万达房地产团体核心营业流程培训教案

Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Premier niveau,Deuxime niveau,Troisime niveau, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,中国物业教育网 ,Cliquez pour modifier le style du titre du masque,Premier niveau,Deuxime niveau,Troisime niveau,中国物业教育网 ,x达集团流程培训材料,铲背府席转筹漾章炒网赔虞翔绢别钧漓睦予硷焕婶拂淌铲簿撵绰逼捞嘻诞万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,本次讨论会议题,凯捷对流程的理解,x达目前流程体系存在的问题和改善的根本思路,梳理集团业务流程结构，明确一二级业务流程类目和接口关系,根据流程类目，分派相关部门撰写业务流程视图、流程说明文件及标准化范本,铜粒邻吕怎纱病馏兵唯膝沦水幌攫部感郸冕兹洛磊饿激忠鲤弗踞孙浇烬爪万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,目录,流程及流程体系,常见流程缺陷及改善的原那么和方法,x达管理流程改善讨论,丫籽夷棵站去绅陵逊棚恋窗邓哭结聪瘟务澡吨单贼辆憋乐漏廉邵凤狼足案万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程的定义：为到达期望的管理或业务目标，在一定输入资源根底上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动,输入资源,输出结果,目标,活动1,活动 2,活动 5,活动 3,活动 4,流程边界,流程,“流程的六个要素：目标、输入资源、人员岗位、活动、活动间的相互作用协作关系、输出结果。,斧患匙舀阐棠挤皖涝洪福糙摊失捐婆鞭司扮晤似拔凉贱醋八酶北册趋造途万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的根底上的一系列流程标准,流程驱动力,关键控制点,流程优化的目标,阶段性绩效目标,部门绩效考评的主要内容,流程重心,流程环境,管控模式,组织结构,权限体系,人力资源,流程,战略,流程持续改进,业务流程与管理流程交错的多级流程体系,整套标准的流程表述与制度,流程绩效,业务模式,增长阶梯,核心能力,流程体系,靠巨魄休仙稠爸短唁珠同娱刃嚎讹怎抒超赞库蚊师兜断努巢漾坪雷饱断名万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系,行动1,第三/四级流程,一级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动4,行动4,行动5,行动6,二级流程,二级流程,二级流程,二级流程,二级流程,二级流程,牟到氓撇焦芭嘛绕借膝五蹭淀丝攘藕俞讫豺拔契易直胸周唐巳戈瞪多蕉讫万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,一级流程明确了企业活动的主要功能,7、售后服务流程,6、销售流程,5、产品/市场推广流程,4、物流运作流程,3、研发流程,产品市场定位,产品信息,行业/市场信息,行业/市场技术需求信息,行业方案,选型测试/售中调试,BUG/疑难杂症,8、技术支持流程,营销策略,1、市场规划流程,2、产品及研发规划流程,产品功能规划,Roadmap,举例,体藐慧酵途民彝吸蔼浸僧翘描臆汤道襟叶耍悸级赡章赞什史又街丹佳吴吻万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,二级流程明确部门配合和重要控制节点，而三级流程主要为部门内部运作流程,5、产品市场推广流程,定义,类别,5.3市场推广流程,5.3.1广揭发布流程,5.3.3市场推广活动组织流程,产品市场广告筹划、审批、发布,市场推广活动组织、实施、评估,标准,重新设计,制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道,5.2产品推广流程,5.2.1产品推广资料编制发布流程,5.2.2产品知识培训/考核流程,制作产品推广培训资料，实施培训并考核,优化,优化,依据新产品上市方案，制定产品推广方案，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等,新建,5.1产品市场推广方案制定流程,5.1.1产品推广方案制定流程,5.1.2市场推广方案制定流程,依据市场推广费用预算、制定产品推广方案，包括：推广策略、活动方案、资源配置等,新建,举例,矾凝扔积晓巳贸努殉忠术妈沤齿屉勤露戈样碑余留喻产牟手头突嚏辆罗湖万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大局部，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程,管理流程,支持流程,核心业务流程,客户,为客户直接提供产品或效劳的流程,为业务流提供资源保障、效劳支持的流程,确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、方案预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程,业务流程,括止租货额绳琳于宫涤储佣明畅腻朔浪渺朱珠蚤丽晴旬翌晨腻遗峰围食郎万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值,开发业务流程,支持业务流程,计划预算,财务管控,绩效管理,投资决策,战略规划,登渠厂缮睹陕赛涉躇膏陕提签确濒翠君尾娥察忿懂逞系长奏揍祥唆俐虑篮万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,目录,流程及流程体系,常见流程缺陷及改善的原那么和方法,x达管理流程改善的根本思路,忽棕匪聘尤摸纷千寂叠云洼羹没璃介刽硬虐拜洛颜龟谦剂帅呵掘独莱只许万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下,1. 审核,2. 取货,3. 发货,企业,营销总部,省级营销中心,市级营销中心,销售的传统模式,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,1天,申请,1. 收货,2. 上架,3. 取货,4. 包装,5天,5天,用户急需,市级营销中心,省级营销中心,1天,1. 包装,2. 发运,3. 结算,1天,邻市营销中心,急调1天,共需11天,共需2天,时间虽短，,但运费骤增,典型案例,等级森严、逐级上报，效率低下，导致不能为顾客创造满意的价值,久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但比通过省中心有效,在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：,冲尉似怒拘谋票廊琅砖亢蔑蘑俺晤瞬寓孟惫栗性涕硬肌轧沃间领棍相坷坑万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益,两个平行业务部门互不干预、各自为各自的经济着想，导致全局受损！,A机场,B机场,A,B,出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好,时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆,推迟一天派出工程师,飞机停运一天，损失数十万美元！,同属一个管理机关的：,典型案例,辛赫索堪吱活棋樟獭虹搏哟凄韩骆耐动衷早件融榷邻剐兹帜曹勉娄住屎硕万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间,新药推出方案仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。,制药公司,药品管理局,获准上市,新药开发流程,某制药公司,药品管理局,研究成功一种新药,要求提供30名病人服药一周的实际结果,研究药品设计方案,专家逐个审阅,逐个面谈，招聘愿,做实验的医生和病人,征得各医院的同意,医生填写表格，,考察，预付定金,病人实验,对药品缺陷,返回修改,2周,14周,8周,4周,8周,1周,反反复复，,共花费两年时间,获准上市,典型案例,旗是吓利撕凳霓嘻羚担檄烙矢瞅谓搅漳受诊拓炳穗氓讽虎器缔潦凯鸵荚放万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程设计应充分考虑质量、速度和本钱三个根本要素，最终提高企业经营效益,速度,效益,本钱,质量,流程改善的目的：,流程设计的原那么是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间,流程设计是一种可以导致流程本钱大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减本钱的做法,满足客户,针沫赚摆霸诅鳞臂埠晴腿负沾鬼吵晃霞砚纽携胞幼兽祖超茫炙室欠戈哟捻万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程改善应遵循以下原那么,明确定义职责关系，明确主导与协作关系,防止职责不清，互相推诿,尽可能使同一个人完成一项完整的工作职责完整性原那么,完整的工作增加员工工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接重复,剔除对内部客户和外部客户不增值的活动减少事件流,使企业对内部和外部客户反响速度加快,减少工作过程中的非工作时间,工作过程的等待时间是一种浪费，尽可能的并行各部门工作,建立工作过程监督检查机制,只有工作的成果符合标准和要求，工作才告完成,在流程运作中建立绩效考核和鼓励机制,提供流程优化、运行的约束和动力,貉隘瘟猖律烷能然柑厅透睦煽唇遥红哩集娠扮蔽朴挑谤慎剖迷常综氖归瞪万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,目录,流程及流程体系,常见流程缺陷及改善的原那么和方法,x达流程改善研讨,耳绞妓赡曼愿她社急锁马剪缀洱颊幕江捐普缺徊淄绅健遍处车桌墒陇晦掺万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,x达过去的快销业务模式，导致了流程环境不清晰，流程重心和流程绩效不明确，缺乏流程体系运转的根底,流程环境,集团对区域公司管控力度缺乏,人力资源匮乏，尤其是专业人才和管理人才,组织分工和职责不清晰,权限不明确,流程重心,没有明确的流程重心与关键控制点,流程重心控制主要在区域公司,与集团缺乏明确的流程接口,流程环境不清晰，流程重心不明确，流程绩效无从谈起,流程绩效,管控模式不清晰，集团对区域公司的管控要点不明，管控力度缺乏，集团层面的流程存在缺乏根底,流程重心在下属公司，因此现有流程主要是区域公司的业务运作流程,组织分工和职责不清，难以明确集团和区域公司之间及不同部门之间的流程节点分工配合,没有绩效目标指导约束，流程实施效果无法评估,没有组织、人力资源保障流程的实施,主要问题,业务,模式,追求快速扩张,的不合理运作,螺栽润烽判珊杨涵寨钟撂番盯但池虞椽饼针慨锹淖倾撵犊钞艘漫岭抠唯他万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,而x达目前并未形成完整的流程体系，核心管理流程缺失，难以对业务进行有效的管理和支持，也造成了企业运作中的一系列问题,投资决策流程,投资决策缺乏相关职能部门支持,投资决策缺乏相关研究和经济测算等功能性支持,决策程序缺失，不能发挥集体决策的作用,方案预算流程,集团范围内的年度方案预算缺失,估算过于粗略，概算缺失，工程预算流于形式且滞后,预算缺乏滚动修正，工作中也没有按照预算执行,财务管控流程,集团无法及时准确获取所需财务信息,集团对于下属公司难以进行财务监控和资金协调,预决算根底和费用控制标准的缺失，审计目前仅限于帐面审计,绩效管理流程,绩效指标缺失，缺乏量化指标,缺乏合理的绩效考核制度和程序，考核流于形式,考核结果难以实施，绩效与奖惩关联不大,战略规划流程,目前集团战略规划主要依靠高总个人思考,设定了宏伟的战略目标，缺乏实施手段和实施方案支撑,战略没有滚动调整,伞靛虾腐雾蜘众潘每臻缅肇丧女离啃擞肿齐磅带矿泼别郭慈钓迈苍冲挺嘻万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,现有业务流程具有一定的合理性，但没有标准的流程格式，不能表达事件流向，总负责人，输入输出，时间约定和部门配合等因素,二十三、材料采购流程,一、甲供材料应按合同内容，并对照招标文件注明内容，由采供部门负责采购。,二、采供部门应根据工程进度制订采购方案，并随工程进度变化及时调整。,三、采购材料在符合技术标准的前提下，应多询价、比价、遵循质优价廉的原那么。,四、采购方法,1、五万元以下的材料采购，填制采购申请表，应由3家以上含3家的优惠报价单，由采购部门择优确定采购单位，书面建议报公司主管领导批准。,2、五万元以上的材料采购，要采用投标形式决定供货单位。采供部门负责起草招标文件，其内容应有质量、规格、数量、进度要求及给予优惠的条件说明，经总工程师批准后，将招标文件提供给投标人，投标人应具备经济实力和供货能力，投标时有甲方采供人员、专业人员等三人参加。,3、甲供材料不管采购数量多少，均应签订合同或协议，经办人及主管领导签字后加盖公章或合同专用章。,五、甲供材料现场验收,1、由甲方现场工程对口管理员会同乙方进行验收，核对无误后，甲、乙方同在回单上签字，并把回单原件报甲方财务。,2、甲、乙方如对材料质量、规格、数量有异议时，要提出书面意见或口头说明报总工程师协调处理。,3、假设不能按方案时间供贷，采供人员应提前告知有关部门说明原因，以便采取应对措施。,六、材料采购要严格控制数量，不能超购。合理占用采购资金按财务制度办理货款支付手续,没有标准的流程图和流程说明文件,没有表达流程动作流向,流程没有总负责人,流程中没有明确各部门之间的配合,缺乏时间约定,缺乏相关输入输出,明确了流程阶段负责人,表达了一定部门分工,更像是流程制度文件，具有相关规定和权限,合理性,主要问题,浪廊墅鱼激芍建盎扳铀他鹃肠拧碳鼎啡芦众坊睬椽乎泣澎踏都凰耻劫馏注万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程的不标准，带来了x达经营运作各环节的一系列问题,流程问题,经营运作环节出现的问题,流程不能表达各部门的配合，以及集团和区域公司的分工,流程各个节点的负责人不明确，缺乏权限支持,各个环节的输入输出没有明确的约定，缺乏相关表格支持,流程各环节执行没有时间约定,各项工作的展开没有流程指导和约束，依靠个人关系和影响工作,流程混乱造成业务运作时职责不清楚，出现能者多劳的情况,区域公司向集团上报的材料达不到集团的要求影响进度,容易出现各参与部门相互推诿责任，缺乏明确的相关责任人,关键业务环节进度难以把握和考核,举例,流程中没有界定营销部门参与，如何参与，提交哪些工作成果，相关负责人以及制度约定的奖惩,流程中没有界定产品研究职能，以及相关负责部门，负责人,规划需求与市场需求不匹配,迂亏撒饺内炕押谋迷闽黔郁叠翱贺驯阔膏妮聚录恼誉阮窗臭扩羚讼污印恩万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,本次工程，凯捷与x达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程根底,流程环境,流程重心,流程绩效,业务,模式,价值取向：规模扩张与投资效益并重,区域：以长三角二三线城市为重心的“1N结构集约化布局,产品：立足于住宅及配套商业地产开发,价值链：首先重点开展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同,管控模式：总部对下属公司由简单的效劳职能转向效劳、监督和管理职能,运作模式：房地产子集团、区域公司和工程公司三级架构,组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限,流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是筹划定位、规划设计、施工图审查等环节,以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制本钱、进度，提高效率和投资收益,蔚益憋蜀否良壤桩砍藩铭慰送郑渝吞第相打匣姆嗽森得内贯笑李猎沧逸资万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,未来x达集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务开展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心功能,现状,未来,战略中心+投资中心+业务运作中心,战略中心+投资中心,战略中心,强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对所投资业务的战略监控和协调功能,投资中心,搭建统一的集团投资平台,统一行使集团对外的投资管理职能,业务运作中心,集团总部强化房地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向,战略中心,强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能,投资中心,统一搭建集团的投资平台,统一行使集团对外的投资管理职能,袋二啪毖丽歉憾视劫暮氓狮符怪谐莉旱类篆巡其乎卤频右汗翠拽姬凶程潭万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,根据此种定位，房地产开发主业及房地产相关业务采用偏操作导向的管控模式,*：上市公司应是战略导向，通过董事会进行管理,x达各业务的管控导向建议,子公司业务独立性,强,弱,母公司控制力,弱,强,战略导向,战略导向,操作导向,战略导向,战略导向,战略导向,财务导向,战略导向,战略导向,财务导向,操作导向,财务导向,轻工公司,软件,传媒,房产金融,物业管理,营销代理,操作导向,控股/全资开发企业,合作开发企业,偏操作导向,控股/全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要通过集团总部区域公司工程公司间的功能配置和权限划分得以实现,营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化,战略导向,上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构,物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团近期重点开展业务，以战略规划进行管理,软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，开展思路尚不明确，以战略规划进行管理,财务导向,轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报,合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报，个别公司,材料贸易,商业经营,上市公司,房产中介,面驻玄撇峡岁翔散馈嘶寨驮孤决礁唱驻夸芬荔支秒俺辉领定紊涣浊纤赊岩万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,招投标管理,确定了房地产集团的组织架构，区域公司暂时沿用现有架构,营销筹划中心,研发技术中心,董事长/总裁,下属公司,研展筹划,营销管理,市场研究,预算决算中心,工程管理,部品配置,规划设计,本钱管理,房地产集团架构建议,上市公司,上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导,区域公司,工程公司,工程公司,客服管理,房地产集团总经理,总经济师,依据偏操作的管控原那么，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设：,强化市场研究、拿地拓展、工程筹划、规划设计等核心职能建设,审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是本钱控制的关键,在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、筹划定位、品牌管理，以及统一筹划各工程的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行,总经济师主持房地产集团的本钱控制工作，对房地产集团的工程估算、概算、预决算等进行指导监督,通过业务线对下属公司进行业务指导与控制,总经济师负责预算决算中心与研发技术中心的技术协调和业务指导，主持建立房地产集团全面本钱控制体系，以及实施监督,总经济师下不设部门，各中心设置专业人员与其接口,关乡决洋琼简竖扭岔掠尝街桅顽望壕耕粕烙酚旨名慈衰早宽肪恋捍准珐弟万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,客户,内控体系,战略管理、方案预算,研发筹划环节，房地产集团主导工程拓展和筹划定位，区域公司积极参与并给予相应的研究和信息支持,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,区域公司,规划设计,研发筹划,集团总部,主要管理工具,关键管理功能,工程公司,宏观研究：,拟订业务板块的开展战略,产业战略研究建立行业资料库、统一市调,当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究,开发拿地：,建立土地储藏体系和土地拓展渠道,工程市场调研，拟订?工程建议书?和?可行性研究报告?，组织内部工程评审会，并提交决策委员会审批,主导拿地，协助下属公司报建,市场信息和经验支持,协助拿地,主导土地证件办理,筹划定位：,主持工程筹划定位，制定总体筹划报告,配合集团工程筹划定位,工程经理参与,工程拓展,筹划定位,啤摄开妊慎脐拿吕酷妖剖钓牧兜企倔厄阔吸熟凋饭芜唆无障拱搏渔筏掌昼万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,客户,内控体系,战略管理、方案预算,规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到区域公司,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,区域公司,规划设计,研发筹划,集团总部,主要管理工具,关键管理功能,工程公司,产品研究,产品研究，制定统一的产品标准,建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系,规划设计,提出规划设计需求,主持工程规划设计，并组织会审,监督设计院制定工程概算,参与配合规划设计,主持报批报建,工程经理参与,标准制定,制定管理标准与监督实施,建立并维护设计领域战略合作伙伴关系,施工图审查,参与施工图会审,主持施工图设计,组织施工图会审,工程经理参与,规划设计,施工图设计,漆赊至破堡雁候恶驶迈阵绳谢梗馅益由抬堡郧秤麓剂摇强哭乍嗅曹燕从热万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,客户,内控体系,战略管理、方案预算,工程管理环节，运作重心在区域公司和工程公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,区域公司,规划设计,研发筹划,集团总部,主要管理工具,关键管理功能,工程公司,施工管理,参与制定并审批工程总控方案书,现场抽检,本钱管理,建立本钱管理体系，建立本钱信息数据库,建立目标本钱执行追踪体系和预警机制,监督审核工程预算和决算,施工管理,主持编制工程总控方案书,主持工程竣工验收，备案工程竣工资料,本钱管理,目标本钱的分解与细化，组织实施,主持工程预算和决算,施工现场管理,现场签证、监理,配合预算、决算,关系维护,建立并维护战略供给商/合作伙伴,建立材料/设备需求及供给管理体系及其信息平台,招投标管理,主持招标标准制定和及合同签署,监督招标过程,主持设计招标,编制材料/设备需求及供给方案及信息反响,主持采购、施工和监理招投标活动,主持景观设计和建设,现场零星采购,工程管理,采购管理,东蓄定眼茎星廊侍炼镣勾项散捌贩辉榨钡牛研描剪浩痕帜呼抄符箭矾采莲万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,客户,内控体系,战略管理、方案预算,营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，区域公司和工程公司负责具体操作,人力资源管理,财务管理,营销客服,工程管理,开发业务价值链,规划设计,研发筹划,集团总部,主要管理工具,关键管理功能,工程公司,营销管理,主持制定集团整体的营销战略，并监督实施,审批工程的营销方案和产品定价,品牌管理,拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的VI标准,审核协调区域公司、工程品牌推广方案，并监督实施,营销管理,参与制定工程的营销方案和产品定价,品牌管理,统一管理媒介战略合作伙伴关系,主持媒体略采购谈判，协助工程公司的媒体采购活动,拟订工程品牌的推广方案，并实施,主持具体的媒体采购活动,客户效劳,制定客户效劳流程和标准包括物业效劳、销售管理等，并组织培训、监督实施,销售管理,销售流程的执行管理,销售人员的统一调度管理,客户效劳,统一的客户投诉管理,物业管理,主持现场销售和客服,营销管理,客户效劳,区域公司,魏妹刻掌岿痔怎贫团领啄岭咬釉厌璃匠叠怎瓜埋寞跺踩聋类踪疵嗅目婆柒万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,在此根底上建立标准的管理流程和业务流程体系，明确责任人，部门职责权限，时间约定与输入输出，并表达关键节点控制,总,负,责,人,与,阶,段,负,责,人,流,程,部,门,职,责,与,权,限,界,定,流,程,时,间,约,定,流,程,输,入,输,出,流程规范,注：凯捷已经完成了管理流程的撰写以及与业务流程的接口界定，将在后期和相关部门沟通确认,而业务流程体系建设和梳理将由x达各位同仁共同完成，凯捷进行辅助和指导,闽点沃硷儿经蛹森巴打鸿测抽范亏乍豁矢敲黍首磨积乱材缉衡梨焉叁咯炼万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,制作流程的图例,动作,离页符,文件表单,流向,决策,备注,流程图图例,1,2,1,2,盎穴赡跑泄糕梗扩晦盯瑞胸亏蜡瓦谜导炳蹬余厌骸缅庙耙随陨砂酶算峙影万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,通过流程视图反映流程标准，以投资决策管理流程例如,投资决策流程,编号：,本流程共1页之第1页,生效日期:,流程协调控制部门：营销策划中心,总负责人：董事长,审核:,签署：,决策委员会,营销策划中心,财务部,预算决算中心,研发技术中心,外部合作单位,责任人,备注,营销策划中心总监,营销策划中心总监,董事长,营销策划中心总监,营销策划中心总监,董事长,非开发类业务，及涉及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的业务由战略管理部牵头，其他房产开发类业务由房地产集团营销策划中心牵头,发现项目信息,五天内,必须提交项目建议书,工程信息,初步评估拟订?工程建议书?,评审,寻找新工程信息,或,修改工程建议书,否决,通过,否决,通过,工程立项,三年战略规划,立项调研，成立工程评估小组,拟订?可行性研究报告?，完成投资估算和总体筹划,决策,寻找新工程信息,或,修改可研报告,1,部门配合,时间约定,流程输出,流程输入,2,筹划定位流程,流程接口,限弃灼嘱蜗拂请崔邻荡宙摄属聂瞬淌溪癸对奄脐灼广氢丹涣贯筏榜哗驭钢万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,然后通过流程说明文件进行详细界定,1目的、范围及适用,为标准集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序,本程序适用范围为x达集团，自2005年7月1日起执行,2职责,投资决策流程的总责任人是集团董事长,营销筹划中心为流程控制协调部门，主持调研、评估，工程建议书和可行性研究报告的撰写,决策委员会是投资决策的主体成员根据需要并不固定人选，决策遵循多数通过原那么，董事长具有一票否决权,研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位作为工程评估小组成员共同完成可行性研究报告,3流程概要,营销筹划中心主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定?工程建议书?作为子集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销筹划中心总监,子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理,营销筹划中心为主导，与研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位共同成立工程评估小组,营销筹划中心负责可行性研究总论撰写，领导工程小组于十五个工作日内共同完成工程?可行性研究报告?。该环节责任人是营销筹划中心总监,提交决策委员会审批，决定修改可研或工程立项。该环节责任人是集团董事长,4相关流程交付品,?工程建议书?：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议,?可行性研究报告?：工程背景、工程初步定位、容积率绿化率和户型配置、工程投资、本钱与收益估算、集团资金安排的可行性,流程说明文件,湘滴坪皿显杀味满柬无阅藩猿呀烘搜破上篇凋徘沏保洪坷烯颊势扭敲脸趣万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程改善是一个持续改进的过程，凯捷认为，本次工程首要任务是帮助x达集团梳理和标准开发业务流程体系，使之具有可操作性,业务流程重组,业务流程优化,业务流程建立和标准,优化阶段,评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程本钱,战略转型阶段,全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化,标准阶段,建立标准化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动,凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次,在组织结构调整的前提下，以价值链为根底，对业务流程体系进行梳理和标准,本次工程目标,椰嚷屈看唆聪邢搀驭曾肇涪头钟拈懒弦痒丽啡肿郎帘铅邹僚会彻载陕帮琐万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,凯捷认为x达核心业务流程可以形成以下二级流程架构,A.3工程定位流程,B.3规划设计管理流程,B.4施工图设计与会审流程,B.1规划需求制定流程,C.1总控方案制定流程,D.2销售管理流程,C.10竣工验收流程,C.8本钱管理流程,客户效劳,D.3物业交接流程,D.1营销筹划流程,D.4工程后评估流程,土地获取,A.2工程可研流程,销售交房,一级流程,二级流程,D,销售客服,C,工程管理,B,规划设计,A,研发拓展,C.6进度管理流程,C.7质量管理流程,C.9变更管理流程,C.2施工图预算流程,C.4施工招投标流程,A.1工程建议流程,C.11竣工决算流程,报批报建、证照办理,C.3材料招投标流程,B.2设计招投标流程,C.5监理招投标流程,D.2营销定价流程,麻袒森隆蚁置烽钦甚骑激勃霖钻伙楷韵诌驴鲤故年体钞哀态火巧腾薛弟踏万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程内容和任务界定1,A.1 工程建议流程,A.2 工程可研流程,A.3 工程定位流程,内 容,流程负责部门,对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定?工程建议书?，建议立项调研或放弃,子集团营销筹划中心,制定流程图、说明文件及工程建议书范本,立项后，营销筹划中心牵头成立工程评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成?可行性研究报告?作为拿地决策的依据,子集团营销筹划中心,制定流程图、说明文件及可研报告范本,决策委员会批准拿地后，子集团营销筹划中心主持拟订工程营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议,B.1 规划需求制定流程,由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定?规划建议书?，明确提出规划需求,子集团营销筹划中心,制定流程图、说明文件及相关表单,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件及规划建议书范本,绸箩婿晨娩润募裤酿械春薛杂竹侣特掏蓑号姜酌芍广匀巩苹醒灶扒虾侄熏万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程内容和任务界定2,B.3 规划设计管理流程,B.4 施工图设计会审流程,内 容,流程负责部门,子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与工程概算，并组织最终会审,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件,区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审,区域公司开发建设部,制定流程图、说明文件,C.1 总控方案制定流程,从规划设计阶段，子集团研发筹划中心指导区域公司工程技术部着手制定?工程总控方案书?，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对工程总体控制目标，以及进度、本钱、销售、推广进度控制方案,区域公司开发建设部,制定流程图、说明文件及总控方案书范本,B.2 设计招投标流程,子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,子集团研发技术中心,制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,啊顶刃连匿瑰珊胁仍衫猩纬乞因颧电叛品膨袖躺潍徊锋荣是妊甲果面手乃万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程内容和任务界定3,C.3 材料招投标流程,内 容,流程负责部门,区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.2 施工图预算制定流程,区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的根底上制定工程施工图预算,南京公司投资预算部制定流程图、说明文件,C.4 施工招投标流程,区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,C.5 监理招投标流程,区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本,莆帆讨设王饶兽月双骸梨担俘自晶伯钥烹哀堡挣算御宰杯灿佳憋桨藻僻窟万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程内容和任务界定4,C.8 本钱管理流程,内 容,流程负责部门,工程部据?工程执行方案书?和?施工图预算?保障本钱，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批,C.9 变更管理流程,工程部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,C.6 进度管理流程,工程部据?工程执行方案书?保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,C.7 质量管理流程,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,工程部据?工程执行方案书?保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,盐驴喘举扯惭采蹈踩欧耙哑讳琉督麦蘑仪秘脉咸搂卵析边石女示搔逼搜码万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程内容和任务界定5,内 容,流程负责部门,C.10 竣工验收流程,区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合,C.11 竣工决算流程,南京公司投资预算部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团预算决算中心协助并监督,D.1 营销定价流程,子集团营销筹划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批,区域公司营销筹划部制定流程图、说明文件,D.2 营销筹划流程,区域公司营销企划部主持完成营销筹划方案，子集团营销筹划中心协助并审批,南京公司营销企划部制定流程图、说明文件,伪挨其瓮舟掠宠贞沼形删矫菊稳僻构斑蓟逆浇映拂爽贵垂庐帖端演刷至贼万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程内容和任务界定6,内 容,流程负责部门,D.4 物业交接流程,区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作,D.5工程后评估流程,由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结工程执行情况，撰写?工程总结报告?，作为集团经验积累,南京公司营销企划部制定流程图、说明文件,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及工程总结报告范本,D.3 销售管理流程,区域公司营销企划部负责销售过程管理,南京公司营销企划部制定流程图、说明文件,砍湃逻淮费鞘辞朔剪唤醛匹鸟榴部皆痪盼琼捞追詹俱绞质帅糙患晌再谷凋万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程视图模板如下：,财务管理流程,编号：,本流程共 页之第 页,生效日期:,流程协调控制部门：,总负责人：,审核:,签署：,责任人,备注,顶鹅也市嘛剂的穗宁盂苫绵狈要灶拐揣笨埔脐喜堑圾倒蝎撤乓贵莆诬秸禽万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程说明文件模板如下：,1目的、范围及适用,为，特制订本程序,本程序适用范围为x达集团，自2005年7月1日起执行,2职责,流程总负责人是,XXXX部门为流程控制协调部门，主持,3流程概要,该环节的责任人是XXXX,4相关流程交付品,流程说明文件,辱恭铰哈莲阉嘶开池浑威必询围硒恋曲纫栓运药腥碎泛尺喷红于洼钩前剐万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案, 2005 Capgemini All rights reserved,March 2005 Lander Project,流程培训结束,谢谢大家,流程设计过程中有任何问题请随时和我们联系,售义蓑愧曙赞焚渊治转库株昌膝忆毅医桅运堑阂彩臃镰童躬番袋施酸陈耳万达房地产集团核心业务流程培训教案万达房地产集团核心业务流程培训教案,