,用户不满意,support,资源没有合理使用,制定,SLA,时没有和用户沟通好,8,8,6,384,联系运维人员,长时间没响应,用户等待,通讯工具故障运维人员工作态度,1,7,1,7,执行,procedure,技术文档不清晰不完整,不能解决问题，出现新的问题,技术文档的更新管理没有清晰标准,4,7,2,56,运维人员处理,缺乏标准的处理步骤,处理时间不可控,技术人员技术水平差,对常见故障缺乏分析和经验积累,6,8,3,144,故障处理监控,对处理过程没有监控,故障 处理超时,没有合适的实时和长期监控工具,5,7,5,175,58,严重性,10,超出,SLA,，影响重要生产系统,9,超出,SLA,，影响个别生产系统,8,超出,SLA,，影响个别功能、用户,7,超出,SLA,机会很高,6,超出,SLA,机会一般,5,超出,SLA,机会低,4,轻微影响解决时间,3,带来小麻烦，用户可以自行解决,2,对用户影响不明显,1,用户察觉不到,发生频率,10,每个故障发生一次,9,每,5,个故障发生一次,8,每,10,个故障发生一次,7,每,15,个故障发生一次,6,每,20,个故障发生一次,5,每,25,个故障发生一次,4,每,30,个故障发生一次,3,每,35,个故障发生一次,2,每,40,个故障发生一次,1,每,45,个故障发生一次,发现的难易程度,10,无法发现,9,非常罕见,8,罕见，难以发现,7,非常低,6,低,5,中等,4,中等偏高,3,高,2,非常高,1,几乎可以肯定,举例：,FMEA,分析,59,标杆分析,标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。,-,美国生产力与质量中心,以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失。,-,唐太宗,60,标杆分析,Company,Process,American Express,应收帐款流程,AT&T,研发流程,Dow Chemical,供应商认证流程,Florida Power & Light,品质方案,Ford Motor,，,Cummins Engine,工厂布置,Hewlett-Packard,研发流程；工程作业,L.L. Bean,物料管理；配送作业,各流程领域最佳实践,-,世界级,同行业最佳实践,-,世界级,公司内部 最佳实践,竞争对手的优秀领域,Xerox Benchmarking,的对象,61,确定要进行标杆分析的具体项目；,选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是标杆分析的首选对象；,收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象。,确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施,实施计划并跟踪结果。,标杆分析,62,流程优化消除流程中非增值性因素（一）,串行活动改成并行,去除不必要的活动，减少流程步骤,合并内部的界面（环节）,调整各环节的地理位置，或导入,IT,应用,压缩各环节的时间，规定时间期限,消除和压缩等待及传递时间,63,根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性,取消重复审批点,将不同环节的串行审批改为并行审批,根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批,采用窗口式服务或集中式评审,流程优化消除流程中非增值性因素（二）,优化检查、评审点,64,提高流程中决策点的透明度,定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板,建立经验教训共享知识库,规范对流程执行人员的培训,流程优化消除流程中非增值性因素（三）,减少流程的返工,65,尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触,简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量,整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起,流程优化消除流程中非增值性因素（四）,优化与客户的接触点,66,流程优化的原则,过 度 控 制,重 叠 环 节,等 待 时 间,反 复 检 验,部 门 协 调,表 格,程 序,沟 通 渠 道,职 责,部 门,客 户,供 应 商,控制点,简单重复任务,数据采集,数据传递,数据分析,清除,简化,整合,自动化,建立,67,动机,勇于突破现状,知识,对业务内容和顾客要求的理解,实战经验的积累,流程优化的方法和工具,创造性和创新性,跳出现有的框框,横向思维,系统的思考（创新,/,技术,/,可行性,/,人,）,流程优化成功的因素,作业,品质部和物流部每个部门优化一个流程,69,Thanks,Q&A,期待与您进一步沟通与交流！,