战略管理发展过程培训讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理,学生用,主要参考资料,* 企业战略管理教程,王 玉 上海财经大学出版社2001,* 公司战略企业的资源与范围,大卫科利斯东北财经大学出版社2000,* 战略历程-纵览战略管理学派,亨利 明茨伯格机械工业出版社2002,* 战略管理-概念与案例 10E，,Tommson,S.， 北京大学出版社 2000,* 经营战略-哈佛商学院MBA课程,编译组 中国国际广播出版社 2002,* 战略管理-艺术与实务,项保华 华夏出版社 2002,战略管理发展过程,西方：,* 50 s,初-70s。形成阶段,-侧重于理论研究：战略结构与过程,战略与环境的关系,-形成设计学派、计划学派,* 70s 鼎盛时期,-研究各种影响战略的因素,-形成其它八个学派,-美国500家最大企业中有85%建立战略计划部,-管理咨询业迅速发展,-理论和方法传入其它国家,* 80s 战略管理,降温,-作用不明显,（Minzberg:The Fall and Up of Strategic Management ),-多样化效果不好,-日本经验,（重软因素：企业文化，统一共识）,-太重视财务目标（短期意识）,* 90s 重振,- 地球村概念（科技发展、信息化）,- 经济一体化（国际市场、国际竞争）,- 结构调整,（新经济、利润区明显消失或转移）,20世纪末,战略管理理论和实践的变化,1. 成功因素的改变,20世纪成功因素,21世纪成功因素,(1) 追求规模 (1),速度,(2) 强调专业分工 (2),整体性、灵活性,(3) 强调管理控制 (3),创新,2. 对产业关系的重新认识,-供应链管理 -需求链管理,传统业务分析过程,现有,资产,竞争,优势,投入,过程,生产,过程,销售,渠道,客户,要求,现代业务分析过程,客户,关键,需要,销售,渠道,生产,过程,投入,过程,竞争,优势,企业,资产,3. 对基本竞争战略的重新认识,-用户一体化战略,-系统一体化战略,4. 对组织关系的重新认识,-管理层次: 打破纵向边界,-管理职能及关系: 打破横向边界,-企业间关系: 打破企业边界,有关战略的概念,军事战略概念,-对战争全局的策划和指挥。依据敌对双方的的军事,、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方,面，规定军事力量的准备和运用。,-指导战争全局的方略。战争指导者为达成战争的政,治目的，依据战争规律所制定的和采取的准备和实,施战争的方针、政策和方法。,-军事指挥官克敌制胜的科学与艺术,-在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。,企业战略概念,（K. Andrews ）,企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业,的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确,定企业应该从事的经营业务，明确企业的经营类型与,人文组织类型，以及企业应对员工、顾客和社会作出,的经济与非经济的贡献。,特征：稳定-模式的有些方面可以维持较长的时期,动态-另一些方面容易发生变化,（J. B. Quinn ）,战略是一种模式或计划，它将组织的主要目的、政,策与活动按一定顺序结合成一个紧密的整体。,主要战略内容：,* 可以达到的最主要的目标；指导或约束经营活动的重,要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动,程序或项目。,* 制定战略 ( 需围绕重要的战略概念和推动力 ),战略推动力：企业在产品/市场上采取的主要活动方式,* 处理可预见和不可知事件 ( 强大、灵活的态势）,* 大型企业中每一个有职权的层次都应有自己的战略,（所有战略要具有总体凝聚力）,(H. I. Ansoff ),战略分两个层次:,* 总体战略: 选择企业需要进入的经营业务类型；,* 经营战略: 确定如何在选定的业务领域内进行竞争。,确定业务类型：按产品系列的特性；,(经营性质) 按构成产品系列的技术；,（形成共同的经营主线）,按市场,（注重企业使命与用户之间的差别）,注意：经营性质过宽-失去共同的经营主线,过窄-不符合技术发展的特征,(H. Mintzberg),战略是一种计划(Plan ) ( J. b. Quinn ),管理者要进行有意识的领导；,战略是一种计策(Ploy ),战略是为威胁或击败对手而采取的手段，,重在实现预期目的；,战略是一种模式(Pattern ) ( K. Andrews ),战略重在行动，战略也可以是自发形成的；,战略是一种定位(Position ) ( H. I. Ansoff ),企业应适应外部环境，创造条件更好地进行,竞争或合作；,战略是一种观念(Persoective ),强调战略过程的集体意识，要求共享战略观,念，采取一致行动。,战略的构成要素,* 经营范围： 活动领域,* 资源配置： 资源和技能配置的水平和模式,* 竞争优势： 在市场上形成的不同于对手的竞争地位,* 协同作用： 综合效果。,投资协同：设备、储备、研发、专用工具、专有技术,作业协同：充分利用人员、设备，共享经验曲线,销售协同：共享渠道、机构、促销,管理协同：、经验、规模效益,战略管理过程,宗旨,外,部,环,境,内,部,环,境,SWOT,战略分析, 选择,长期目标 总体战略、竞争战略,年度目标 职能战略 政策,结构 控制 变革,战略分析,战略制定,战略实施, 控制,战略分析：,-分析外部环境趋势 ( ep.市场趋势) 及为企业提供的,机会及威胁,根据目前市场位置和发展机会来确定未来应,达到的市场位置。,-重审使命、决定发展远景,-对未来的看法和目标,-分析内部优势和劣势,-指导对内外部利益关系人态度的价值观,-应集中于那些市场, 在每个市场上的战略,-如何决定未来业务范围 ( 市场, 产品, 服务 ),-决定优先战略性事件,战略选择：,选择恰当的实现战略目标的途径。,-制定能同时符合使命、机会和威胁、优,势和劣势要求的若干战略方案；,* 总体战略,* 外部运营战略: 为维持竞争优势所必须做的工作,* 关键内部战略: 维持外部优势所必须的行动、,投资、程序,-方案评价(价值、资源约束）、选择；,-决定方案需资源量，分配资源；,*为实现目标所必须获得的、可衡量结果的那些关,键活动领域,* 在这些关键活动领域中的具体目标,* 衡量这些目标实施结果的时间,-实施政策、计划，目标分解，具体目标和方法。,战略实施：,安排组织条件，对战略实施过程进行领导、,指挥和控制，保证战略目标的实现，或是根据战,略平衡状态的变化及时调整战略目标。,* 调整组织结构和相应的指挥、沟通关系,* 建立（调整）各项管理系统,-控制系统,-人力资源系统,-信息系统,* 协调实施过程中的各项活动、冲突和矛盾,战略层次,* 公司战略,* 业务战略,* 职能战略,环境,目标,公司战略,目标,业务战略,目标,业务环境,职能环境,职能战略,CEO，其他关,键执行经理,BU负责人,上级审批,职能经理,BU领导审批,公司层战略主要内容：,* 建立和管理高业绩的整体业务组合、决定核心业务,-加强的业务,-新业务 管理重点、权力中心、重要政策,-剥离的业务,* 建立战略业务单位，决定投资优先次序和对SBU的资,源分配方式,* 建立相关SBU间的协同作用，将其转化为核心竞争力,* 建立战略变革机制,业务层战略的主要内容：,* 对公司层战略的贡献，业务发展方向和远景，,与其它业务的关系（贡献资源、活动）；,* 业务的涵盖范围（在业务价值链上的位置，基本,技术类型，技术扩散潜力，主要市场和用户群结,构、要求、变化趋势）；,* 业务的核心活动方面，基本竞争战略，获取及控,制价值的方式；,* 对环境变化作出反应,* 各职能活动的作用（关键职能活动，外部获得的,可能性），各职能战略之间的协调和平衡发展；,* 资源分配和平衡方式， 控制和评价机制；,* 具体计划、负责人、进程。,职能层战略的主要内容：,* 业务战略对各职能战略的要求,（贡献、优劣势、瓶颈）,* 职能活动之间的关系,（重点职能、相容性、相关性）；,* 职能活动的组织安排（是否集中？）；,* 发展方向和资源分配。,企业愿景,（Vision),企业愿景,对实现企业发展方向的概括性描述。,最高管理者对企业未来的设想。,共同愿景,(Shared vision),组织所有成员共同的发自内心的,意愿,。能够,激发成员为愿景而奉献的,任务、事业、使命,，能,够创造出巨大的凝聚力。,愿景的构成,* 景象：组织未来能达到的状态，描述这一状态,的蓝图,* 价值观：组织对社会的一种总的看法,* 使命：组织未来要实现的任务过程,* 目标：组织在努力实现共同愿望或景象过程中,的短期目标,文化氛围,经营宗旨,(Mission ),经营宗旨,* 对企业存在原因的表述,* 最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的,* 一段时期内最基本的发展方向,* 管理人员对企业性质和活动特征的认识,* 制定和实施战略的依据,经营宗旨的内容,* 经营主干线：基本产品、主要市场、基础技术,* 经营目的：生存、发展、获利,* 管理哲学：信仰、价值观、抱负,* 公共形象：,* 自我评价：SWOT,* 社会责任：,经营宗旨的新趋势,：,* 客户 ( 最高优先 ),* 质量 ( 首要工作 ),* 环境 ( 可持续发展 ),未来目标,（Aim）,未来目标,企业在可预见的未来要求实现的商务性目标。,-发展、盈利、生存,-领导地位,-核心特征/核心价值,-获利性,-扩张领域/核心,目标体系：,* 经营目标,-利润目标,-价值目标：,创新投资,对职能效率的投资,兼并、收购、合并，实现业务结构升级,内部职能活动投资或重新安排,-经理目标：所有权管理权分离程度，,存在对投资人的信息障碍，,企业在市场上的地位。,* 社会目标,业务特征,业务特征,-产品/服务,-市场,-消费者,-要满足的需要和要求,-地区,-配销,-技术,价值观,* 内部价值观 (指导内部行动 ),-人员,-管理方式,-激励,-精英,-成本,-工作环境,-质量, 创新,-利润,* 外部价值观 ( 指导对外部利益人的态度 ),-消费者,-服务,-社区,-股东,-精英,-供应商,外部环境分析,*PEST分析,*产业动力分析,*竞争地位分析,*市场细分分析,内部环境分析,*组织文化、气氛、结构,*财务分析,*核心流程,机会,关键成功要素,威胁,强势,核心竞争力,弱势,优先性战略事件,外部环境:,存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。,一般环境: 对处于同一区域的所有组织都会发生影响,的环境因素。包括政治、经济、社会、技,术类因素。,产业环境: 对处于同一产业的组织都会发生影响的环,境因素。,运营环境: 直接对组织的,效率,及实现目标的,能力,发生,影响的环境因素。,实际环境-实际存在的环境。,认为环境-管理者认为存在的环境。,受管理者的背景, 教育, 经验等因素影响.,战略群体图,价,格,/,质,量,/,形,象,高,中,低,纵向一体化程度,专业商 全产品线 有限多样化 广泛多样化,企业对环境的反应类型：,* 适应环境，改变自己,-在边界处（输入、输出口）适应：,设置缓冲器,平衡周期性波动,-在核心处适应：柔性工艺、大规模定制,（低成本、个性化）,* 影响环境,- 独立影响环境,战略 行动,竞争攻击 挖掘独特竞争力、提高内部效率,竞争妥协 与竞争者改善关系,公共关系 在环境中建立和保持良好形象,义务行为 参与各种利益集团、活动、社会问题,法律行为 与竞争者就不信任、欺骗等进行司法活动,政治行为 努力影响政策制定人及政府官员,-合作影响环境,战略 行动,合同 与其他企业交换产品/服务、信息、专利谈判,增添 在领导结构中增加有利于稳定和生存的角色,联盟 战略联盟、合伙、合资、与竞争者合并,-改变环境,战略 行动,选择业务领域 改变市场、改变行业、改变地域,多样化 减少对单一业务和技术的依赖,并构 消灭对手,撤资 出售业务,内部能力分析：优势、劣势,* 确定内部战略要素,*,评价内部战略要素,* 核心竞争力,强势：,企业擅长的，能够提高竞争力的能力,* 某项技能、专门技术,* 资产：有形、无形、人力、组织,* 竞争能力,* 某种使企业获得竞争优势的属性,* 联盟/合作关系,弱势,：企业缺少的能力或作的不好的方面,* 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术,* 缺乏有重要竞争意义的资产,* 在关键领域里的竞争能力在丧失或很弱,SWOT分析,企业核心专长,( Core Competence ),竞争力：竞争主体争夺某种东西或资源的能力。,决定了资源的配置格局和效率。,* 国家竞争力：国家生产力，能够生产适应市,场检验且扩大国民收入的商品,和服务的能力或程度。,* 产业竞争力：,* 企业竞争力：基于企业一系列特殊资源而形,成的相对于竞争对手的获得长,期利润的能力。,* 产品竞争力：,Hamel & Prahalad的定义：,将一个有多项活动的企业视为一棵树：,树的主干是核心产品，树枝是业务单位，花,朵、树叶和果实是最终产品。提供养份、支,撑和稳定的是核心专长。,核心专长是关于,* 不同生产技巧和技术的协同和一体的集体学习,* 工作的组织和价值的传递；,* 沟通、参与、跨组织边界工作的承诺,核心专长的识别：,* 使企业能进入范围广泛的市场,* 能为最终产品的用户作出重大贡献,* 不易为竞争对手模仿,McKency & Company的定义：,核心专长是组织内部一系列技能和知识,的结合，具有使业务达到世界一流的能力。,* 洞察预见能力：使企业能发现或找到创造,一流竞争优势的业绩或模式。,洞察预见能力来源于：技术或科学知识、专,有数据、成功的产品创新能力、卓越的,分析于推理。,* 前线执行能力,公司战略必须符合三个条件,：,* 与环境一致: 利用机会, 避免威胁;,* 能利用核心专长: 利用强势, 避免弱势;,* 符合经营宗旨,战略金字塔,类型 选 择,财务,维持 发展 榨取 撤退,方式 兼并 内部发展 合资,撤资 停止 重组,市场 核心市场 次级市场,竞争优势 成本 价值 差别化,外部战略 产品 产品设计 服务 质量,可靠性 目标用户 配销 交货,价值 定价 方便 形象,地域 促销,内部战略 人员/技巧 组织结构 管理方式 培训,设备 技术 资源/制造 财源,设施 产品开发 激励/奖励 开支,研究开发 系统 服务 质量,高,层,运,营,层,总体战略类型,*,维持,: 不作改变,*,发展,: 集中战略,-市场开发战略,-产品开发战略,-创新战略,一体化战略,-横向一体化,-纵向一体化,-后向一体化,-前向一体化,多样化战略,-中心多样化,-混合多样化,国际化战略,发展阶段,独占阶段,成熟阶段,*,榨取,: 紧缩、撤资,*,撤退,: 退出,清算,