东大博彦-集团公司管理模式咨询报告发挥竞争优势建立以价值创造为核心的集团管理体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,发挥竞争优势，建立以价值创造为核心的集团管理体系,XX集团管理模式设计,下载更多免费咨询报告，尽在,1,目次,Part 1.报告形成的背景,Part 2.建立XX集团管理模式的目的,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,Part 4.XX集团管理模式框架,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,Part 6.治理结构探讨,下载更多免费咨询报告，尽在,2,目次,Part 1.报告的形成的背景,Part 2.建立XX集团管理模式的目的,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,Part 4.XX集团管理模式框架,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,Part 6.治理结构探讨,3,在新世纪，企业集团已经成为名副其实的中国经济的脊梁，然而中国不少企业集团在管理模式与组织体系中依然存在较多的问题，如盲目进行多元化经营，从而导致在行业中领先的地位丧失；集团公司没有处理好集权和分权的关系，从而导致“一统就死、一放就乱。对于集团优势何在，许多企业并没有真正的认识。因此，在XX集团管理模式与组织架构设计中，需要对企业集团开展的历史加以回忆，吸收其实践中有益的经验，防止重蹈失败的覆辙。,从国际上来说，集团公司开展经历了以下几个阶段：,1.分部化；第一次区分了公司级战略和经营战略，经营战略是分部的首要职责，而集团公司级战略是集团总部的职责。,2.多元化；以通用管理技术和协调共用为理论根底，在六七十年代盛行。,3.组合方案；在多元化遇到问题时，公司需要在资源配置、目标建立和购并等方面更有选择性。组合方案技术成为公司战略的根底技术，成为公司平衡赢利、增长、现金流量及实现整体目标的关键。,4.公司或业务重组；被认为是对过分多元化的纠正。通过减少层次、缩小规模、收缩业务或降低总部运作本钱，从而增加股东的价值。,核心业务；公司在选择行业组合时，不应该仅仅时把行业进行简单的相加，而应该把行业组合作为竞争力的集合，必须保证组合中的每一局部都有利于公司核心竞争力的建立及发挥。,企业集团在我国的开展阶段：,1.萌芽阶段；提出经济联合的概念。,2.第二阶段；提出企业集团的概念。这一阶段主要引进国外关于企业集团的一些概念性的东西。这一阶段的特征是不相关多元化盛行。,3.第三阶段；这一阶段许多企业的多元化战略开始遇到绩效问题，对多元化战略开始进行反思。,Part 1.,报告形成的背景,一、企业集团开展背景简介,4,通过对中国国有企业集团实践的分析研究，中国国有企业集团在管理模式上普遍存在六大误区：,战略失控：对下属公司的开展缺乏明确的战略指导，具有较强的随机性和自发性；多数企业走上了多元化的方向，盲目进入了一些不熟悉、没有比较优势、高风险甚至是投机性的领域。,投资/财务失控：下属公司的扩张速度和规模超出了自身的财务能力，资产负债比严重失调，形成了沉重的债务负担，有的甚至造成财务危机或破产。,权力失控：没有实现战略性决策和经营性决策的别离，普遍采用分权式的模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。,利益分配不当：过多关注与短期效益而非长期开展。在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业短期经济效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能。,约束/鼓励机制不全：没有建立起对管理者的鼓励和约束兼容的机制。导致了两种现象：一是管理者的积极性不能充分调动起来，二是出现了“内部人控制和道德风险行为。,文化导向不当：把资本主义早期的业主企业文化误作为现代管理的理念，不适度地渲染了个人的权威和魅力，而无视制度建设；把冒险、投机和个人决断作为现代企业家的标志；在公司内部出现了权力寻租的现象。,在设计XX集团管理模式中，应防止走入这些误区。,Part 1.,报告形成的背景,一、企业集团开展背景简介,5,Part 1.,报告形成的背景,XX集团有限责任公司前身为YY天然气化工厂，始建于1974年，是我国70年代初首批引进国外成套设备建成的13家大型DD厂之一。1997年，经YY省人民政府批准，整体改制为省政府授权经营的国有独资有限责任公司。同年6月，集团公司独家发起并以社会募集方式组建了YYXX股份，7月在上海证券交易所成功发行1亿股“XXA股。2000年8月，集团公司总部搬迁至YY省省会-KK市。,经历二十余年的开展，XX集团从传统的单一DD生产企业，形成了具备开展优势的AA、有机化工、玻璃纤维产业，并逐步形成了集团产业支柱，同时XX还广泛涉商贸、电子信息、生物食品、房地产、金融证券等产业。相应建成了以XX股份限公司为主体的SSAA化工生产基地；以ZZ国际复合材料、ZZ新材料有限责任公司为主体的ZZ玻璃纤维生产基地；以YYBB化工有限责任公司为主体的HHLL及LHG生产基地；以KK化工科技园区为主体的KK高新技术及科研基地。成为拥有总资产57亿元，净资产27亿元，年产值18亿元，员工6100余人，控股一家上市公司和控股、参股十余家大中型企业的大型企业集团。,从对XX高层的人员访谈与相关资料的分析，我们可以看出XX集团自97年以后进入了资本的高速扩张期，在改革和开展、机遇和挑战并存的环境下，XX集团围绕着做强做大，通过结构调整和深化改革，资产从97年的6.6亿元快速增长到现在净资产27亿元、总资产57亿元，可以说XX集团在6年的时间里通过企业改制、资本运作、抓住企业上市等机遇根本完成了企业集团化进程。开展成为以AA为主业，以有机化工、玻纤新材料等产业为重要开展方向，并广泛涉足信息网络、生物食品、金融证券等领域形成了母子公司体制的企业集团，确定了“以肥为主、相关多元的企业开展战略。,随着我国参加WTO，市场竞争的日益剧烈，为了有效的抓住新一轮开展机遇，尽快做大做强XX集团，XX集团领导希望借助专业管理参谋公司的力量， 帮助建立适合XX集团的集团管理模式及有助于集团建立核心竞争力的现代人力资源管理体系。,二、XX集团开展背景简介,6,自2000年成立XX集团有限责任公司以来，对集团公司的定位和管理职能的定义已初步形成。XX集团的根本定位是“产业型集团公司，而非单纯的投资型或资本运作型集团。XX集团公司希望通过集团优势与竞争力的不断发挥与成长，将来成为一个控股集团公司。,经过一系列的资本运作和产业整合，母子公司结构的集团化管理构架也已经形成。但实际上无论是集团公司内部的管理体系，还是集团对下属分子公司的管理模式，管理流程都还不是很清晰，很标准，同时缺乏有效管理制度的保障，集团的资源整合功能和协同效应功能没有得到有效发挥。由于这些问题，导致内部协调不顺畅，过多的例外决策使高层管理者纠缠于日常事物之中，无暇分身对企业的未来开展战略作详尽思考。,在管理体系上，目前XX的管理根本是一种面向职能的管理，组织架构的设置，岗位的定义还是一种传统自顶向下的模式，各职能部门对于应该管什么、怎么管不是出于价值判断，而是在很大程度上处于一种凭经验、凭个人能力办事的混乱状态。由此给集团公司开展带来的“负价值的现象日益突出。随着XX集团的进一步开展，这些方面的影响会越来越大，越来越明显。为此，“发挥竞争优势，建立以价值创造为核心的XX企业集团管理模式迫在眉睫。,Part 1.,报告形成的背景,二、XX集团开展背景简介,注：集团公司是指企业集团的核心企业，或称为母公司 。对XX集团公司而言，集团公司是通过总部的职能的行使进行价值创造的实体，因此，在以下的论述中，如非特别的必要，不对“XX集团公司“XX集团母公司“XX集团公司总部做刻意的区分。,7,目次,Part 1.报告的形成的背景,Part 2.建立XX集团管理模式的目的,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,Part 4.XX集团管理模式框架,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,Part 6.治理结构探讨,8,提高技术效率与代理效率,一般认为，集团公司存在的价值通过提高技术效率和代理效率而为股东、子公司、客户等带来价值。因为在市场经济环境下，企业集团公司的本钱和收益直接与技术效率和代理效率相关。,技术效率指的是指公司是否使用了最小本钱的生产过程。例如，如果特定产品的生产具有规模经济，但公司没有做出到达经济性的必须的投资，那么它就没有到达完全的技术效率。公司可通过购置已到达完全技术效率企业的产品而到达降低本钱的目的，也可通过投资于必须的设备到达技术效率。,代理效率是指在集团内部产品和效劳交换的安排可以使协作、代理和交易的本钱最小化。如果说代理效率与交换有关的话，那么技术效率主要是与生产过程有关。如果交换过程提高了生产的本钱。我们把它归为代理低效率而不是技术低效率,因此，有效的集团管理模式应带来技术效率和代理效率的提高。,Part 2.构建XX集团管理模式的目的,一、提高技术效率与代理效率,9,总部,子公司,集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创造的形式是以下四种模式的有机结合：,独立影响，指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。,协调影响，指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。,中央职能和效劳影响，指母公司为其下属业务单元提供职能指导和高效的效劳。,集团开展，指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。,Part 2.构建XX集团管理模式的目的,二、保证集团公司的价值创造,10,独立影响,独立影响是母公司控制影响每一个业务单元的战略和绩效，把业务单元看作是利润中心，母公司对所涉及的业务直接施加影响。它涉及到审核和监督业务单元的根本绩效目标，审核重大的资本费用和任命、撤换业务单元的关键管理层。这些活动本身来说对业务单元产生了重大的影响。甚至包括在更广泛的范围内施加影响，诸如产品、市场战略，价格政策和人力资源开展等等。,单线影响的四个关键要素：业务单元总经理的任命、业绩管理、战略质询、资本投资决策。,协调影响,通过其在不同业务单元之间的联系/关联上施加影响来创造价值。通过公司决策、政策制定和指导、转移价格机制等鼓励和促进业务单元间的人、财、物的关联。通过这种方式，母公司从获得“整体利益中而不是“局部的和中创造价值，这就是协同的概念。,协调影响的关键要素：整体政策制定与指导实施、价格转移机制、鼓励机制、人员调动、结算中心、技术共享、信息共享。,中央职能和效劳影响,集团的职能和效劳部门通过为下属单位提供职能领导和高效的效劳来创造价值，他们也可以起到单线和关联影响的作用。业务单元从中的受益必须大于保持这些职能部门的本钱，那么它就能创造价值。,为业务提供专业职能效劳和咨询的要素，包括财务、人事、市场、工程或技术效劳等专业指导,集团开展,母公司通过影响已涉及的行业组合可以改变它的构成。集团公司可以收购或出售业务；它也可以通过合资创立新的业务；或者联合或别离业务以重新定义业务。这些活动对现有的业务单元影响巨大，它改变了组合中的业务。集团开展活动也能够创造或降低价值。这种价值简单地说不同于前三种的地方在于母公司是把新的业务引入组合中所创造的价值。,集团开展的关键要素即是业务方向确实定与投资，包括资本运作，有四种不同的方式：1合并或别离业务以增强其竞争力；2建立可行和成功的新业务；3达成廉价收购协议；4重新调整经营组合以适合母公司的特点。,Part 2.构建XX集团管理模式的目的,二、保证集团公司的价值创造,11,分权,经营管理,战略控制,战略指导,财务控制,独立影响,协调影响,中央职能和,效劳影响,集团开展,集团根本功能：,子公司业绩管理,财务/资产/监控,集团规划,投资/资本运作管理,收购、兼并,价值创造所要求的其他功能：,集团市场及营销,研究及开发,采购/物流,人力资源,信息共享,审计,法律,公关,集权,运营管理型：母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面控制；,战略控制性：母公司通过提供集中的财务、人事等方面的共享效劳，监督与控制子公司的主要经营活动，如产品研发、关键业务主管；,战略指导型：母公司通过对子公司的经营方向、经营目标等方面进行指导，协调集团子公司的开展战略；,资本投资型：母公司为子公司提供金融/政策支持，产业指导，母公司不参与具体的运营管理。,根据公司价值创造的特点，选择不同的管理模式,Part 2.构建XX集团管理模式的目的,二、保证集团公司的价值创造,管理,模式,价值创造组合,12,Wallenberg,Berkshire-,Hathaway,和记黄埔,范例,经营管理,战略控制,战略指导,联合利华,沃尔玛,麦当劳,通用电气,Bank One,百事,三星,迪斯尼,墨可,经营式,战略,控制式,战略,指导式,控股公司,业务组合方式,各自独立的,业务体系,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,财务控制,Part 2.构建XX集团管理模式的目的,三、,提高业务组合协同效果,经济收益最大化,红利,/,资金回收,企业市值,目标,战略质询,资源的调配,业绩管理,经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化,操作控制、功能和业务领域优化,市场份额增长,战略方向的一致,协调的管理,业绩管理,战略决定业务组合的方式，根据业务组合的不同，应采取管理模式是有差异的。其目的在于整合与协同效益的取得。,13,总部角色,业务整合程度,常见业务组合,战略的制定者,经营者,战略控制者,战略指导者,财务控制者,单一业务系统,有共享因素的业务系统,共享/类似技能,独立的,一个核心业务,二或三个相关联的核心业务,三个以上业务部门，每个都有一些相关，但自负盈亏的业务,许多分散独立业务,只有总部,公司级、经营级、职能级战略,总部公司级、经营级、职能级战略，各业务单元参与,业务群/业务单元经营级、职能级战略,事业部本部公司级、经营级、职能级战略,业务相互关联/整合程度不同，总部的角色定位是不一样的。,Part 2.构建XX集团管理模式的目的,三、,提高业务组合协同效果,14,项目,战略指导型,战略控制型,财务控制型,行业类型,高速变化、快速增长，或竞争激烈,成熟产业，稳定的竞争环境,多种产业,总公司任务,指导业务单位的计划和决策的制定，方向的把握,业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督,强调由业务单位制定所有决策,业务单位的任务,经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意（符合战略目标）,有责任制定决策、计划和建议,独立经济体，有时相互合作，追求共同利益,组织结构,强大的中心功能部门；共享服务部门（营销、研发等）,权力下放，重点在于单个业务单位的表现；总公司作为战略控制者,总公司人员最少；总公司的工作重心是支持和财务控制,计划程序,按长期战略的要求分配资源；总公司对计划的影响很大,财务和战略目标相结合；总公司对计划的影响中等,无正式战略计划；管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标；总公司对计划的影响小,控制程序,不看重对月财务结果的监督；总公司的管理较灵活,依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制,只关注财务指标和结果（约定的），公司总部的控制仅仅是财务上的,价值创造重心,为了长远经济发展创立新的业务单位,业务单位的长期战略和目标（促进+协调,）,运营改善和财务控制,Part 2.构建XX集团管理模式的目的,三、,提高业务组合协同效果,管理模式与不同业务组合相适应。应当指出的是，各个管理模式之间的边界是模糊的，而不是截然区分的。,15,目次,Part 1.报告的形成的背景,Part 2.建立XX集团管理模式的目的,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,Part 4.XX集团管理模式框架,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,Part 6.治理结构探讨,16,战略目标,集团组织结构,集团业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门子公司KRA及KPI,部门组织结构,概要的业务流程,职位KPI,战略定位,行业特征,环境变化趋势,企业文化,企业所处开展,阶段,企业现状,影响因素,价值创造,集团KRA及KPI,使命及愿景,集团管理模式框架,基于以上分析，我们提出构建XX集团公司管理模式的整体框架,一、构建管理模式的整体框架,政策法律,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,17,价值创造,价值评价,价值分配,利润、商誉、无形资产,谁是我们的客户？,怎,样创造符合客户需要的价值?,价值创造领域,:,管理,资本,技术,产品质量性能,服务,.,谁来衡量价值？,如何衡量价值,?,通过那些方式获取价值？,长期收益与短期收益？,获取什么样的价值？,价值链,价值创造源于价值链,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,二、,集团公司价值链分析,企业通过创造符合客户价值判断的价值，获取合理的价值分配，形成不断开展成长的良性循环。价值链的三个环节必须有机贯穿。,18,价值评价主体,核心价值,关键价值领域,实现价值的功能,投资者（股东）,公司价值持续增值,短期与长期回报,公司成长性,确定公司方向与业务组合,整体政策制定,业务组合业绩管理,内部价格机制,资产与风险管理,投资与资本运作,技术创新,外部环境管理,子公司,提高子公司竞争力,资源协同（人、财、物、信息）,战略指引,服务,风险控制,业绩评价与回报,战略的协同,整体政策执行,市场规划与市场资源优化共享,经营计划与子公司业绩管理,子公司激励机制,资源共享（技术、信息等）,专业指导（财务、人事、技术等）,企业文化一致性与组织原则,子公司业绩管理,营运风险管理,顾客,顾客持续满意,质量,/,价格,/,服务,/,品牌,品牌与形象管理,产品、价格、服务策略,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,二、,集团公司价值链分析,通过对“价值创造、 价值评价、价值分配 三个环节的深入分析，明确XX集团公司价值创造的功能定位以及保证目标实现的关键领域，为集团管理模式确实定奠定根底。,19,价值评价主体,关键价值领域,实现价值的功能,XX必须表现优异的关键职能领域,投资者（股东）,短期与长期回报,公司成长性,确定公司方向与业务组合,战略、投资、技术创新,整体政策制定,战略、经营计划,业务组合业绩管理,经营计划、业绩管理、人力资源,内部价格机制,战略、经营管理,资产与风险管理,财务、审计,投资与资本运作,投融资、战略,技术创新,战略、研发、投资,外部环境管理,战略、公共关系,子公司,资源协同（人、财、物、信息）,战略指引,服务,风险控制,业绩评价与回报,战略的协同,战略、子公司业绩管理、干部管理,整体政策执行,战略、子公司业绩管理、干部管理,市场规划与市场资源优化共享,战略、市场规划,经营计划与子公司业绩管理,计划/预算、子公司业绩管理、干部管理,子公司激励机制,子公司业绩管理、干部管理,资源共享（技术、信息等）,研发、信息系统,专业指导（财务、人事、技术等）,财务、技术、人力资源、法律,企业文化一致性与组织原则,企业文化、人力资源,营运风险管理,财务、审计、干部管理,顾客,质量,/,价格,/,服务,/,品牌,品牌与形象,战略、市场、公共关系,产品、价格、服务策略,战略、经营计划、市场,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,二、,集团公司价值链分析,20,在中国参加WTO，国际经济一体化的大前提下，以市场需求为导向，以人力资源开发为保证，以资本运作和产业整合为重要手段，抓住机遇，抢占先机，紧紧围绕全面提高企业核心竞争力这一中心，依靠技术创新、制度创新和管理创新，抓住结构调整和深化改革两条主线，依托现有资源优势，从AA、有机化工、新材料和精细化工四个方向开展，形成“以肥为主，相关多元的产业结构。着力发挥集团的资源整合功能和协同效应，不断优化资产结构，追求集团效益最大化，确保企业持续快速健康开展，把公司开展成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。,通过对XX集团开展战略的分析，可以很明确的看到XX集团以AA，有机化工，新材料和精细化工为主要开展方向，形成“以肥为主，相关多元的产业结构，把XX开展成为跨行业，跨地域，跨国界的大企业集团的宏伟目标。这个战略开展目标，是XX依据企业目前所能依托的综合资源，包括原材料资源，生产技术资源，交通地理资源，资金资源等，所提出的非常务实的，可行的战略开展目标，既强调了多元化开展的思路，也明确了要以目前最具竞争力的AA产业为中心，继续把核心产业做大做强。,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,二、,集团公司价值链分析,为保证价值创造的实现，XX提出了集团的开展战略：,21,XX集团的开展战略，决定了总部各职能领域在企业内部价值链上的定位，由此可以构建出XX集团公司的内部价值链：,核心价值链：直接产生价值的价值创造行为,主要价值链：保证实现价值创造的关键功能,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,二、,集团公司价值链分析,根本经营：,企业文化建设 党务 法律事务 审计 公共关系 行政管理,财务管理, 预算 会计核算 管理会计 资金方案及管理,人力资源, 人力资源规划 招聘 培训及开发 绩效考核 薪酬鼓励 人事管理,信息系统, IT根底架构 IT技术评估 IT规划 IT应用开发及管理 IT运作 信息管理,独立影响,协调影响,集团开展,战略管理,业绩管理,干部管理,资本投资决策,整体政策制定,经营方案管理,业绩管理,干部管理,鼓励机制,市场/品牌管理,战略,技术创新,投资,资本运作,战略目标,财务,人事,法律,工程技术,职能效劳,主要价值链,核心价值链：,资源整合功能和协同,技术创新,资本运作和产业整合,22,业务群是基于业务的内部关联性来定义的。一个业务群内的企业具有相似的业务，在价值链的各环节有着较大的资源共享的可能。,业务群内的协同一般以方案协同的方式为主，业务群之间的协同，一般是内部市场的形式为主。,根据XX的现实业务状况，可以定义出以下几个业务群，同时，局部大的业务群内存在小的子业务群：,AA,包括DD、LL、合成氨、磷复肥子业务群及其副产品,精细化工,现阶段主要为精细LHG,玻纤新材料,现阶段主要为玻纤、PVC材料,有机化工,现阶段为工程塑料,盐与盐化工,现阶段主要为民用与工业盐,精细化工,其他,玻纤新材料,有机化工,盐与盐化工,AA,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,三、XX,集团业务组合分析,定义XX集团的业务群,磷复肥,业务群,子业务群,23,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,三、XX,集团业务组合分析,采购流程,生产流程,市场及销售流程,物流,供应商,客户,或经销商,从运营流程上分析同一业务群内企业的资源协同，明晰集团公司价值创造的方向。,AA业务群：包括股份公司主营业务、BB公司主营业务、磷复肥工程。在AA业务群特别是磷复肥子业务群中具有明显的内部关联性：,在人力资源上，在供给商与采购环节，在设备供给、上下游原料衔接上的协同；市场与客户环节，有共享的资源存在；在物流上，铁路运输是共同面对的承运商,因此，可以认为，AA业务群特别是磷复肥子业务群是XX比较成熟的业务群，对资源的整合与协同将是重要的价值创造源。对该业务群，集团公司以“独立影响、协调影响、职能效劳、集团开展等价值创造方式创造价值。,玻纤新材料业务群：暂无明显内部关联。集团公司以“独立影响、职能效劳、集团开展等价值创造方式创造价值。,精细化工业务群：暂无明显内部关联。集团公司以“独立影响、职能效劳、集团开展等价值创造方式创造价值。,有机化工业务群：暂无明显内部关联。集团公司以“独立影响、职能效劳、集团开展等价值创造方式创造价值。,盐与盐化工业务群：暂无明显内部关联。集团公司以“独立影响、职能效劳、集团开展等价值创造方式创造价值。,24,运营管理,战略控制,战略指导,财务控制,分立的,业务系统,共享技能,共享业务,系统,同一业务,系统,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,三、XX,集团业务组合分析,根据对XX集团“以肥为主，相关多元的战略定位和现在所涉及主要领域的业务特点分析，其管理模式定位在战略指导战略控制型企业集团的区域，以战略控制为主。其特点为：,a通过战略方向的把握以及对子公司的战略质询、评估，保证对子公司战略实施的过程控制与结果与总体战略的符合度,b通过对财权的集中控制与管理 ，使集团成为投资中心、子公司成为利润中心,c通过对 各子公司的业绩管理，制定财务类指标与非财务类指标，平衡子公司短期效益与长期开展的关系，保证其经营过程的可控性。,d集中资源对下属产业进行整合与调整，更好的适应市场与竞争的快速变化,25,成熟业务群资源的协同,战略管理,子公司绩效管理,干部管理,投资/资本运作中心,研发中心,信息系统,人力资源,财务管理,基本经营,子公司管理层面,母子公司管理体制,集团层面,做大、做强，形成核心竞争力,战略目标,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,四、,集团管理模式模型分析,按照XX业务组合对管理模式的要求，对XX集团公司内部价值链作进一步的归类整合，可以看到，在核心价值链上，集团公司的价值创造可以分两个层面：集团层面与子公司管理层面。在集团层面主要,通过战略制定、投资/资本运作、技术创新的研发、成熟业务群内的协同,来实现价值创造。在子公司管理层面，主要通过,对子公司的战略质询与评估、子公司的绩效管理、子公司关键干部的管理,来实现价值创造。,26,建立一个“控制有力、运作高效的集团总部,根据集团管理体系所必须遵循的原那么、以及对XX集团公司的价值链分析和集团业务分析，XX集团公司应建成一个“控制有力、运作高效的总部：,由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，总部的经营管理、人力资源、财务、战略规划等一系列职能，负责向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营方案的情况。集团对创新研发、投资与财务实行集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司是生产经营单位或利润中心。,为此，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在集团的管理体系中，它是作为一个本钱中心/利润中心，不能作为投资中心! 总部通过人事部门、财务部门、方案部门来调动子公司的人力和资金、下达经营方案时，在程序上透过子公司董事会批准。,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,四、,集团管理模式模型分析,战略,运营策略,创新,/,品牌,/,文化,投资/资本运作,财务管理,研发管理,人力资源,信息管理,业绩管理,AA,有机化工,玻纤新材料,精细化工,盐化工,决策中心,管理中心,利润/成本中心,集团总部,各业务群,27,目次,Part 1.报告的形成的背景,Part 2.建立XX集团管理模式的目的,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,Part 4.XX集团管理模式框架,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,Part 6.治理结构探讨,28,Part 4.XX集团管理模式框架,XX,集团公司管理模式框架,由此构建出XX集团公司管理模式的根本框架如下：,战略管理,子公司绩效管理,干部管理,集团管理模式,投资/资本运作中心,组织与职位,组织架构,部门职责,绩效体系,绩效评价指标,绩效考评权限,绩效评价反馈,绩效考评方法,关键流程,集团战略,公司价值持续增值,以肥为主，相关多元,战略制定与执行,经营计划,管理,人力资源管理,绩效监控,绩效体系,关键业绩指标,研发中心,职位职责,价值创造,顾客持续满意,提高子公司竞争力,成熟业务群资源的协同,29,目次,Part 1.报告的形成的背景,Part 2.建立XX集团管理模式的目的,Part 3.建立XX集团管理模式的路径,Part 4.XX集团管理模式框架,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,Part 6.治理结构探讨,30,集团公司董事会,控股子公,司董事会,控股孙公司董事会,总经理,部门/产业群,总经理,总经理,部门,部门,干部管理,战略管理,业绩审核,根据XX集团公司管理模式，母子公司管理体制以战略管理、业绩审核、干部管理人力资源三大支柱为支撑，其他业务管理功能的发挥，是透过三大功能来实现的。,在价值链上分析：,战略管理：保证子公司价值创造的方向，通过战略协同，进行资源调配。,业绩 对子公司价值创造的评价与分配，建立压力与鼓励机制。,干部管理：不仅仅是传统意义上的子公司高层人事任免权，更重要的是保证企业文化与管理体系的一致，保证战略管理与业绩审核能落到实处。,XX集团公司母子公司管理的三大支柱,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,根本架构,集团战略,价值创造,公司价值持续增值,以肥为主，相关多元,顾客持续满意,提高子公司竞争力,31,母子公司管理流程中的关键连接点,战略规划 经营方案 业绩审核,公司战略,经营目标,资金方案,制定关键业绩指标,制定资金预算,完成公司经营预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,根本架构,高级干部考核,32,三个层次的组织都需要参与战略制定与实施，但重点不完全相同。总部是战略制定者的角色，业务单元为战略实施者的角色。,总部,行业或业务群,运作公司,XX集团,AA,有机化工,新材料,精细化工,盐化工,股份公司,BB,公司,玻纤公司,盐化公司,远景,目标,/,财务目标,行业组合,/,业务组合,投资配置,寻找巨,大的新机遇,业务组合,投资配置,相关的增长,创造并把握协同效应,在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争,如何竞争,-,价值定位,-,竞争优势的来源,相关的增长,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,战略,33,战略开展和经营方案是建立权责明确、管控到位的现代企业不可或缺的关键管理程序,-战略开展将企业 的开展抱负和目标，通过系统化的规划方法、形成企业经营方向的具体指导,-经营方案那么将战略开展方案转化为具体的业绩目标和财务方案，作为子公司日常运作的蓝图和考核的依据,对XX集团及其下属子公司，建议每年进行一次战略开展/经营方案的规划流程,-必须按照组织各不同层级应负担的责任，涵盖不同的重点议题,-公司每年的战略规划程序应是一个自上而下、自下而上严格质询的过程,-各公司及运作公司的战略规划必须受到高层领导的集体严格质询。战略质询会是一个高层领导贯彻其战略思想，指导/帮助下属公司/运作公司开展的重要手段,战略规划的成果应包含对行业及竞争态势，以及对自身竞争优/劣势充分而详实的分析，并在此根底上制订相应的战略，而且必须对与此战略相对应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,战略,对子公司的战略管理应与经营方案结合起来,34,质询/批准/公布,战略规划,战略规划程序的要点与预期效果,战略议题分析及,解决,各运作公司制定,业务单元开展战略,公司总部制定/,确认公司战略,要点,战略规划作为每年规划、方案/预算 程序的起点，必须制度化、严格执行,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为根底，并充分考虑外部因素对公司的威协及时机、制订相应的战略,战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总经理及高层领导对各子公司的战略进行质询,预期效果,建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的开展方向及战略，以求生存、开展,帮助总经理及高层作领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司开展，而不再是日常工作中的干预、“救火,公司业务的持续、获利开展,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,战略,35,战略规划程序的目的及原那么,目的,制定XX集团公司以及各子公司,未来三年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,公司领导通过对各子公司战略规划的严格质询，指导子公司的战略开展方向,原那么,战略规划是公司开展宏图的表达及细化、是对将来的展望,集团公司总经理及子公司负责人“拥有各自的战略规划,总经理及公司高层领导投入大量的时间对各子公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度,公司战略规划部门提供集团高层领导和子公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者,战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为根底,战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,战略,36,XX集团战略规划/经营方案制定概要流程图,首次战略目标设定 制定战略 确认战略 完成年度计划 执行年 首次季度,度计划 业绩审核,时间5/29 7/24 8/28 10/23 11/27 2004年1月,明确战略目标及开展方向,审批后确定集团三年目标,指导,起草集团三年目标,提出目标建议,汇总信息、核实准确度,核实资料后上报供作目标参考,提供关键资料如市场分析、收入/利润预测,本公司未来三年目标指导方针,本业务单元未来三年目标,指导、批准,根据集团三年目标 制定集团的战略开展规划初稿,以三年目标为指导、起草子公司的战略规划含未来三年及下一年度,以三年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，制订本业务单元的一年方案,战略/年度方案审核会,提供方向 性指导,审批后正式确定集团年度方案,总结集团整体年度方案及资本决策,审批后正式确定子公司的年度方案,完成子公司的年度方案,完成业务部门年度方案,董事会,高层领导,战略管理总监,战略管理部,子公司董事会,子公司领导层,子公司战略管理部,总部/子公司业务部门,负责人,业务部门,总结下属业务单元的年度方案并核实确定,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,战略,37,首次公司战略审核会运作一会议议程及目的,会议目的：,为集团设定未来三年的业务开展战略，对子公司的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性，并保证集团目标能充分的达成。,参加人员：,集团公司总经理、副总经理,集团公司战略管理总监、财务总,监、人力资源总监,集团公司的战略规划、财务、人,力资源职能负责人,子公司总经理,子公司战略规划、财务、人力资,源职能负责人,时间： 月 旬，按各二级公司下属运作公司/运作公司数目计算：,4小时/公司公司数+4小时=所需时数,尽可能选在公司以外的会议地点，以防止干扰,会议议程：,议题 时间小时,集团公司总经理介绍战略方向 1,及目标,战略规划负责人介绍集团公司 1.5,的总体战略规划初稿,集团公司战略管理总监宣布会议,规那么子公司/业务单元呈报其战略 4/公司,规划，接受与会人员质询,战略管理总监总结发言，介 2,绍修正后的集团公司总体战,略规划，明确各业务单元/子,公司需修改的要点及时间表,集团公司总经理总结/宣布闭会 0 .5,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,战略,38,首次公司战略审核会运作一会议规那么,需提前准备的材料：,材料 提前量,集团公司战略规划 4周,负责人下达会议议,程及规那么、材料要,求,集团公司战略管理 45周,总监下达的公司总,体战略规划初稿,各子公司/业务单元的战略规划 3周,会议规那么：,各子公司/业务单元呈报材料图表一律采用标准格式,质询及质询的应答要求以事实及数据为根底,质询对事、不对人,与会人员对子公司的战略规划有质询权，集团公司总经理对修正要求有最终决定权,会后后续活动：,集团公司战略规划负责人总结并分发会议上关于运作公司战略规划修改要求的要点、规划完成时间表,责成修改,-,战略规划部跟踪进度，集团公司总经理最终审批,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,战略,39,XX集团总体战略规划主要内容,主要内容,1.公司开展宏图及三年战略目标 4.公司未来三年战略目标,2.宏观经济环境及行业开展分析及对 公司未来三年业务重组,公司影响的评估 -放弃哪些产业,今后三年公司所处的各行业的开展展望 -进入哪些新业务行业,宏观经济和行来开展对本公司造成的影响 -各子公司的开展侧重点,-主要开展时机 主要战略举措,-主要威胁 -关、停、并、转,3、本公司现状分析 -合资、兼并,各子公司及主要业务单元情况、 5.集团财务目标预测,业绩及趋势 总销售额/总营业收入,各子公司在所处行业内的地位 投资资本回报,及优势、弱点 EVA,6.主要资源需求预测,资本投资 人力资源,7.和前一年战略规划的差异及总结,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,一、母子公司管理体制的运作,战略,40,从设计各职位的关键业绩指标KPI着手，为公司引入透明的、系统的、有效的业绩管理理念。公司各个层面的关键业绩指标KPI的设定都将以价值创造为驱动，并与公司的战略开展方向相一致。关键业绩指标KPI系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的关键领域。,为关键绩效指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容。业绩合同双方对设定的各关键业绩指标KPI的年度目标值确实认、并作为季度/年度业绩审核的根底。,作为公司日常工作的重要局部、XX集团应召开定期的经营业绩审核会。通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司上下沟通的良好工具。高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有时机解释经营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动方案达成共识。,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,二、母子公司管理体制的运作,业绩管理,41,经营业绩管理的四局部内容,明确公司的战略目标,研究制定关键岗位的关键业绩指标,听取反响意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整,各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营方案，制定下期的行动方案,为下一期的业绩指标制定作准备。,制定目标，起草经,营业绩合同,审批并签订业绩合同,进行业绩审核之前的准备,召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，开掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,二、母子公司管理体制的运作,业绩管理,42,选择关键业绩指标有三大步骤,第一步：,确定子公司业务的价值树,价值体系,一般以投资资本回报率为分析起点,第二步：,找出具有重大影响的关键业绩指标,有重大影响的指标工程,占最大比例的指标,对经济利润EP影响大,有很大的改善潜力,-波动性较大,-与最正确做法之间的差距较大,第三步：,确定子公司关键业绩指标,子公司关键业绩指标,子公司总经理,财务负责恶人,其他高层领导,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,二、母子公司管理体制的运作,业绩管理,43,价值树 影响方面,价值树分析方法例如 ,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,二、母子公司管理体制的运作,业绩管理,投资资本回报率,利润,资本,价格,销量,单位产品生产成本,设备运转率,销售收入,产品成本,费用,营销销售费用,管理费用,财务费用,流动资金,固定资产,市场占有率,销售增长率,存货周转率,应收款周转率,客户满意度,营销网络建设,营销人才满足率,原材料采购,44,产生关键绩效评估指标子公司层级例如 ,通过对绩效评估指标的有效性筛选，得出企业层级的有效绩效评估指标,原那么,根据不同子公司的经营情况，在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标,考核指标以5-10个为佳、太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性,净资产回报率,资产利润率,销售增长率,市场占有率,客户满意度,营销网络建设,管理费用率,人均产出量,应收帐款周转天数,员工满意度,关键人才满足率,管理成熟度,财务股东价值,客户效劳,内部运作,公司与人员素质,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,二、母子公司管理体制的运作,业绩管理,45,根据关键业绩指标设定目标并签署业绩合同例如 2004年度业绩合同,受约人姓名：,职位： XX公司总经理,合同有效期：2004年1月1日至12月31日,签署日期：,发约人姓名：,职位：,主要业绩审核方面,关键业绩指标（KPI）,权重,单位,2004年合同目标,财务类指标,净资产回报率,资产利润率,30%,15%,%,%,客户服务类指标,销售增长率,市场占有率,营销网络建设,10%,10%,%,内部运作指标,管理费用率,人均产出量,应收帐款周转天数,10%,10%,10%,公司与人员素质,员工满意度,关键人才满足率,管理成熟度,5%,5%,5%,%,%,签名：,受约人,签名：,发约人,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,二、母子公司管理体制的运作,业绩管理,46,根据业绩合同，定期进行子公司的经营业绩审核。业绩审核流程：,通过业绩,审核，了,解业务进,展，发现,经营中的,问题，并,共同控讨,解决方案,Part 5.XX集团管理模式的运行方式,二、母子公司管理体制的运作,业绩管理,各层面的经营业绩审核会,采集汇总业绩完成情况,XX集团,高层领导,经营管理部,相关职能部门,子公司,高层领导,子公司职能部门,业绩月报表,业绩月报表,业绩月报表,集团季度业绩达成总结,季度业绩达成总结,月度业绩达成总结,集团上季经营计划,上季经营计划,上月经营计划,季度,经营,总结,子公,司内,的业,绩审,核会,集团,季度,经营,总结,全集,团的,业绩,审核,会,月度经营计划,审核,审核,47,召开业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法,会议目的：,对前一季度集团公司及子公司的关键业绩指标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营计划的实现，或必要时修订经营计划，以适应外部市场的变化,会议议程：,议题 时间（小时）,经营管理部负责人介绍上季度集团公司,1,总体目标完成情况及主要差距，以及主要,差距的来源,子公司逐一汇报上季度的关键业绩指标,1.5/,公司,完成情况，可能举措与下一季经营计划,调整建议,集团公司总经理,/,副总经理与其他参加人员,3-5 /,公司,逐一对各子公司的业绩进行质询，以揭示深,层次问题、并责成解决,经营管理部负责人总结会议达成的需解决,1,的问题，明确改进目标,集团公司总经理总结，宣布闭会,1,1214,小时,参加人员：,集团公司总经理/副总经理，战略管理总监、财务总监、人力资源总监，经营管理部负责人、公司战略管理部及组织人事部负责人，经营管理部与财务部相关人员（列席）,各子公司总经理，子公司经营、财务、人力资源职能部门负责人,时间：,季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时,年度考核：一月下旬，两天,会议规则：,考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由