研发人员的考核与激励

输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,107,研发人员的考核与激励,曾学明,2012,年,7,月,21,日,曾学明研发咨询资深顾问,专业背景：,十多年高科技企业研发管理实践，在华为公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，并长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。2002年2004年任大型上市高科技公司亿阳通信信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。,研发管理咨询经验:,曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系包括流程、组织、绩效、IT，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：,国内安全行业第一名北京某公司,国内芯片行业第三名北京某公司,国内建筑行业软件第一名北京某公司,国内系统集成行业第二名北京某公司,某电信运营商国际业务部电信运营商总部,研发管理培训经验:,曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。,对企业核心价值链的理解,目录,研发绩效管理概述,研发绩效的目标管理,研发团队,/,个人的绩效辅导,研发绩效的评价与反馈管理,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,推行实施的关键,企业可能碰到的典型问题,我们听到的声音,“流于形式，主管和员工都没有认真对待,“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行,“企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪,“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果,如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?,现行的绩效管理系统是否有效运转？,来自MERCER公司的一项研究说明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的,在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：,高管成员没有充分参与,绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效,1%,3%,33%,48%,15%,Completely,To a great extent,To some extent,To a little extent,Not at all,讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度,从20%、70%、10%引发的思考,“通用电气GE的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。,杰克.韦尔奇,前通用电气董事长、首席执行官,研发绩效管理的独特性一,研发绩效管理以,产品战略,为核心，以,开发活动,为根本依据,基于产品战略的目标,产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标,基于开发组织的关系,为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构,研发绩效管理的独特性二,基于技术任职资格管理体系,产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系,基于产品开发活动的管理,产品开发活动的过程和结果形成绩效管理,研发人员的特点,逻辑思维能力强,独立贡献者居多,技术导向性明显,流动意向明显,工作过程难以衡量,绩效差距巨大,不愿意表达自己的真实想法,研发绩效管理执行者的特点及常见的问题,技术至上,以技术能力的评价代替实际工作的表现,重业务，轻管理,工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心,过分关注细节，凡事事必躬亲,工作中过分关注技术细节,总认为自己作的是最好的，对别人不放心,研发绩效管理的原那么一,结果导向原那么,这个结果就是PBC的达成情况,阶段性原那么,将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况,客观性原那么,注意定量和定性结合，以“测为主，以“评为辅，强调以事实和数据说话,研发绩效管理的原那么二,全方位考核原那么,考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查,绩效关联原那么,团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效,研发人员的素质要求冰山模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,素质的定义,成就导向,演绎思维,归纳思维,服务精神,培养人才,坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现一般可分五级,灵活性,影响能力,学习能力,主动性,诚实正直,人际理解能力,组织意识,献身精神,关系建立,自信,领导能力,合作精神,讨论与演练,根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有哪些？总结,6,7,条。如何帮助研发人员培养这种素质？每一小组派一名代表上台发表之！,根据企业目标设定绩效目标期望值,设定绩效指标后，不断激励并,辅导,员工,注重整个管理流程,结果指标和能力指标同样重要,部门经理参与整个过程,一般是根据主观设定目标并进行评判,多为事后进行评估,注重形式,注重结果,主要是人事部门参与整个流程,绩效管理,绩效考核,Vs.,绩效管理不仅仅是绩效考核,制定绩效计划,持续的绩效沟通,数据收集、观察和文档,绩效评价,绩效诊断与辅导,新的绩效计划,Plan,Do,Check,Action,个人绩效承诺PBC,例会，周报月报,非正式沟通,例会和沟通纪要，报告及项目文档,自评，民主评议和双向沟通,找出差距与不足，制定改进计划,绩效管理的,PDCA,循环,任职资格管理和绩效管理的关系,区别,任职资格,绩效管理,基础,职类的划分与行为标准,绩效指标与考核标准,关注点,侧重于,行为,，同时关注结果,侧重于,结果,-,任职者的贡献，同时关注行为,管理对象,任职者在工作中体现的能力,/,技能,任职者的绩效改进,/,实际贡献,管理过程,标准建立,/,资格认证,/,培训,计划,/,辅导,/,检查,/,反馈,结果,达标,/,不达标,优秀,/,良好,/,正常,/,需改进,绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准,资格认证的主要依据之一是绩效输出,任职资格,绩效管理,任职资格的应用,职位管理,/,任职资格管理,招聘调配,定级调薪,晋升选拔,技能培训,原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者,员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）,较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔,从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训,任职资格认证的申请,它山之石：爱立信的绩效管理循环,它山之石：,IBM,的绩效管理循环,目录,研发绩效管理概述,研发绩效的目标管理,研发团队,/,个人的绩效辅导,研发绩效的评价与反馈管理,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,推行实施的关键,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。,彼德,杜拉克,绩效计划和目标的迷茫,绩效目标的来源,职位应负责任,部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献关键目标之一,项目终极目标，是对项目总目标的贡献关键目标二,个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献,研发绩效目标管理能给我们带来什么？,与下属共同制定绩效目标，易于针对目标完成情况对下属进行评价,提高主管和下属工作中的计划能力,提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力跳一跳，摸得着,提升各级人员的职业化水平,绩效目标的分层体系,研发高层的绩效目标,产品开发团队的绩效目标,职能领域的绩效目标,研发人员的绩效目标,各层次绩效目标之间的关联,绩效目标设定的方法,平衡计分卡的方法,为了取得财务上的成,功，我们应该如何同,股东周旋？,目标,测量值,指标,措施,财务方面,为了让股东和顾客满意，,我们应该在哪些业务,流程中做到最好？,内部业务流程运作,目标,测量值,指标,措施,为了实现公司前景，我,们怎样能够开发我们的,变革和增长潜力？,组织学习与成长,目标,测量值,指标,措施,为了实现公司前景，我,们应该如何应对我们,的顾客？,顾客方面客户满意度,目标,测量值,指标,措施,愿景和战略,绩效目标设定的方法,PBC,PBCPersonal Business Commitment,建立在职位基础上的个人绩效承诺；,赢的承诺WWin,执行承诺E Execute,团队承诺T Teamwork,PBC,的要求,员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标,PBC,应该是,具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解,每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,案例分析：如何制定,PBC,不合格的,PBC,合格的,PBC,赢的承诺,W,（,Win,）,1,、达成客户满意度；,1,、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度,10,；,2,、分析及跟踪数据；,3,、采取行动收集客户关心的满意度问题,5,个；,执行承诺,E,（,Execute,）,1,、准备一次对客户的调查分析,1,、计划在,10,天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；,团队承诺,T,（,Teamwork,）,1,、学习如何衡量客户满意度,1,、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；,2,、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；,采用,PBC,方式的原因,PBC,强调明白作什么，如何作，与,公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致,PBC,关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调,管理,而不是考核,强调主管与下属,共同参与,而不是单向命令,强调,双向沟通,而不是一言堂,赢的承诺WWin,结果目标承诺Winning：做什么？做到什么程度？,员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现,在本季度有哪些结果输出：,通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？,做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进,执行承诺E Execute,执行措施目标承诺Execute：如何做？,为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成,对工作执行过程的规范：,目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等,团队承诺T Teamwork,团队合作目标承诺Teamwork：配合谁，需要谁的支持？,为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺,指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等,个人绩效承诺确定的方式,工作例行化的部门,可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定,工作内容变化较大,，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定,PBC制定过程的细化自上而下，不断反馈,上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺,每人每年都有,PBC,PBC,从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心,达成共识并定期修订,计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈,制定的计划可随工作目标变化定期审视修订,如何制定个人业绩承诺计划七步成诗,界定组织,/,项目的远景和目标,明确部门,/,项目阶段的目标,明晰自己的职责和目标,制定具体的个人绩效承诺,执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺,记录和收集员工的关键事件,对照标准和设定的目标进行评价并反馈,制定绩效承诺目标可能存在的问题一,目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性不好把握,不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原那么等目标制定规范意识,制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加,试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引,制定绩效承诺目标可能存在的问题二,目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面,对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标,资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现,目标要充分表达资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略表达重点,制定绩效承诺目标可能存在的问题三,上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差,可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标,目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战,这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化,绩效承诺目标的跟踪与修改,员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录,每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：,对需要改进的地方，提出改进建议,由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划,帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIPPersonal Improvement Plan,对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系,KPI,的基础,研发体系,KPI,制定的思路,制定,KPI,时要考虑的因素,I,：创新，例如：新产品的销售额,T,：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等,Q,：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间,(MTBF),等,C,：成本，例如：物料成本降低率等,S,：服务，比如客户满意度、发货投诉率等,KPI,分解的鱼骨图,讨论公司的产品线和资源线的,KPI,指标有哪些？,讨论制定产品经理的,KPI,指标，各小组派一名代表上台分享讨论成果。,讨论和演练,绩效考核指标量化的原那么,能够量化的项目要尽量量化,不追求绝对的量化，综合考虑管理成本,量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据,研发量化管理存在的问题一,目标量化考核体系的运作需长期的,统计数据,作为支撑，如果业务数据系统不完善，量化考核将无法很好的运行,在目标量化考核中，目标的设定和分解直接关系到考核的成绩，因此如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量,研发量化管理存在的问题二,目标体系只有约束机制，没有激励机制，将使目标承担主体不会太主动承担挑战目标而会设法把目标定得低一些,目标完成情况直接量化为考核依据，,使考核灵活性低，,在因为外部原因造成的量化分低的时候，如果处理不当，就会引起被考核者的不满，达不到激励的目的,每个衡量指标需要确定的内容一,目标：,定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情,定义,根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域,要衡量什么？,要衡量谁？,如何衡量？该衡量指标的公司是什么？,信息的来源于哪里？,期望,概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,每个衡量指标需要确定的内容二,职责,列出负责以下工作的人员名单：,收集数据,分析数据,制定措施建议,准备及进行汇报,例子,举一个如何使用,/,应用该衡量指标的例子,格式,描述收集数据的格式,数据及调查结果的汇报,目录,研发绩效管理概述,研发绩效的目标管理,研发团队,/,个人的绩效辅导,研发绩效的评价与反馈管理,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,推行实施的关键,绩效辅导贯穿绩效管理的始终,通过辅导，员工可以,建立并强化对目标达成的愿望和信心,纠正与目标的偏差，保持正确的方向,有机会表达需求、忧虑和愿望,通过辅导，主管可以,了解和监控项目实现过程,指正执行过程中与目标的偏差,清楚员工需要的支援和帮助,研发管理中各种团队的构成,产品管理团队对产品线负责的基本单位,跨部门管理团队,负责管理业务组合,产品开发团队对产品交付负责的基本单位,跨部门重量级项目团队,负责将产品成功推向市场,FT, 可获得的资源的基本单位,创造产品所需资源，这些资源具备必要的技能,负责保持技术领先、提升能力、有效的技能及资源管理,产品经理的角色与职责,协调、驱动、计划项目的整体实施，以满足产品研发合同中的每个要素,合同关注于：,产品成本、产品性能、项目花费、项目时间表,根据项目团队的输入制定项目整体计划，确保与不同功能部门的计划相一致,与功能部门经理合作，为项目配置人力，获得所需资源,DCP,的安排，解决各种冲突,向资源部门经理提供项目成员的项目绩效输入,项目团队成员的角色与职责,管理项目计划，集中精力在,DCP,交付件上,代表功能部门做决策,协调、驱动、沟通项目组的各种活动,提供功能部门与项目团队之间的双向沟通,对所负责的功能领域制定时间表,与项目团队沟通时代表功能部门,向资源经理提供外围组成员的项目绩效输入,外围组成员的角色与职责,执行项目计划，just do it,向团队成员和功能部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入,向团队成员提供项目交付件和出现问题的输入,应团队的要求参加相关会议如需要,功能部门的角色与职责一,在预算和质量的范围之内，完成对项目的承诺,通过以下工作，在产品开发过程中发挥领导作用：,对PDT和扩展组成员提供技术指导,强调优化本部门的职能工作,促进跨项目间的学习,关注功能部门基础设施需求,创造环境来保证本部门具有持续的最正确绩效和最大程度地提高每个人的生产力,招聘和培养员工以使部门实现最正确绩效,功能部门的角色与职责二,保证功能部门内及与团队成员之间的持续有效的沟通和交流,决定资源的可获得性和向进入概念与计划DCP的项目提供资源承诺,持续改进功能部门基础设施，支持产品开发流程的不断优化,避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议,管理“人，而不是“项目,绩效辅导带来的结果,赢得比赛完成任务,形成成熟的打法和风格工作方法、职业习惯、货架化技术,职业道德价值观、高效的团队文化,一大堆小“米卢未来的团队领导,绩效辅导过程中应该注意的问题一,辅导不是“教导，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方法,绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异,制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或者过于频繁,绩效辅导过程中应该注意的问题二,要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题,绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强调结果,问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐,避免怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找出问题,绩效辅导的方式,辅导的方式,一对一,一对多,多对多,QCC,的方式,辅导过程中要注意的问题,绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任务的过程中，,你和下属、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的激励和挖潜,目标,各团体要达到的目标有差异,有限的资源,冲突的发生是由于资源缺乏,方法,在如何达到共同的目标上人们有不同的观点,事实,人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样,价值观,每个人有不同的信仰和人格,角色,角色不同使人们考虑问题的出发点不同,风格,风格不同采取的行动也不一样,绩效辅导中的冲突处理,目标,GOALS,关系,RELATIONSHIPS,高,High,高,High,低,Low,Smoothing,Accommodating,Compromise,Forcing,Competing,Withholding,Avoiding,Confronting,Collaborating,冲突反应类型,G,承认和接受冲突,建立基本规那么,建立共同基础和目标,R,人/事分离,双方分享与冲突有关的数据/事实,O,寻找解决途径，列出尽可能多的方案,评估方案，寻找双赢方案,W,决定最正确方案，制定实施计划,与所有权益人分享方案与计划,GROW,G - 目标,R - 现实情况,O - 可选择的行动方案,W - 什么，什么时候，谁来做？,制定一个行动方案,冲突解决步骤,目录,研发绩效管理概述,研发绩效的目标管理,研发团队,/,个人的绩效辅导,研发绩效的评价与反馈管理,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,推行实施的关键,如何从工作中获得高度的成就感,清晰的理解管理者的,期望,主管与员工之间的个人绩效目标,及时获取工作,反馈,主管与员工周期性的沟通,工作现状与业绩目标的对比,如何进一步改进和提高业绩,绩效,评价,评价方法公正、公开、公平,认可高绩效者并指出低绩效者,如何进行跨部门团队及人员的绩效管理,难点：,员工多在多个项目组中兼职，功能部门是否征求项目组的意见，员工的最终评价结果与项目组的评价关联度如何，难以控制,很难对项目组的考核过程进行跟踪、监控,人员分散在各业务部门,/,事业部或各层面，很难进行统一管理和跟踪,产品/项目开发团队绩效考核的原那么,抓重点，,关键指标用于测评，其他指标用于诊断,分层设定测评指标和制定考核办法，自上而下逐层实施,指标测评结果仅作为考核的,重要依据之一,根据,不同阶段的管理重点,对指标进行层次或权重的调整,部分指标没有数据的情况下，其他指标的平均水平作为替代，形成整体评价,产品,/,项目开发团队考核的方法,团队考核的重点在于团队目标的设定团队,KPI,核心的问题在于目标的评定方法,结果性指标：量化硬指标,过程性指标：非量化软指标,团队绩效考核与个人绩效目标的关系,团队绩效目标？主管绩效目标,考评形式,功能部门与项目考评相结合,项目考评方式,功能部门考评方式,考评形式挑战及对策,挑战一：功能部门经理观念的转变,人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，,没有派出的概念,基于员工的,工作和成绩作出评价,，而不是基于其在本部门工作时间进行考评,功能部门经理对其成员,平时是教练员、年终是裁判员,对策：,让试点相关的功能部门经理参与考评方案的确认,设计角色转变培训课程，对相关人员进行培训,由人力资源部检查执行情况,考核结果的定义和比例,等级,摘要,参考比例,杰出,A,实际工作绩效,经常显著超出,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求,各个方面,都取得,特别出色,的成绩。,10%,良好,B,实际工作绩效,达到或部分达到,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求,主要方面,都取得,比较出色,的成绩。,40%,正常,C,实际工作绩效,基本达到,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，无明显工作失误。,40%,需改进,D,实际工作绩效,未达到,预期计划,/,目标或岗位职责,/,分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。,10%,以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！,成功的进行绩效评价的三个要素,实现目标的决心,清楚的目标和坚定的组织决心给予管理者信心，管理者觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会努力用绩效目标来规范自己的行为和绩效,绩效分析,为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息信息的种类、来源、收集方法和时间,绩效度量,绩效度量结果给决策者提供有效的信息,绩效评价信息的来源,主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式，一般有以下几种：,绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料,员工的定期工作总结和日常关键行为的记录材料,主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息,相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料,绩效评价的方法,1,、直接领导,2,、 小组评价,3,、同行评议,4,、自我评价,5,、前四种组合,绩效评价的成功不在方法创新，而在于,评价模型的公开、公正并为大家所接受,评价模型一贯如一，细节可以调整,评价模型要考核绩效，而非考核改进,绩效评价的流程,绩效评价的误区一,光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。,宽容化,/,严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。,中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。,好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。,逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。,倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。,轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得,A,，,明年乙得,A,。,近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。,绩效评价的误区二,如何看待研发人员的流动,部门内流动,产品线间流动,产品线、资源线间流动,部门间流动,研发沿产品开发流程向下游流动,研发与市场、研发与售后服务部门间的流动,主动流动与被动流动,流动人员的回流问题,反馈的过程沟通的过程,沟通是信息交换和意义传达，是表达感情的过程,沟通的目的,忌讳：,理解,成见 假设,绩效反馈是研发主管面临最痛苦的问题,不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果,绩效沟通是主管和下属共同探讨提高员工绩效的又一个机会，,主要目的是双向交流,绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作,改进点的探讨和目标制定,主管与下属正式的绩效沟通至少,每个季度一次，,对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望,研发人员有效沟通的障碍,个性强：从主观角度去理解过滤,不善交际：个人情绪的影响,内向：语言年龄、教育、文化背景,敏感：非语言提示,思维活跃：跳跃性的推论,研发绩效沟通的事前准备,一个中心,对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据,两个基本点,注意非语言信息，关注沟通过程和目标达成,四项基本原那么,了解心态，换位思考,预先通知，选择方式,平衡听讲，追踪核对,避免对抗，严防冲突,研发绩效沟通时的本卷须知,重在日常积累：注意平时的沟通反馈和改进情况,不迁就：,懂得说不，要坚定、简明、友好,注意倾听：,同理心,事实说话：多用量化数据说明,表达正面动机：正确分析优缺点，正面引导和关心,运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值,对事不对人,：根据性格特点，采用不同的方法,区分问题员工：上层主管选择参与、新老主管共同参与,选择正确的沟通过程,准备绩效诊断箱和评价材料,思考如何与员工沟通,与员工进行沟通,员工对上一季度的工作进行总结好的、差的,画龙点睛,告知评价结果并共同确认,一起分析原因绩效管理诊断箱,共同制定下阶段的PBC,研发绩效的诊断,主管通过研发绩效诊断箱找出被考核者绩效中存在的问题，发现绩效差的征兆和原因,研发绩效的诊断箱,知识,技能,态度,外部,障碍,有作这方面工作的知识和经验吗？,有正确的态度和自信心吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,讨论：如何面对员工的质疑和投诉,可不可以民告官,如何处理打小报告、越级报告,绩效改进考核面谈的操作,一、准备阶段,二、驾驭交流过程,1,、拟定面谈议程,2,、确定预期结果,3,、诊断绩效问题绩效诊断箱,4,、确定解决策略及方法,1,、如何营造交流氛围,2,、如何驾驭交流过程,3,、如何处理话题偏移,4,、如何激发对方投入,5,、如何避免对抗与冲突,三、面谈结果的处理,1,、面谈结论的记录整理、填写考核表格,2,、考核结果偏差的修正,3,、就下阶段绩效计划的达成共识,面谈结论处理：填写考核表,对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表,对员工上一阶段的绩效表现，主管假设在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩,主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方,几类特殊人员的反馈和沟通,明星员工,问题员工,如何激活休克鱼,目录,研发绩效管理概述,研发绩效的目标管理,研发团队,/,个人的绩效辅导,研发绩效的评价与反馈管理,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,推行实施的关键,研发绩效考核结果应用存在的主要问题,由于产品战略不清晰，导致绩效管理无结果,绩效考核结果没有应用，仅仅是考核,应用的滞后和不恰当的应用,绩效结果的应用没有牵引公司的发展,激励知识型员工的四大因素,个人成长,34%,工作自主,31%,业务成就,28%,金钱财富,7%,如何对研发人员进行激励,资料来源：?哈佛商业评论?,激励要素的构成,中国员工的调查,事业吸引人，工作中的成就,同事间人际关系的和谐,心情舒畅,多加工资，多发奖金,领导信任，关系融洽,工作条件与环境优越,家庭和睦,晋升机会,有表扬和奖励,爱情鼓励工作,考核结果与薪资福利相结合,企业激励手段,工资、职位,福利、补贴、,带薪休假,现在,公共,过去,未来,奖金、,工作氛围,期权、股票、分红、培训、,出国考察、导师制、岗位轮换,福利包括：,强制性福利：企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等，,企业自行设计的福利项目：常见的如人身意外保险、家庭财产保险、旅游、带薪假期、各种健康检查、上班公车、娱乐、免费工作餐、提供 、俱乐部会费、提供住房或购房贷款、提供轿车或贷款购车、会员卡消费、理财/法律咨询、再教育、报销家属旅游/教育费用、某种优惠特权等；,奖金包括：,绩效奖、季度奖、年终奖、年底双薪、项目奖和其他奖金等；,补贴包括：一次性补贴、特殊津贴、住房补贴、交通补贴、用餐补贴、出差补贴、服装补贴、节日费、外派补贴、隐性收入等把补贴从福利里剔除单列是因为这些补贴是能拿到手的现金；,企业激励表现形式,优秀思想,导师奖,专利奖,培训奖励,经典案例奖,技术尖兵,荣誉称号,攻关奖,伯乐奖,精益求精奖,优秀团队奖,敬业奖,5,年,/10,年,奉献奖,!,例行化、不断树立榜样,激励员工的多种方式,研发奖金分配时的价值导向,组织目标、人均创利、成本控制,在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,快速稳定老产品、新产品快速成长、新领域新兴产品的积极拓展,坚持客户价值观和产品验收标准,牵引公司的发展,某公司奖金分配的案例分析,一家从事终端设备开发、生产和销售的公司正在快速发展时期。公司管理层为了激励开发人员努力工作，特制定了以下薪酬政策：,1、工资=基本工资+浮动工资,基本工资根据员工学历和工作年限确定。另外本着多劳多得的原那么，其中浮动工资与开发人员承担的项目挂钩，浮动工资=基本工资*项目难度系数，浮动工资只有参与了项目才有，项目结束那么取消，另外一个人参与多个项目只按项目难度系数大的一个项目算,2、奖金=产品纯利润*15%,具体每个项目组成员的奖金根据个人在项目中的贡献按如下公式计算：项目负责人60%；主管设计师30%；项目组其它成员及配合工作人员10%,讨论：,这种分配体系合理吗？有什么弊端？如果你是该公司研发高层，准备如何改进这种分配模式？,研发奖金分配的原那么一,鼓励新产品创新和老产品效益的增长,考虑产品生命周期成本，力求通过设计降低产品维护成本,奖金的分配与老产品的毛利额和新产品的销售额挂钩，并以人均创利和成本控制等反映增长质量的,KPI,指标进行调节,按产品生命周期，以公司产品开发阶段评审输出及年初计划阶段目标评审结果为考核依据,研发奖金分配的原那么二,目标绩效考核和过程控制并重,通过组织控制，保证均衡发展；以评为主，评挂结合,在评的过程中，充分考虑引入风险机制和时间、质量、成本等评价要素，引入量化评价机制,研发奖金分配要达到的目标,引入风险机制，激励产品开发对市场成功负责,强调目标时间、质量、成本考核，变“为民请命为“为民请战,激励所有研发体系人员奔向共同的目标：,直接从事产品开发者和支持产品开发者都能得到激励,从事已收益产品和未收益产品者都能得到激励,不论市场回报的高低，只要符合公司发展战略的产品开发，都能得到激励,目录,研发绩效管理概述,研发绩效的目标管理,研发团队,/,个人的绩效辅导,研发绩效的评价与反馈管理,研发绩效管理结果的应用及奖金分配,推行实施的关键,推行实施的关键,认识到人力资源管理体系的关键作用,贵在坚持，坚定不移的推行下去,先抓干部的培养和任职资格标准,追求适度合理，明确不同阶段的价值导向,坚信队伍是管理出来的,课程结束，祝大家事业进步！,谢,