中远工业经营总部经营总部薪酬及KPI考核方案

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中远工业经营总部经营总部薪酬及KPI考核方案建议版),0,方案将包括五个局部,经营总部部门设置及人员结构,经营总部薪酬方案,经营总部KPI考核方案,考评鼓励方案,方案实施建议,1,经营总部部门设置及人员结构,目前经营总部下设5个部门、7个销售大区，人员35人不包括总监2人,经营总部,管理部,市场部,应用技术部,商务部,大客户部,7个销售大区,北京、天津、华南、山东、江苏、两湖、山西,销售支持管理部门,销售业务部门,中远朝晖加工厂,2,经营总部部门设置及人员结构,销售业务类人员20人，销售支持管理人员15人,部 门,人员,销售业务类,销售支持管理部门,大区经理,地区经理,地区主管,高级业代,中级业代,初级业代,部门经理,产品经理,部门主管,高级职员,通普职员,管理部,3,1,2,市场部,4,3,1,应用技术部,2,1,1,商务部,2,1,1,中远朝晖,4,2,2,大客户部,3,3,北京销售区,5,1,1,3,天津销售区,6,1,2,3,华南销售区,1,1,山东销售区,1,1,江苏销售区,1,1,两湖销售区,1,1,山西销售区,2,1,1,合 计,35,7,4,3,6,5,3,2,3,2,3,方案将包括四个局部,经营总部部门设置及人员结构,经营总部薪酬方案,经营总部,KPI,考核方案,方案实施建议,4,经营总部薪酬方案,一、经营总部2002年工资、奖金预算,二、经营总部薪酬方案,5,经营总部2002年工资、奖金预算,经营总部2002年工资、奖金提成及其他预算为：155.03万元,固定人员工资预算：81.25万元，占52%,奖金及其他预算：73.78万元，占48%,经营总部预算员工人数为30人,预算时间为2002年5月12月,人员平均工资本钱为6460元,注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金,6,经营总部薪酬方案,一、经营总部2002年工资、奖金预算,二、经营总部薪酬方案,7,一、 对原有薪酬结构的进行调整,奖金/提成,年奖,根本工资,新的薪酬构成,年奖,岗位工资,+,业绩奖金,现有薪酬构成,由岗位工资,和业绩奖金两个,局部组成,考核结果联系,不紧密,员工认为根本工资偏低,与业绩联系,不紧密,年终奖没有与,经营总部利润联系,半,年,奖,季,度,奖,目前的业绩奖金和岗位工资合并为根本工资,根本工资年度根据考核结果调整,在年度内不与绩效直接联系,可以考虑在两个考核周期内给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后10%内,奖金密切与绩效考核结果联系,拉开差距,奖金试行季度奖金,年奖分别与经营总部的利润和经营总部利润联系,8,二、建立适合经营总部情况的新职级序列,根据现实情况和将来的开展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级,专业管理人员序列,：,根据技能及资历分级,经理人员序列：根据管理职位上下分级,初级经理,高级经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列：根据技能及资历分级,中级经理,资深销售人员,序列划分：,工作性质,专业领域,职级划分,应负责任,职位对经营总部的奉献,知识、技能,初级技工,见习技工,中级技工,技工序列：,根据知识、技能和操作熟练程度,高级技工,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,9,二、建立适合经营总部情况的新职级序列,根据工作性质将岗位与职级序列进行对位。,专业管理人员序列,经理人员序列,初级经理,高级经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列,中级经理,资深销售人员,初级技工,见习技工,中级技工,技工序列,高级技工,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,应用技术部职员,销售支持管理部门管理部、应用技术部、市场部、商务部职员,各销售大区地区经理、地区主管及销售代表,大客户部部门主管、职员,销售支持管理部门经理、主管,各销售大区经理,产品经理,10,三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构,设计收入结构的根本原那么：,不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例表达工作与业绩实现的挂钩程度比值为根本工资/奖金,依据不同职位对经营总部业绩的奉献及影响力决定其奖金局部比例，奉献越大奖金比例越大，到达有效鼓励目的,浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险同比上升。,11,技工序列,三、依据不同职级序列以及序列中不同层级， 设计收入结构,销售序列,初级经理,高级经理,中级专业,初级专业,见习人员,专业管理人员序列,中级经理,资深专业,专家,经理人员序列,初级技工,见习人员,中级技工,高级技工,初级销售,见习销售,资深销售,中级销售,销售序列人员提成是决定收入的关键因素。,12,四、经营总部完整的职级序列,该序列中的根本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元,13,五、按以上数据试算经营总部工资总额预算,总结：该薪酬方案与2002年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差异不大。,1.按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为276万元，平均人员工资本钱为：6500元。,2.销售业务类人员月平均工资本钱：9148元，销售管理类人员平均工资本钱：5678元。,14,方案将包括四个局部,经营总部部门设置及人员结构,经营总部薪酬方案,经营总部,KPI,考核方案,方案实施建议,15,一、在经营总部建立,KPI,关键业绩指标考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划,分 析 工 作 问 题 的 工 具,计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导,向 上 汇 报 的 重 点,向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。,16,KPI,关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面,经营,总部,个人,季度计算评估,提出调整措施,确定各岗位关键业绩指标,制订经营总部年度方案,部门方案,方案,指标,计算,根据考核结果,计算奖金或提成,季度评估,改进,需要解决的问题、支持,制订季度,KPI,及需要达成的目标,计划,辅导,评价,奖惩,经营总部KPI管理体系以年度方案为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI方案表,个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通,个人绩效管理是经营总部KPI管理体系实现的根底，经营总部KPI管理是个人绩效管理的方向,经营会议,经营会议,核心领导小组,KPI,小组,17,二、经营总部KPI关键业绩指标考评体系主要步骤,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标,依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：,对经营总部价值/利润的影响程度,指标计算的可操作程度,该岗位对指标的可控程度,每年初，工业经营总部下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，相关部门制定年度预算大纲并发布,各部门根据大纲编制部门经营方案和预算上报，由相关部门汇总上报高层领导,召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营方案和预算,考核期末根据关键,业绩,指标的表现实施奖惩,制定奖励的比例,根据不同的人员确定不同的奖惩政策,以指标为中心进行,奖惩和后续管理,工 作要 点,定期计算指标,并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营方案与财务预算,每个约定考核期末，经营总部管理部负责生成当期业绩考核报表,将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据,召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段方案,方案,指标,计算,奖惩,18,经营总部KPI方案,指标,权重*,目标,计算公式,资料来源,考核周期,责任部门,财务类,运营类,管理类,指标类别,包含指标举列,财务类,利润、销售额、回款、毛利、投资回报率,运营类,产品开发、品牌建设、工厂设立、生产效率,管理类,成本控制、流程效率、管理规范、人力资源建设,经营总部方案年度制定,建议半年度调整,经营总部方案应该形成,明确的KPI目标,管理类,财务类,运营类,短期,长期,19,经营总部方案分解到部门，形成部门的考核指标,指标,权重,目标,计算公式、定义、目的,资料来源,考核周期,销售管理,20,在下发周期内的5号下发计划,在上报周期的5号前上报总结,管理部,季度,销售队伍建设,30,销售队伍建设目标,人均销售额40万,人均培训时数30小时/每人,绩效考核执行及时性及效果,管理部,季度,费用控制,20,报销审核差错率,费用预算偏差率，20%内,管理部,季度,管理规范,20,销售管理完善计划的执行,2002年完成至少5个管理制度并执行,管理部,季度,行政管理,10,协调部门的满意度,经营总部内部门行政服务满意度,管理部,季度,需完善的工作：管理部,销售人员的职位开展管理,举列,管理部考核指标,注由部门经理承担，每个季度分解为部门经理季度考核指标,20,经营总部销售人员,KPI,指标：销售区及经理,指标,权重,目标,计算公式、定义、目的,资料来源,考核周期,销售额,30,数字，分解到产品,重要的产品权重高,商务部,季度,回款额,30,数字,商务部,季度,区域内销售毛利,10,数字，根据经营总部要求计算,商务部,季度,区域内销售队伍建设,20*,高级销售人员2,中级5,初级2,管理部,半年度,区域内市场建设,（客户关系、,客户数量、品牌影响力等）,20,A,级客户5,B,级客户5,C,级客户15,管理部,季度,销售政策执行,10,管理部,季度,部门建设,10*,部门有效管理，通过360度评估计算,*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。,*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标,21,经营总部专业辅助人员,KPI,指标：商务部及商务部经理,指标,权重,目标,计算公式、定义、目的,资料来源,考核周期,销售毛利,15,销售毛利保持在经营总部目标水平,正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及商务的建议。,管理部,季度,发货及时率,20,100%,及时发货定单/总定单,管理部,季度,项目费用,10,项目费用报告每月及时提交,管理部,季度,客户投诉处理,20,客户投诉处理及时率,管理部,季度,客户满意度提高率,20,提高5%点,调查客户满意度，为销售及工程实施制定客户满意度标准，提高经营总部形象,管理部,季度,回款完成率,15,及时制定回款计划及回款总结,督促回款,定性指标评分以5分为根本单位。,需完善的工作：商务部及管理部,客户投诉处理的流程制度,客户满意度流程制度及问卷,22,经营总部,KPI,考核体系执行过程需要注意的要点,召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段经营总部经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将经营情况公布,根据经营总部实际经营情况，需阶段性调整经营目标和方案，使其更符合实际,23,24,员工绩效管理程序：方案、辅导、评价、鼓励,方案,辅导,绩效管理,制定季度考核指标、目标,由主管与员工填写,季度KPI方案表,定期沟通，提供解决问题,的指导和帮助,根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价,制定下一个季度的目标,提出改进方案,计算提成、奖金,提出晋升、个人开展、工资、调整建议,鼓励,评价,25,员工绩效管理程序操作要点,季度考核，考核时间明确在每个季度的第一月的前10日，完成上季度考核表填写，同时完成下季度方案沟通,二级考核，明确管理层级，防止多头考核,管理者与员工深度参与，倡导沟通,评价结果可以用比例作为控制参考，提倡有挑战性的目标，防止考核结果“大锅饭，树立优秀典范，区别落后者，鼓励主要人员。,-建议比例：20：40：30：10,半年度进行管理者进行360度评估，有效的管理和监督管理者的行为,-评估要点：是否主动承担任务,对待员工,管理风格,26,员工KPI方案表,指标,权重,目标,计算公式、定义、目的,资料来源,考核周期,销售额,30,数字，分解到产品,实际完成/目标*权重,商务部,季度,回款额,30,数字,实际完成/目标*权重,商务部,季度,费用控制,10,不超预算,超过该项为零,管理部,季度,客户建设,20,A,级客户5,B,级客户5,C,级客户15,根据工作汇报进行计算，评价,大区经理,管理部,季度,计划与汇报,10,周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次,大区经理,管理部,季度,沟通信息：,员工签字确认：,需要完善的工作：管理部,客户管理制度,周报、月报表格设计,举列,销售人员KPI方案表,管理部签字,27,员工,KPI,评分表,举列,销售人员,KPI,评分表,指标,权重,目标,完成情况,得分,评分原因,肯定点及改进点,销售额,30,50万,30,18,回款额,30,30万,25,25,费用控制,10,不超预算,没有超,10,客户建设,20,A,级客户5,B,级客户5,C,级客户15,完成,20,计划与汇报,10,周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次,没有超,10,考核得分,沟通信息：,员工签字确认：,上级主管签字确认,83,KPI,系数,0.83,28,进行年终评价，对员工长期奉献和开展进行评估，并提供年终奖分配依据,实施奖惩,方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集,业绩数据,人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关局部,部门经理负责填写本部门员工局部，上报给人事部,部门经理、员工分别对本年工作进行小结，并对,KPI,考核中的问题进行解释,由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流,听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述,初步决定该部门或个人的奖惩方案,人事部汇总各奖惩方案编写经营总部总体奖惩方案,由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定经营总部的奖惩方案,总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准,人事部记录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通,29,年度评价应该包括2个内容，KPI及KCI评价,举例,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,开展潜力,KPI,关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价,目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价,KCI,特点：对未来的能力进行评价,评价周期一般较长,目的：岗位,提升,鼓励,全面开展,解决现,实问题,关注未,来开展,30,年度评价：年度考核报告举例,举例,年终考核报告,KPI,指标,权重,得分,评分分析,60,KCI,评价（个人能力及潜力评价）,权重,得分,评分分析,40,总经理评价：,年终评价,KCI,的权重，职位越高越大，但还是应该以工作业绩为主,年终评价是经营总部建立骨干队伍的重要途径，应该给予重视,31,年度评价结果的应用,业绩表现,潜,力和能力,高,低,失败者,淘汰出局,好,坏,超级明星,-晋升,-调薪,-奖金,表现尚可,保存原位,表现尚可,考虑开展,业绩不佳者,-学习能力,-思维能力,-解决问题,-影响能力,-团队意识,-管理意识,潜力和能力的评估,提出警告，提供针对性开展支持,中坚力量,-调薪,-奖金,中坚力量,-调薪,-奖金,业绩表现的评估,-关键业绩指标体系,32,KPI,管理流程,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标,依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：,对经营总部价值/利润的影响程度,指标计算的可操作程度,该岗位对指标的可控程度,每年初，董事会下达下年度经营总部经营目标和预算编制要求，经营总部相关部门制定经营总部年度预算大纲并发布,经营总部各部门根据大纲编制部门经营方案和预算上报，由相关部门汇总上报经营总部高层,召开年度预算会议，确定经营总部及各部门经营方案和预算,每年初由年度方案会议下发经营总部、各部门、各职位KPI指标及考核目标,每季度生成经营总部KPI及部门KPI报告,每半年度在经营总部方案调整会议上，经营总部检视KPI及目标的合理性，进行调整，需要变更的指标进行审批,KPI指标必须经过一个季度以上的考核周期，才能申请变更,确定KPI管理部门,KPI,管理及变更,工 作要 点,定期计算指标,并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营方案与财务预算,每个约定考核期末，经营总部人力资源部门负责生成经营总部当期业绩考核报表,将报表作为经营总部上下级讨论业绩的依据,经营总部召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段方案,33,KPI指标的制定原那么,经营总部年度经营方案,部门职责,工作职责,工作流程,KPI,指标及目标的来源,KPI,导向,业绩导向,责任导向,行为导向,34,经营总部销售人员,KPI,指标：销售人员,指标,权重,目标,计算公式、定义、目的,资料来源,考核周期,销售额,30,数字，分解到产品,实际完成/目标*权重,商务部,季度,回款额,30,数字,实际完成/目标*权重,商务部,季度,费用控制,10,不超预算,超过该项为零,管理部,季度,客户建设,20,A,级客户5,B,级客户5,C,级客户15,根据工作汇报进行计算，评价,大区经理,管理部,季度,计划与汇报,10,周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次,大区经理,管理部,季度,需要完善的工作：管理部,客户管理制度,周报、月报表格设计,35,经营总部销售人员,KPI,指标：销售经理,指标,权重,目标,计算公式、定义、目的,资料来源,考核周期,销售额,30,数字，分解到产品,季度,回款额,30,数字，分解到产品,季度,区域内销售毛利,10,数字，根据经营总部要求计算,季度,区域内销售队伍建设,20*,高级销售人员2,中级5,初级2,半年度,区域内市场建设,20,A,级客户5,B,级客户5,C,级客户15,管理部,季度,销售政策执行,10,管理部,季度,部门建设,10*,部门有效管理，通过360度评估计算,*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。,*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标,36,经营总部销售人员,KPI,指标：高级经理,指标,权重,目标,计算公式、定义、目的,资料来源,考核周期,销售额,回款额,销售毛利,市场拓展,销售队伍建设,品牌建设,销售政策,37,经营总部专业辅助人员,KPI,指标：管理部及管理部经理,指标,权重,目标,计算公式、定义、目的,资料来源,考核周期,销售管理,20,在下发周期内的5号下发计划,在上报周期的5号前上报总结,销售计划及时下发，超出2天后该项无分。,销售报表及时上报，超过2天该项无分。,管理部,季度,销售队伍建设,30,销售队伍建设目标,人均销售额,人均培训时数,绩效考核执行及时性及效果,销售队伍的人数、质量,管理部,季度,费用控制,20,报销审核差错率,费用预算偏差率，20%内,管理部,季度,管理规范,20,销售管理完善计划的执行,2002年完成至少5个管理制度并执行,管理部,季度,行政管理,10,协调部门的满意度,经营总部内部门行政服务满意度,管理部,季度,定性指标评分以5分为根本单位。,需完善的工作：管理部,销售人员的职位开展管理,38,经营总部专业辅助人员,KPI,指标：商务部及商务部经理,指标,权重,目标,计算公式、定义、目的,资料来源,考核周期,销售毛利,15,销售毛利保持在经营总部目标水平,正确计算每个合同的销售毛利，提供价格及商务的建议。,管理部,季度,发货及时率,20,100%,及时发货定单/总定单,管理部,季度,项目费用,10,项目费用报告每月及时提交,管理部,季度,客户投诉处理,20,客户投诉处理及时率,管理部,季度,客户满意度提高率,20,提高5%点,调查客户满意度，为销售及工程实施制定客户满意度标准，提高经营总部形象,管理部,季度,回款完成率,15,及时制定回款计划及回款总结,督促回款,定性指标评分以5分为根本单位。,需完善的工作：商务部及管理部,客户投诉处理的流程制度,客户满意度流程制度及问卷,39,方案将包括五个局部,经营总部部门设置及人员结构,经营总部薪酬方案,经营总部KPI考核方案,考评鼓励方案,方案实施建议,40,考评鼓励方案由以下内容组成,销售人员提成计算方案,经营总部专业人员奖金计算方案,总部人员奖金计算方案,年奖金计算方案,41,提成计算公式=当期回款额,*,提成点数*,KPI,考核系数,-,不合理超支费用,60,80,100,120,提成点数根据销售额目标、利润情况、行业情况及员工总收入预算进行试算、调整,季度计算提成,累进计算提成,提成底线,底线额度,经营总部盈亏平衡点,提成底线一般为销售目标额度4060%,提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部,销售额,提,成,比,例,42,提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据员工收入总额进行平衡,M1=固定本钱总额,M2=提成底线M1,经营总部最低利润目标,提成底限,M1,M2,目标销售额,目标利润额,销售收入曲线,总本钱曲线,固定本钱,变动本钱,基准提成点数=经营总部目标销售额提成点数,目标销售额对应的提成,点数,a,由以下因素确定：,经营总部利润目标,员工收入平衡,行业惯例,43,提成应该根据以下的因素不同而有不同,产品,低线（万）,基准点数（%）,防火涂料,20,2,建筑涂料,20,3,装饰涂料,30,4,专业涂料,10,5,确定不一致的主要考虑因素：,经营总部利润,经营总部开展方向,有效牵引销售行为,需要付出的努力,承担的风险,产品因素,与销售联系程度,部门,销售人员,市场部,点数,3,？,44,KPI考核系数是目标完成率,由于在业务刚启动，在方案方面会存在比较大偏差，为了防止偏差，有效激,励目标的KPI系数控制在0.61.5之间,举列,销售人员,KPI,评分表,指标,权重,目标,完成情况,得分,评分原因,肯定点及改进点,销售额,30,50万,30,18,回款额,30,30万,25,25,费用控制,10,不超预算,没有超,10,客户建设,20,A,级客户5,B,级客户5,C,级客户15,完成,20,计划与汇报,10,周报、月工作总结及时完成，每月不超过1次,没有超,10,考核得分,沟通信息：,员工签字确认：,上级主管签字确认,83,KPI,系数,0.83,45,提成的计算,根据基准提成点数，讨论确定累进提成点数,扣除当期不合理,超标费用,提成=回款额*提成点数*,KPI,考核系数不合理超标费用,根据经营总部方案，确定季度考核目标，在季度末确认考核系数,指标,目标,得分标准,权重,资料来源,5,4,3,2,1,A,产品销售额,50,目标达成,20,管理部,B,产品销售额,80,-,25,管理部,回款额,100,-,40,管理部,实际费用,标准及预算费用,超标费用,25,20,5,扣除不合理超支费用3万,46,销售经理在提成的计算方面的考虑,随着销售经理,的管理责任不,断加大，业务,提成应该逐渐,取消，采取综,合提成或年薪,制等方法,销售经理,业务目标,提成与销售人员一致,操作建议,管理责任,职位工资,在管理区域内提成,业务目标,管理责任,职位工资,业务提成,在管理区域内综合提成,销售经理提成=个人业务提成+综合提成,综合提成点数经过核算确定,47,销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业务不同销售额制定不同的销售费用标准,合同额,防火涂料,建筑涂料,专业涂料,50以下,15%,-,-,50-100,12%,-,-,100-200,-,-,-,200-300,-,-,-,300-400,-,-,-,400-500,-,-,-,500以上,-,-,-,销售费用实行标准预算申报制,固定类费用严格按照标准,实际销售过程发生费用根据标准,预算审批,业务初期阶段，费用控制弹性,进一步理顺费用管理流程,不合理超支费用抵扣提成,节约费用按比例返回奖励,个人费用应该尽快明确，以有效鼓励,费用管理流程：,每周两周申报，划拨款项,管理部每两周汇总费用,48,经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与KPI考核结果联系,奖金基数=实际回款额*,b%*,销售目标完成情况,个人,KPI,考核系数,x,计算：,调整：,将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整,b%,由奖金比例试算，由经营总部确定,销售目标为以下指标的达成率：,销售额,回款额,费用,奖金分配系数,x,个人工资/工资总额,分配到部门再进行分配,个人绩效考核系数,49,50,年度利润分享方案实施前提是实现利润目标,举例,可分配利润,总部回报,员工超额,利润分享,经营总部提取,-,员工分享经营总部,完成利润,与,KPI,考核挂钩,-,51,年度利润分享方案实施前提是实现利润目标,举例,举例,奖金基数=经营总部可分配利润*奖金比例,个人年度,KPI,考核系数,x,计算：,调整：,将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整,奖金比例由经营总部确定,奖金比例在年度经营,总结会上确定,经营总部与经营总部独立,奖金分配系数,x,个人工资/工资总额,分配到部门再进行分配,年终评价,52,方案将包括五个局部,经营总部部门设置及人员结构,经营总部薪酬方案,经营总部KPI考核方案,考评鼓励方案,方案实施建议,53,方案将包括五个局部,经营总部部门设置及人员结构,经营总部薪酬方案,经营总部KPI考核方案,考评鼓励方案,方案实施建议,54,方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要,现状,IS-BE,远景,TO-BE,措施,ACTION,理念,经营总部使命不清晰，员工存在不信任及怀疑态度,经营总部业绩目标成为每个人的关注点,领导层反复沟通、宣讲，10次理论,经营总部管理规范、业绩管理意识落后，管理技能比较,弱,经营总部管理规范、运作效率高,提出规范管理，提高效率意识，危机意识，竞争意识,管理体系,经营总部计划管理不到位，导致员工不知道要做什么，以及做到什么程度,计划管理成为经营总部运作的“纲”,建立并坚持月度的经营计划、部门计划总结、滚动会议,组织职责不清晰，岗位职责不明确,以职责为中心制定,KPI,指标,在近期内，完成组织职责的修订、文字化，并半年度调整,经营总部销售管理各项制度还需要补充、完善,管理过程出效益,制定客户管理制度,客户满意度管理制度,销售人员激励措施,销售项目、费用等过程管理完善,员工,员工对变革存在着质疑，工作量、工作节奏都比较缓慢，基本上为事务性工作，没有明确工作目标,员工以绩效为目标，富有责任感,工作量饱满,坚持通过,KPI,绩效考核体系，牵引经营总部各项工作不断的推进,55,建议在半年到1年内，成立一个核心小组推动该项工作,小组职责：,负责经营总部KPI考评体系的实施推动,负责其他部门方案设计及实施推动,宣传培训,问题解决,经验稳固,小组组成：,3-4人,领导带队,经营总部管理骨干担任主要工作任务,保证充足工作时间,56,实施方案表建议,任务,时间,组织责任人,参加人,经营总部方案提交,8月5日,项目组,方案宣讲,8月8日,KPI,小组,全体员工,分为决策层、部门长、员工三个层面进行,其他部门方案设计,8月15日,KPI,小组,其他部门经理及员工,KPI,确认讨论,8月8-12,KPI,小组,部门经理及领导,KPI,目标讨论会议,8月20日前,KPI,小组,部门经理及领导,薪酬套入工作会,8月20日,KPI,小组,领导,绩效考核试运行,9月1日-12月30日,KPI,小组,全体员工,绩效考核试运行总结报告,12月10前,KPI,小组,部门经理及领导,57,