蜂星集团组织结构及管控模式规划报告

北京,上海,单击此处编辑母版标题样式,200,4,年,12,月,7,日,版权所有、不得翻印,第,104,页,蜂星集团组织结构及管控模式规划报告,北京,上海,蜂星集团组织结构及管控模式规划报告,200,4,年,12,月,7,日,重要说明,本报告是在以新华信项目组为主，并与上海蜂星国际贸易公司管理层充分沟通的基础上得出；,本报告是在其它两份报告，即,蜂星集团业务选择及发展报告,、,蜂星集团渠道整合方案报告,基础上提出，三者有机组合，相互关联，是一个整体。,本报告的政策前提是目前中国政府完全放开 零售业务，外商独资企业可以拥有 零售“许可证”,资料来源：,中华人民共和国商务部公布的入世承诺,外资参与,2001/12/11,2003/12/11,2004/12/11,股比限制,数量限制,地域限制,仅限合资形式，不得持有多数股权,允许持有多数股权,允许独资,北京,上海,天津,广州,大连,青岛,深圳,珠海,汕头,厦门,海南,郑州,武汉,所有直辖市、省会城市和宁波,取消限制,取消限制,北京、上海不超过,4,家，其他城市不超过,2,家,同时部分放开电信业务,资料来源：,中华人民共和国商务部公布的入世承诺,全国,增值服务,寻呼服务,移动语音和数据服务,2002/12/11,-,2003/12/10,2003/12/11,-,2004/12/10,2004/12/11,-,2005/12/10,2005/12/11,-,2006/12/10,2006/12/11,-,2007/12/10,2007/12/11,onwards,2001/12/11,-,2002/12/10,49%,50%,30%*,35%,49%,25%,25%,35%,49%,北京,上海,广州,成都,重庆,大连,福州,杭州,南京,宁波,青岛,深圳,沈阳,太原,武汉,厦门,西安,北京,上海,广州,固话服务,49%,50%,30%,49%,外资参与,互联网内容提供商,49%,30%*,互联网服务提供商,35%,25%*,49%,现在,目录,一、总部定位,1.1,区域定位,1.2,功能定位,二、组织结构,2.1,现行状况,2.2,结构设计,2.3,核心流程,2.4,部门职责,三、管控模式,3.1,模式分析,3.2,模式选择,3.3,权限划分,一、总部定位,1.1,区域定位,近年来，京津唐地区经济增长加速， 2003年地区GDP，人均GDP比2002年增长都在9%以上,单位：亿元,单位：元,2003,年国民生产总值及增长比率统计,人均可支配收入统计,数据来源：,中国统计年鉴,2003,中国经济统计快报,从产业状况,看，京津唐地区把电子及通信设备制造业、电气机械及器材制造业、交通运输设备制造业等作为自己的主导产业，在区域内部，也存在一定程度的产业趋同,北京,电子及通信设备制造业、电子机械及器材制造业、专用设备制造业、交通运输设备制造也、化学原料及化学制品制造业、黑金属矿物质品制造业、黑色金属冶炼及压延加工业、石油加工及炼焦业。,天津,电子及通信设备制造业、交通运输设备制造业、石油及天然气开采业。,河北,黑色金属冶炼及压延加工业、化学原料及化学制品制造业、非金属矿物制品业、石油加工及冶焦冶、交通运输设备制造业、医药制造业、纺织业、食品加工业、食品制造业。,京津唐地区具有科技、人才的竞争优势，并具有经过多年调整的优化的产业结构，京津唐地区经济科技地位不断提升的良好基础,北京的科技、人才,优势,天津的科技和制造业基础,河北,优势,作为区域核心城市，北京的经济实力,、,科技实力雄厚，排在全国前列。,产业结构经过多年调整不断优化，电子、电气、生物医药等高新技术产业以及现代服务业在产业内的位置得到提升，并逐渐形成主导产业群。丰富的智力资源和独特的政治资源也为经济发展提供了保证。,2008,年北京奥运会的举办对京津冀地区的协作联系深化是一次难得的历史性机遇，加强京津冀地区的经济协作，其发展潜力是巨大的。,天津作为另一核心，本来就具有良好的经济基础，人才、科技竞争力也较强。近年的后发优势更加明显，从,2001,开始经济增长加速，远快于北京。,天津还是,我国北方重要的现代制造业基地,。,河北几市也有一定的工业基础。,河北的唐山等城市，拥有低成本的土地、劳动力等生产要素，可承载北京等发展水平较高地区的产业转移。,京津唐地区将向科技创新、知识型服务业、现代制造业发展,科技创新,京津唐地区将成为我国重要的科技创新中心。,天津的科技实力也较强。,只要具备有效的科技创新机制，这一地区特别是,京津地区,将会成为我国重要的科技创新中心，成为推动区域乃至全国科技进步的重要源泉。,知识型服务业,京津唐地区将成为我国北方重要的现代制造业基地。北京将成为这一基地的研发、营销、总部管理职能的中心和金融、咨询等现代服务业发展中心。,发达的现代知识型服务业，将更有效地满足区域发展过程中对人才、资金等关键生产要素的需求，提供金融、管理咨询等专业服务。这对于产业增值是极为重要的。,现代制造业基地,北京、天津重点发展电子信息产业、光机电一体化产业、生物工程与新医药产业、汽车产业等。,同时天津还发展现代制造业的组装等高级环节，并成为区域的物流中心，拥有相对发达的金融市场；,唐山、廊坊等城市根据自身的比较优势，成为生产加工和产业配套基地。,北京基本情况介绍,北京,：,2003,年，全市生产总值（,GDP,）达到,亿元。其中，第一产业实现增加值,亿元，第二产业实现增加值,亿元，第三产业实现增加值,亿元。经济结构调整优化，以汽车制造为代表的现代制造业异军突起，高新技术产业稳步回升，工业成为拉动经济增长的重要力量，对经济增长的贡献率达到,33.2%,。,面积,16800,多平方千米。全市总计：,16,个市辖区,2,个县 （截至,2002,年,12,月,31,日）,市辖区：东城区西城区宣武区房山区崇文区海淀区朝阳区丰台区门头沟区石景山区通州区顺义区昌平区大兴区怀柔区平谷区,县：延庆县（延庆镇）密云县（密云镇）,截止到,2003,年底，北京常住人口,1456,万人，其中户籍人口,1149,万人，居住半年以上的外来人口,307,万人。,单位：亿元,国内生产总值统计,数据来源：,北京统计年鉴,2003,北京是主要国外 制造商中国区总部所在地,厂商,中国区总部地址,概况,诺基亚,北京市朝阳区工体北路甲,2,号盈科中心诺基亚大厦,2003,年全球手机销售量,1.8,亿部，销售收入,300,亿美元,2003,年占全球手机市场份额,34.7,摩托罗拉,北京市朝阳区建国路,108,号,2003,年全球手机销售量,7517,万部，销售收入,109,亿美元,2003,年占全球手机市场份额,14.5,三星,北京市朝阳区建国路,118,号招商局大厦,21,层,2003,年全球手机销售量,5447,万部,2003,年占全球手机市场份额,10.5,西门子,北京市朝阳区望京中环南路,7,号,2003,年全球手机销售量,4375,万部,2003,年占全球手机市场份额,8.4,索爱,北京市朝阳区利泽中二路,2,号望京科技园,A,座,3,层,2003,年全球手机销售量,2668,万部,2003,年占全球手机市场份额,5.1,LG,北京朝阳区酒仙桥北路,5,号京物大厦,3,层,2003,年全球手机销售量,2621,万部,2003,年占全球手机市场份额,5.0,松下,北京市朝阳区光华路甲,8,号和乔大厦,C,座,7,层,松下预测，其手机产量将在三年之内提高,150%,，使手机的销售收入达到每年,94.4,亿美元，从,2006,年,4,月,1,日开始的那个财年，该公司的年度手机销售量将达到,4000,万部，占全球手机市场份额的,8%,以上,NEC,北京市东城区东长安街,1,号东方广场,E3,座,12,层,NEC,计划从,4,月份开始的,2004,财年将对中国的手机出货量至少提高一倍，从目前的,100,万部提高到,200,万至,300,万部,也是电信运营商总部所在地,运营商,地址,概况,移动,北京市西城区金融大街,29,号,中国移动通信集团公司注册资本为,518,亿元人民币，资产规模超过,4000,亿元,截至,2004,年,9,月,30,日，总用户数达到,1.9438,亿户,联通,北京市西城区西单北大街甲,133,号,联通集团注册资本,158.8,亿元，总资产达到,2050,亿元,至,2004,年上半年，,CDMA,移动电话用户总数达到,2373.3,万户，,GSM,移动电话用户总数达到,7878,万户,电信,北京市西城区金融大街,31,号,中国电信集团公司注册资本,1580,亿元人民币,如果中国政府同时向移动、联通、电信、网通四大运营商发放,3G,牌照，包括内容服务、终端手机等上下游产业链的市场规模有望超过,15,万亿元人民币,网通,北京市西城区复兴门内大街,156,号国际金融大厦,C,座,中国网通注册资本为,600,亿元人民币，截至,2003,年底，资产总额超过,2500,亿元,北京,上海,从地理分布上看，运营商集中在西城区金融街附近，而 制造商则集中在东部国贸和望京两地,Nokia,MOTO,三星,索爱,西门子,LG,松下,NEC,联通,网通,移动,电信,蜂星为实现成为“电信服务商”的战略，必须树立对运营商和 制造商等“大客户”的服务意识和双赢意识,项目,简单交易,大客户合作,适合的合作伙伴,眼光短浅和低转换成本,眼光长远和高转换成本,核心概念,你买我卖,建立与客户之间的长期关系,企业着眼点,近期利益,长远利益,企业与客户的关系,不牢固,比较牢固,客户对价格的看法,主要考虑方面,不是主要考虑方面,企业强调,市场占有率，一锤子买卖,建立长期关系，客户满意,营销管理的追求,追求单项交易利润最大化,追求与对方互利关系最佳化,市场风险,大,小,了解客户文化背景,不太必要,非常必要,最终结果,未超出买卖关系的狭隘范畴,超出简单买卖的范畴,可成为战略合作伙伴,蜂星集团为实现成为“电信服务商”的战略，就必须在为运营商和 制造商等行业主导者提供服务中实现自身价值，而不能仅仅将其视为上游供应商，仅仅考虑议价和获取资源，从这层意义上说，运营商和 制造商是蜂星的“大客户”，蜂星必须进行“大客户合作”。,蜂星总部功能由上海逐步向北京迁移，从地理上贴近运营商和 制造商等“大客户”，将会给蜂星带来明显的绩效改善,贴近上游“大客户”所带来的绩效改善,通过明确目标客户而有的放矢地使用资源将有效降低企业的公关成本。,通过更深入地了解大客户的需求以及在公关中找准关键人物将有效提高成交率。,找准关键人物、深入了解这些人的需求甚至喜好，将更有利于客户关系的维护，从而实现客户的终身价值。,利用与大客户形成的战略伙伴关系,可以扩大顾客范围,提高市场效力。,1,2,3,4,价值,蜂星,运营商,制造商,信息反馈,附加价值,信息反馈,附加价值,由于北京多方面的优势，使其成为未来蜂星集团总部的首要选择,北京作为中国的政治、文化、经济中心，具备良好的管理信息基础及经济辐射作用；,以北京为中心的京津塘地区电子及通信设备制造业发达，移动通讯市场增长迅猛；,北京是电信运营商和大部分 制造商总部所在地；,北京由于其文化教育中心的地位，是人才汇聚之地。,北京区位特点,优势,对蜂星的作用,信息优势：北京作为政治中心，具备良好的信息资源；,营销优势：北京作为电信业中心，为企业与上游资源的整合提供便利；,融资优势：北京具有众多金融机构，融资手段多样化，提高融资效率；,人才优势：北京汇聚大量人才，可为企业提供充足的人才储备。,向运营商、 制造商媒体等传递蜂星实施战略转变的信息,为公司提供相关的政策、行业等战略信息；,为企业做好运营商和 制造商的公关提供便利；,通过多种手段为企业融取更多的资金，支持蜂星进一步发展状大；,进一步满足蜂星对高端专业人才和管理人才的需求。,一、总部定位,1.2,功能定位,蜂星的企业价值链,战略,采购,（上游资源获取）,营销,销售,服务,采购物流,信息流,资金流,人力资源,物流,分销物流,售后物流,资源价值,营销价值,产品价值,售后价值,组 织 结 构,组 织 结 构,渠道商企业价值链价值法则：价值贡献从前端向后端呈波状流动,价值链前端，经营操作风险最大，但价值贡献最高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对 渠道商的价值实现和客户维护有重要影响,价值链中前端是 渠道商的成本控制区间，决定了价值的最终实现大小,销售环节是实现“惊险一跃”的阶段，对于 渠道商的价值实现至关重要,采购,（上游资源获取）,营销,销售,服务,采购物流,分销物流,售后物流,资源价值,营销价值,产品价值,售后价值,蜂星目前在企业价值链前后端能力都偏弱，失去了对利润和成本掌控的最佳时机,传统价值贡献示意图,采购,（上游资源获取）,营销,销售,服务,采购物流,分销物流,售后物流,资源获取和成本控制关键环节，关系到企业生存的命脉；目前内涵有所扩充,仍是价值实现关键环节，但比例相对下降,待发掘的价值环节，渠道商目前普遍能力偏弱,新的高增值环节，如配送等,新的高增值环节，如客服、信息反馈、配件、维修等,未来价值贡献示意图,相应于价值链的每一环节，蜂星集团总部的职能部门,销售,战略,采购,（上游资源获取）,物流,营销,服务,信息,资金,战略发展部,计划财务部、资本运营部,运营商部、制造商部,物流部,营销部,经营管理部,客户服务部,IT,部,人力,人力资源及行政部,新事业部,法务部,组织结构,总经理、子公司事务部,组织结构定型后，蜂星集团总部将形成三大管理模块,IT,部,法务部,计划财务部,人力资源及行政部,运营商部,战略发展部,营销部,新事业部,客户服务部,制造商部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,运营模,块,发展模,块,支持模块,子公司,子公司,子公司,子公司,同时，蜂星集团总部将成为六大职能中心,物流中心,资本运营中心,经营协调中心,战略管理中心,资源管理中心,财务监控中心,IT,部,法务部,计划财务部,人力资源及行政部,运营商部,战略发展部,营销部,新事业部,客户服务部,制造商部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,子公司,子公司,子公司,子公司,六大职能中心各自有其核心职能和支持部门,蜂星集团总部定位建议,战略管理中心,资源管理中心,经营协调中心,集团战略规划制定,集团战略实施过程监控,集团战略实施结果评价与战略目标调整,运营商关系建立与维护,制造商关系建立与维护,高层人力资源开发与管理,IT管理与服务,企业文化建设,集团品牌管理,公共关系管理,战略规划和计划的实施,分子公司经营管理,财务目标的实现,销售目标的实现,新事业,经营,管理,营销策划管理,新机型选择,核心职能,战略发展部,运营商部,制造商部,人力资源及行政部,IT,部,客户服务部,经营管理部,子公司事务部,新事业部,营销部,支持部门,财务监控中心,资金计划管理,预算控制,财务分析,经营目标考核,审计监察,计划财务部,经营协调中心,仓储管理,配送管理,物流管理,物流部,资本运营中心,重大投资管理,债权、股权融资管理,融资担保管理,上市、兼并、收购等,资本运营部,二、组织结构,2.1,现行状况,蜂星国贸目前实行的是职能制和事业部制相结合的组织结构,总经理,咨讯部,计划财务部,客户服务部,人力资源及行政部,法务部,物流部,产品来源部,财务部,区域运营部,产品部,零售部,营销部,运营商业务部,EPS,项目,PS,2,项目,Canopy,项,目,新产品部,配件部,执行副总,核心事业业务副总,无线网络加值服务副总,副董事长,新事业群副总,而其他主要 渠道商，如中邮普泰等，实行的是职能制组织结构，对下属分子公司实行直线式垂直管理,中邮普泰移动通信设备,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书,总裁,北京中邮普泰,天津中邮普泰,上海中邮普泰,武汉中邮普泰,成都中邮普泰,沈阳中邮普泰,西安中邮普泰,哈尔滨中邮普泰,重庆中邮普泰,福建中邮普泰,综合部办公室,人力资源部,法律证券部,营销部,业务部,经营财务部,电子商务部,审计室,二、组织结构,2.2,结构设计,组织设计,需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,精干高效原则,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高,权责利对等原则,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则,组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则,兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性,执行和监督分设原则,保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则,即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,蜂星集团组织结构设计思路,组织结构设计以适应蜂星的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标,组织结构设计必须考虑到现阶段蜂星的实际情况逐步推进，不能急于求成，走稳步发展的思路,组织结构设计可以分阶段有步骤的逐步推进，结合蜂星实际状况寻找最优化的方案,主要设计未来组建完成的蜂星集团总部的组织结构,同时设计集团未完成组建前，新建北京公司和上海蜂星国贸公司在不同阶段的组织结构,同时考虑组织结构如何适用于对于下属公司的管控,设计原则,设计思路,最终蜂星集团总部组织结构,IT,部,法务部,计划财务部,人力资源及行政部,运营商部,战略发展部,新事业部,营销部,客户服务部,制造商部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,运营模,块,发展模,块,支持模块,子公司,子公司,子公司,子公司,组织结构调整可分为三个阶段推行,时间,阶段,北京公司建立阶段,调整磨合阶段,集团定型阶段,3-4,个月,12-18,个月,长期存在,第一阶段：新建北京公司将迅速建立运营商部和制造商部，形成窗口效应，部分承担资源管理中心的职能,总经理,IT,部,财务部,人力资源及行政部,法务部,运营商部,制造商部,营销部,支持模块,发展模块,第一阶段：上海蜂星国贸公司继续承担经营协调中心的职能，组织结构在体系内作适当调整,总经理,IT,部,计划财务部,客户服务部,人力资源及行政部,物流部,区域运营部,产品部,零售部,支持模块,运营模,块,市场部,新事业部,EPS,PSII,Canopy,Pocket-sever,配件、维修,发展模,块,法务部,逐步转移,第一阶段的组织变动,类别,北京,上海,新建部门,运营商部、制造商部,财务部、人力资源及行政部,IT,部、法务部、营销部,转出部门,产品来源部、运营商业务部,转入部门,改建部门,产品部、区域运营部、零售部、,市场部、新事业部,第二阶段：业务中心转移，北京公司充分承担起资源管理、战略管理和财务监控中心的职能,并逐步承担起经营协调、物流和资本运营中心的职能,总经理,IT,部,计划财务部,人力资源及行政部,法务部,运营商部,制造商部,营销部,新事业部,支持模块,发展模块,客户服务部,战略发展部,区域运营部,产品部,零售部,运营模,块,职能部门逐步转入,物流部,资本运营部,第二阶段：上海蜂星国贸公司在一段时期内继续作为经营协调中心,总经理,IT,部,财务部,客户服务部,人力资源及行政部,物流部,区域运营部,产品部,零售部,支持模块,运营模,块,法务部,职能部门逐步转出,第二阶段的组织变动,类别,北京,上海,新建部门,战略发展部、资本运营部,转出部门,计划财务部、新事业部、物流部,产品部、区域运营部,零售部、客户服务部,转入部门,计划财务部、新事业部,产品部、区域运营部,零售部、客户服务部,改建部门,营销部、物流部（功能强化）,备注,上海公司转出部门主要管理人员向北京转移，其他人员向上海留存部门或子公司转移,第三阶段：蜂星北京总部充分承担起六大职能，并建立子公司事务部协助总经理对集团下属公司进行管理,IT,部,法务部,计划财务部,人力资源及行政部,运营商部,战略发展部,新事业部,营销部,客户服务部,制造商部,战略投资委员会,人力资源委员会,预算管理委员会,子公司事务部,经营管理部,物流部,资本运营部,集团总经理,运营模,块,发展模,块,支持模块,子公司,子公司,子公司,子公司,第三阶段：上海蜂星国贸公司只作为中国蜂星集团总部的投资方存在,上海蜂星国贸,始,美国蜂星,蜂星亚太,中国蜂星集团总部,职能部门,职能部门,子公司,子公司,子公司,子公司,投资方,管理方,IT部,财务部,及行政部,人力资源,法务部,第三阶段的组织变动,类别,北京,上海,新建部门,子公司事务部,转出部门,转入部门,改建部门,在产品部、区域运营部与零售部基础上，,改建为经营管理部,二、组织结构,2.3,核心流程,流程符号解释,表示工作过程,表示与本流程关联的其他流程,表示文档信息,表示流程中的关键文档信息,表示多文档信息,表示可选条件,表示判断过程,表示文件存档,表示流程动作或信息的流动方向,表示数据库,表示流程动作涉及部门,表示对流程关键点的解释,表示逻辑“或”的含义,表示“不交叉”的含义,目录,编号,类别,流程,主协调部门,1,战略,战略制定流程,战略发展部,2,经营计划编制流,程,经营管理部,3,物流,采购决策流程,制造商部,4,信息流,市场信息管理流程,营销部、,IT,部,5,客户信息管理流程,客户服务部、,IT,部,6,营销,营销策划管理流程,营销部,流程一：战略制定流程,依据,提出,整理,分析,初审,修改,制定战略发展框架,汇总，形成战略发展草案,审批,审议,决策,实施,监督,提出公司远景和战略目标,审议,提供财务信息,提供经营信息,提供企业内外部信息,分解目标,提出业务发展战略,提出经营发展战略,审核,修改战略,修改战略,下发实施，公司内部沟通,下达,通过,提交,通过,反馈，修改,提交,未通过,内外部环境分析,董事会,总经理,计划财务部,各职能部门,和子公司,经营管理部,战略发展部,提出财务发展战略,未通过,通过,1,2,4,3,5,6,7,8,9,修改战略,流程二：经营计划编制流程,董事会,总经理,经营管理部,计划财务部,各职能部门,/,子公司,根据集团战略规划，,设定业绩期望,审批,业务状况整体分析,审核,经营计划编制安排,财务状况分析,内外部分析,各自业务,发展计划,组织汇总编制年度,业务计,划草案,确定经营目标,编制业务计划,编制财务计划,审批,达到规划,目标要求,未达到,确定业务计划,确定财务计划,编制经营,计划书,分解下发各部门,/,子公司业务计划,执行经营计划,是,是,否,否,依据,提出,分析,初审,编制,决策,实施,1,3,2,4,5,6,8,细化,7,流程三：采购决策流程,建议,初选,立项,研究,审核,决策,提议,评估,审议,立项准备,审议,审核,审批,继续,阶段性评估报告,批准,立项申请报告,实施,实施,董事会,总经理,制造商部,其他提议人,经营管理部,营销部,计划财务部,物流部,1,2,4,3,5,6,7,开展产品和市场调研与评估,通过,通过,确定资金需求,分析报告,流程四：市场信息管理流程,各职能部门,/,子公司,营销部,收集市场信息,收集市场信息,汇总整理,市场信息,市场分析报告草案,经营管理部,集中,审核,审批,总经理,市场分析报告,否,是,是,否,IT,部,IT,建设,信息收集,信息汇总,草案,审核,审批,1,2,4,3,5,6,报告,7,IT,建设,销售信息,市场基本信息,市场需求信息,政策信息,竞争对手信息,流程五：客户信息管理流程,运营商部,制造商部,收集、汇总,运营商信息,收集、汇总,制造商信息,汇总整理,客户信息,经营管理部,营销部,IT,部,IT,建设,信息收集,信息汇总,建立档案库,关系维护,1,2,4,3,6,IT,建设,客户服务部,各子公司,收集、汇总,客户信息,收集、汇总,客户信息,收集、汇总,潜在客户信息,客户,档案库,客户回访,客户资质评定,客户分析研究,运营商,关系维护,制造商,关系维护,大客户,关系维护,本地客,户,关系维护,潜在客,户,发掘,信息分析,5,流程六：营销策划管理流程,经营管理部,各子公司,新事业部,各相关部门,总经理,提议,立项,草案,决策,1,2,3,5,营销部,计划财务部,修改,4,提出营销策划需求,提出营销策划需求,提出营销策划需求,提出营销策划需求,立项申请,审批,审核,综合相关部门的要求，编写项目营销策划草案,方案优化，形成优化方案,确定资金需求,方案执行、监督和管理,各部门配合,审批,审核,实施,6,指导、监督,指导、监督,二、组织结构,2.4,部门职责,运营模块经营管理部部门职责,部门名称,经营管理部,部门职责：,制定集团的经济运行指标，制定集团的年度年度、季度、月度经营计划并作好调度协调；,编制和提报月、周度产品品种和数量需求计划，编制周度资源分配计划；,负责集团各产品销售回款、销售利润率、销售量等各项经营指标的实现；,协助集团领导对于集团重大经营业务管理，重大项目谈判与实施，跟踪投资项目进展，评估投资项目效果；,组织建立销售渠道，统一负责集团的零售、批发和直供业务发展；,负责集团下属公司各产品销售回款、销售利润率、销售量等各项经营指标的实现；,进一步加强对下属公司的管理，提高经营业绩、管理水平和服务质量；,下属公司的日常协调等；,各区域市,场价格监控、纪律监控、营销行为的监控；,分析集团各业务的经营现状以及在行业内的地位、优势与弱点；,公司经营统计管理、经营现状汇总分析；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,运营模块子公司事务部部门职责,部门名称,子公司事务部,部门职责：,子公司事务部直接对集团总经理负责，主要负责对下属公司的牵头管理，是一个子公司信息上传下达的机构；酌情具备部分处理子公司事务的权利，子公司主要事务仍应交由集团总经理和集团职能部门对口管理；,对下属公司进行分类归档管理；,将下属公司信息及时汇总汇报给集团领导和相关职能部门，做到及时准确；,协助集团总部与下属子公司的沟通；,配合经营管理部组织建立销售渠道，统一负责集团的零售、批发和直供业务发展；,配合经营管理部进一步加强对下属公司的管理，提高经营业绩、管理水平和服务质量；,配合经营管理部对下属公司的日常协调等；,配合经营管理部对各区域市场价格监控、纪律监控、营销行为的监控；,配合营销部进行集团品牌管理；,配合人力资源及行政部进行集团企业文化管理；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,运营模块资本运营部部门职责,部门名称,资本运营部,部门职责：,调查、收集、分析集团对外投资企业经营状况，编制统计报表，撰写投资分析报告提供领导参考，并向对外投资企业反馈意见；,负责办理集团并协助对外投资企业办理与企业资产有关的各方面的手续；,负责对外投资企业投资项目的备案，限额以上的投资报批工作以及对外投资企业购置、处理限额以上固定资产的审核工作；,根据国家宏观金融政策及公司经营情况，及时编制或调整集团资金收支计划和信贷计划并负责实施；,负责办理向银行借、还款及银行授信、企业评价报告等手续，筹措集团经营所需资金；,根据对外投资企业的经营状况和财务状况，审定其资信等级、据此确定其资金可占用额度，受担保额度。指导对外投资企业的融资工作；,负责集团内部资金的调配工作，努力提高资金使用效率，降低资金使用成本；,负责集团内部资金使用利率的核定与利息的核算工作；,监督落实资金的回笼及利息的收缴；,办理集团对外担保或互保的有关手续；,拟定集团有关资金管理及对外投资企业资产管理的规章制度；,协助集团领导操作上市、兼并、收购等资本运作事宜；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,运营模块物流部部门职责,部门名称,物流部,部门职责：,统一采购集团所需物资，保证生产经营活动的持续进行；,负责集团统一的物资仓储管理，做好各项物资的报验及出入库工作；,负责集团统一的配送管理，做好各项物资的报验及出入库工作；,负责集团统一的物流管理，选择好第三方物流，组织好库区现场管理工作，达到货物存放规范合理，物流顺畅，管理便利；,按照制度规定和工作程序严格验收入库、储存保管、核对发放、退货换货等工作，把好数量关、质量关和单据关，建立健全管理帐卡和报表，及时报送有关部门；,定期组织内部盘点工作，积极配合财务部的盘点、抽点工作，保证做到帐、卡、物相符；,定期进行库存结构及周转分析，及时上报预警信息，协助做好报损、报废和滞成的处理工作；,做好仓库工具、设备设施的管理与维护工作；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,发展模块战略发展部部门职责,部门名称,战略发展部,部门职责：,负责协助集团领导制定公司的远景发展目标和公司整体战略；,并对集团战略实施过程进行监控、实施结果评价与战略目标调整；,协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划，定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持；,把握国家宏观经济政策，进行电信和手机等相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险；,收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为集团提高核心竞争力和管理提供建设性意见；,分析集团的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点，,对集团已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；,负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展；,负责公司重大投资项目的前期策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,发展模块运营商部部门职责,部门名称,运营商部,部门职责：,按照集团总体的发展战略，制订年度工作计划以及运营商公关策略和实施方案；,收集、汇总运营商信息，包括运营商的基本资料、运营商的基本经营情况、运营商的关键人物情况等；,协助集团领导，主导集团对于运营商的公关工作；,协助集团领导，主导集团对于运营商的关系维护工作；,为集团领导选择合作运营商提供参考意见；,协助集团领导和相关部门选择与运营商的合作项目、合作方式等；,站在运营商角度为之解决问题，,构筑双方相互沟通的平台，如运营商服务中心等，用展版、图片、声像资料等来说明问题，经常与运营商展开研讨，有效地实现双方的互动。,负责集团重大事件的对运营商的宣传或解释，确保公司的名誉和形象不受损；,处理运营商投诉、接待、相关咨询等服务工作；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,发展模块制造商部部门职责,部门名称,制造商部,部门职责：,按照集团总体的发展战略，制订年度工作计划以及手机制造商公关策略和实施方案；,收集、汇总制造商信息，包括制造商的基本资料、制造商的基本经营情况、制造商的关键人物情况等；,协助集团领导，主导集团对于制造商的公关工作；,协助集团领导，主导集团对于制造商的关系维护工作；,为集团领导选择合作手机制造商提供参考意见；,协助集团领导选择手机机型；,协助集团领导和相关部门选择与制造商的合作项目、合作方式等；,站在制造商角度为之解决问题，,构筑双方相互沟通的平台，如制造商服务中心等，用展版、图片、声像资料等来说明问题，经常与制造商展开研讨，有效地实现双方的互动。,负责集团重大事件的对制造商的宣传或解释，确保集团的名誉和形象不受损；,处理制造商投诉、接待、相关咨询等服务工作；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,发展模块营销部部门职责,部门名称,营销部,部门职责：,负责集团的品牌管理，对品牌作出统一规划、统一推广和统一管理；负责蜂星系统品牌建设具体实施和市场推广工作；,针对集团即将开辟的市场（产业、区域、产品或服务），展开市场调研工作。调查内容包括：相关行业的发展水平，现有和潜在竞争对手的现状及发展趋势，消费者消费习惯及发展趋势，政策法规，媒体的组成、收费及影响力等；,结合集团的发展战略、拥有的资源状况及市场调研的结果，确定项目的市场定位，编写市场分析报告；,在相关部门的协助下进行市场营销策划。策划内容包括：项目的经济技术指标，所要面对的细分市场，项目的投融资计划，相关媒体策划，销售及定价策略等；,收集潜在客户信息、挖掘潜在开户；,搜集、整理、分析、总结国内外同行成功案例及经验教训；,向下属公司输送营销策划人才；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,发展模块新事业部门职责,部门名称,新事业部,部门职责：,按照集团总体的发展战略，制订年度工作计划；,协助集团领导对于集团辅业管理，新项目或新产品的谈判与实施，跟踪项目进展，评估项目效果；,针对新项目或产品，展开市场调研工作。调查内容包括：相关行业的发展水平，现有和潜在竞争对手的现状及发展趋势，消费者消费习惯及发展趋势，政策法规等；,结合集团的发展战略、拥有的资源状况及市场调研的结果，确定新项目或产品的市场定位，编写市场分析报告；,负责集团内部关于新项目或产品的宣讲、培训、及项目公司的业务指导工作等；,协助营销部负责新项目或产品的对外宣传和市场推广工作；,负责主导集团配件业务管理和发展；,负责主导集团维修业务管理和发展；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,支持模块计划财务部门职责,部门名称,计划财务部,部门职责：,由各相关部门配合，编制公司年度财务预算计划及财务决算报告；,负责编制集团月度、季度和年度的财务报表，并组织进行财务审计；,负责下属公司的财务监控工作；,根据集团的开发经营需要编制资金计划，合理安排资金支出，保证资金支出合理合法；,根集团的经营情况与财务状况，定期编写财务分析报告，为公司经营决策提供信息；,负责加强对集团营运资本的管理，包括对存货流动性与应收帐款催收的管理，同时加强对应付帐款的确认、监控与合理支付；,执行集团有关资产管理制度，协同有关部门对集团实物资产进行管理，定期进行资产盘点，做到帐实相符；,办理集团各项经营活动的会计手续，进行会计核算，编制对外财务报告；,按照集团财务管理办法规定严格审核各类原始单据，按规定程序核销报销有关成本、费用，做好财务资料的分类、保管、归档工作；,负责与会计师事务所、财政、税务等管理部门的工作联系，接受外部监督；,向有关职能部门获取相关财务、或资金方面信息及资料，协调与各职能部门的关系；,组织集团财务系统的各类岗位培训、技能培训工作；,拟定集团计划管理、财务管理、预算管理制度；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,支持模块人力资源及行政部部门职责,部门名称,人力资源及行政部,部门职责：,制定集团人力资源发展规划；,建立健全集团人力资源管理各项制度；,负责集团各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、考核等人事工作,负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励机制,服务集团领导，为领导的管理工作提供方便条件；,协调集团各职能部门之间以及职能部门与业务部门之间、集团总部与子公司之间的工作关系；,建立健全集团行政管理各项制度；,负责公司的公文处理、文件起草、会议组织、印章管理、档案管理等日常行政管理事务，负责公司重大活动的策划、后勤保障工作；,ISO9000,质量体系管理；,负责公司非经营性资产管理；,负责企业文化的塑造；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,支持模块IT部部门职责,部门名称,IT,部,部门职责：,负责制订集团信息化建设方案并负责实施；,建设并维护集团总部和下属公司的,cellnet,系统、市场信息管理系统、客户关系管理系统、物流系统；,指导总部其他职能部门人员和下属公司相关人员的计算机软硬件使用，定期开展培训；,负责集团互联网网页的制作、更新和维护，利用互联网宣传公司的理念、形象和发展变化；,负责公司内部网络管理、计算机的软硬件的配置和维护，以及本部门管理其他设备的使用和维护；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,支持模块客户服务部部门职责,部门名称,客户服务部,部门职责：,负责集团对外公共关系和重大事件的协调管理；,处理客户投诉、客户接待、相关咨询等客户服务工作；,收集、汇总运营商、制造商和客户信息，包括客户的基本资料、客户的基本经营情况、客户的关键人物情况等；,收集潜在客户信息；,收集、汇总合作企业信息；,建立、管理客户档案，定期集团公司领导和相关部门或下属公司,参与客户资质的评审，包括包括资质级别和信用级别；,指导运营商部、制造商部、经营管理部、下属子公司进行客户关系维护；,指导营销部挖掘潜在客户；,定期进行多种形式客户回访；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,支持模块法务部部门职责,部门名称,法务部,部门职责：,研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向集团领导提出法律意见；,参与起草、审核集团及对外投资企业规章制度等规范性文件；,拟定集团合同制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理。办理合同等法律文书的报批、鉴证，公正等手续；为合同主办单位提供相应法律咨询；,对集团合同纠纷处理提供法律咨询、建议，主办诉讼委托代理合同的缔约手续。起草、审查公司法律文书，经集团董事会委托，参与本集团及对外投资企业的有关诉讼、仲裁活动，负责对生效司法文书的申请强制执行；,负责集团合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作；,办理商标、商业秘密、专利保护等有关法律事务；对有关企业的资信进行调查；,协助有关企业办理股权转让、购并、改制、清算和注销等方面的法律手续；,负责集团合同专用章使用管理；,负责集团日常的法制宣传、教育工作；,协助其它部门工作，并承办集团领导交办的其他工作,三、管控模式,3.1,模式分析,按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式,管理类型,财务管理型,财务战略型,战略管理型,战略操作型,操作管理型,分权,集权,集团管理模式一：财务管理型的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,日本的三菱、三井等,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择,通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例）,特征分析,集团公司总经理,投资管理部,财务部,人力资源,法律、税收,信息管理中心,公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用,财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控,下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力,子公司,投资规划与监控部门,财务管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体,母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险,母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅,母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制,子公司内部容易产生事实上的内部人控制,母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,集团管理模式二：战略管理型的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的丰田、松下等,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,行政,人事,财务,市场,经营,部,研发,工会,组织结构（举例）,特征分析,集团公司总经理,企业发展部,财务部,人力资源部,办公室,信息中心,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能,-,战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导,-,财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控,-,此外，人力资源、法律,/,税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务,公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门,下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,战略管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励,母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内,母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势,相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张,这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,母公司配备人员较多，管理层次较多,信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性,战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾,扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,戴姆勒,-,奔驰康采恩,Mercedes-Benz,梅赛德斯,-,奔驰,ADRANZ,及,戴姆勒,-,奔驰工业,DASA,戴姆勒,-,奔驰航空,戴姆勒,-,奔驰,debis,私人轿车,商业用车,铁道系统,微电子,柴油发动机,能源技术,自动化技术,航空学,宇航学,军用和,民用系统,发动机,其他贸易领域,软件系统开发,金融服务,保险,商业,市场服务,移动通讯,房地产,战略管理型实例,Daimler-Benz,集团管理模式三：操作管理型的特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,美国的,AT,T,等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,项目管理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能,总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理,下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,操作管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视,由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大,子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动,这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大,集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性,子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足,由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加,随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,监事会（由,21,人组成）,执委会,电机,（,KWU,）,自动化,（,AUT,）,交通系统,（,VT,）,无源件及电子管,（,PR,）,SIEMENS NIXDORF AG,(SNI),地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。,OSRAM,有限责任公司,产品部,能源传输,（,EV,）,公共通信网络,（,ON,）,汽车,（,AT,）,电动机械元件,（,EC,）,独立法人实体,工业及大楼系统,（,ANL,）,私人通信系统,（,PN,）,医疗工程,（,MED,）,视听系统,（,AV,）,事业部,网络系统,（,VS,）,动力及标准件,（,ASI,）,电子防御,（,SI,）,半导体,（,HL,）,总部财务,（,ZF,）,科研发展中心,（,ZFE,）,人力资源开发,（,ZP,）,生产及物流,（,ZPL,）,计划发展中心,（,ZU,）,经济研究及公关,（,UK,）,总部沟通,（,WPA,）,公用设施服务,（,ID,）,人事服务,（,PD,）,