联想公司部门组织结构设计

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,部门组织结构设计 - 确认原则,工具、程序、想法,今日议程,项目的原驱动力是什么？1-8,业务发展需要,机构设置9-15,若干见解、建议,明确联想的关键能力10-30,向新组织结构的转变,:,建议的第一步,弱化中央集权31-36,制定机构设置的框架,制定改善劳资关系的框架,今日议程,考虑部门设计原则37-57,需要考虑的问题,劳资关系58-65,制定人力资源战略，以充分调动企业的团队精神和责任感,鼓励员工参与新团队的若干理念,现状,联想是非常成功的公司但是您们告诉我们,公司是一台“职能机器”,关键决策由强大的公司总部作出,忽略了责任感和主人翁意识,根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策,职责模糊不清,片面强调“联想模式”的重要性，但,灵活性和协调性也是至关重要的,指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备,现状,主要问题有,要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度,角色、职责模糊不清,等级差别显著,管理成本增加,协调滞缓,奖励制度衍生出来的头衔体系,提拔非管理人员到管理职位上,PC,部,QDI,笔记本电脑,服务器,外接设备,手持设备,软件,IT,服务,信息服务,我们的理解：现有组织结构的运行情况,总裁,人力资源、行政、财务、,MIS,文化、计划,战略、投资,产品组,技术发展,质量管理,联想研究院,生产,供货渠道,采购和销售管理,市场：,客户关系,品牌和渠道,市场营销,市场开发,地区市场,客户服务,出口,销售,地区,= 副总裁,您们希望的结果,扁平结构组织结构,压缩层级,事业发展新观念,提拔并不意味着当经理,因此,公司的反应能力大大增强,更清晰明确的角色和职责,决策和协调能力迅速提高,员工积极性大大改善,同试点部门合作,(1):,设计结构方案,联想电脑公司企业关键能力,战略目标,该部门为联想带来了哪些企业关键能力？,部门的主要职责是什么？,评价指标和职责,给定部门战略目标，其关键,KPI,是什么？,这些,KPI,是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径？,核心流程,关键活动是什么？,关键的关系有哪些？,关键的产出是什么？,角色和胜任能力,为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？,正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？,组织结构,该部门结构是否同联想的组织结构相协调？,该结构是否体现了部门关键能力所要求的中枢职责？,结构设计,:,基本事实,组织战略决定组织结构,结构的设计不单单是定义,“,组织结构图中的格子,”,艺术性与科学性相结合,各项机构的设置大都与人员相关,人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产生主要影响,一项好的结构设计应,:,是公司上下制定决策的基本依据,确保组织结构各个环节上有效的人员管理,促进和支持核心赢利业务的流程,实现企业面和顾客面之间零磨擦沟通,职位分析和设计,任务和活动,技能和胜任能力,职责,组织设计,单位结构,单位之间的联系,管理控制,汇报关系,职业发展道路,沟通渠道,决策权力,职责,支持水平,职位和结构设计的制定相互影响,职位和结构设计是相互关联的，但着眼于不同的层次,结构设计,职位设置,结构设计方案总览,职位设置,员工招募,结构设计,做,展示,交付,什么样的员工? (胜任能力,),什么样的标准,? (,选拔要求,),什么样的方法,? (,选拔方法,),将职位定义为,:,变化不大,可变,易变 (在并购中）,业务战略,人员战略,新组织结构,组织结构设计原则 - 第一层次,用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源和资源配置,指导高层次结构设计方案,考虑：,明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？,明确市场成功的要素？,我们的关键竞争优势是什么？,理想的员工应具备什么特征？,组织结构设计原则 - 第二层次,将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中,考虑：,控制范围,决策层级 - 从高级管理层到一线人员,汇报关系,员工选拔过程中所体现的价值,工作安排,(,比如说针对特定程序组建的团队、个人贡献等等),工作流程和活动同其他业务或职能部门的联系,第一层次原则,战略规划,关键能力,建议的过渡组织结构,和基本原理,确定第一层次设计原则,工具 - 均衡记分卡,通过对战略要素的分析，从而确定,联想电脑公司在客户心目中的形象怎样,公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东创造价值合利润,确认战略实施的关键衡量标准,股东眼中的公司形象,客户眼中的公司形象,联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹,为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力,联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点,财务状况,股东眼中的联想？,ROI,利润,收入增长,新产品和服务带来的收入,核心产品市场份额增加,劳动生产率,资产运用,-,应收帐款帐期和存货周转率,卓有成效的成本控制,客户价值理念,客户眼中的联想？,产品和服务属性,基本属性,质量、有竞争力的价格、方便的购买流程,方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务,卓越的客户管理体系,内部流程,为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？,创造长期价值,开发,IT,和信息服务业务,新产品开发：服务器、手持设备、集中技术,合资企业/合作伙伴/战略联盟,增加客户价值,IT解决方案以便于消费者上网,完整的,IT,解决方案，以建立企业和大客户的良好关系，并增强其忠诚度,最佳营运方式,供货渠道管理,高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期,外部关系,安全,同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响,学习,为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？,高素质的员工队伍，并积极肯干,领导才能,管理才能,技术优势,核心能力,-,体现联想价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面,为一线员工提供必要信息，以满足客户需求,信息由客户反馈到研发机构的流程,技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才,员工满意程度,文化,团结一致的氛围,联想的关键能力,什么是关键能力,若干标准,公司的固有优势,竞争对手无从模仿,有利于增强竞争优势,存在于员工思想意识当中,吸引内部投资,联想的关键能力,(1),捕获信息(学识),-,知 识共享,由顾客至研发部门的信息流(想法、建议),再利用好的想法,不同业务之间共享知识,联想的关键能力,(2),优异的营运方式,杠杆作用,利用标准、有效的操作流程,管理生产能力：保证足够和持续的产量,与供应商和分销商之间建立良好、密切的关系,联想的关键能力,(3),确,定和限定潜在的商业机会, 通过,合作伙伴,并购和快速融合,组成联盟,联想的关键能力,(4),确,定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系,中国的三个主要客户群体,(有选择地参与国际市场),主要分销渠道,双赢关系有助于,收集和共享客户信息,有效的应收帐款和存货管理,销售人员应,真正,了解他们所服务的客户和他们所销售的产品,销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息,联想的关键能力,(5),新产品/服务的开发和商业化,建立新业务,促进核心业务的增长,新的特征,利用集中优势,促进网上访问,对其他业务的杠杆作用,联想的关键能力,(6),团结并激发生产力,选定和培养可领导新业务的带头人,有时可能是不熟悉的领域,(好的)劳资关系将,吸引并留住业务良性发展所需的合适人才,在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意,PC,部,QDI,笔记本电脑,服务器,外接设备,手持设备,软件,向新的组织结构转化：第一步建议方案,总裁,顾问服务组,角色：提供战略咨询：人力资源、M,IS、,研发、品牌、渠道 市场、财务、,优化程序和知识管理,生产,和,供货渠道,角色：管理定单和交货程序,客户运作,角色：在三个客户区划中设立销售和服务体系：,个体消费者,中小企业,大客户,九大产品和服务部门向战略规划组汇报，全面负责程序运作,战略规划组,角色：投资、并购、风险管理,行政后勤服务组,角色：为业务提供行政支持,IT,服务,信息服务,向建议的过渡结构转化：提示,建立九大独立经营单位,每一个单位都由总经理领导，全面负责单位事务,将权力从总部下放到经营单位负责人,由公司统一管理产品和服务业务,每个部门都有特定的客户价值理念,因此拥有不同的关键能力体系,即意味着需要不同风格的组织结构和管理体制,建议变化,提示,设立战略规划组,由一名执行副总裁领导,角色：,总体战略规划、战略投资,(并购、分立)；风险管理；资本运用即对联想电脑公司的多角化投资进行战略管理,业务单位的负责人向战略规划组的执行副总裁汇报,建议,变化,提示,设立生产和供货组,由一名执行副总裁领导,角色,管理,定单和交货流程,为各产品单位提供承包服务,实现规模经济效益,实施跨业务部门的标准、高效的营运流程,以独立实体的方式运营，建立对内部客户服务的思维模式,向建议的过渡结构转化：提示,设立顾问服务组,由一名执行副总裁领导,角色：,提供战略咨询：人力资源、MIS、财务、知识管理、管理和流程优化、市场和研发,建议,变化,提示,设立行政后勤服务组,由一名执行副总裁领导,角色：,为所有经营单位提供或承包营运或交易服务,集中管理，从而有效利用专业技术优势,实现规模经济效益,避免不必要的重复,以独立实体的方式运营，建立对内部客户服务的思维模式,决策权从核心领导层下放到业务单位,人事权从核心领导层下放到业务单位,在业务汇报关系范围内，实行“营运管理”,向建议的过渡结构转化：提示,设立客户操作组,角色：,在三个客户区划中设立销售和服务体系,个体消费者,中小企业,科研院所,地区负责人向执行副总裁汇报,建议,变化,提示,决策权从市场和销售中心下放到产品和服务业务单位,市场营销起顾问职能,人事权从现有的中心职能转化为经营、顾问单位职能,经营单位及地区协调,向建议的过渡结构转化：提示,设立独立经营单位的重要性,设立独立经营单位的重要性,将重要角色归类、分组,明确责任和职责,降低协调的需要,提倡为内部客户服务的思维方式,协同工作以实现共同的大联想目标,认可不同的业务处于不同的发展阶段以及每种业务所内含的价值,战略模式,确认,KPI,文化和管理体制,组织结构设计原则,简易策略模式：三种核心价值准则,客户亲密型最佳的全面方案,产品领先型最佳的技术/性能,高效营运型最佳的全面成本,Treacey & Wiersema, 1993,价值理念和内含客户价值,价值的主要源泉,价值理念,人员要求,组织结构设计价值理念提示,第二层次原则,组织结构设计原则 - 第二层次,第二层次原则,将理想文化价值融入组织结构和职位的设计之中,原则的基础：,尽量扩大控制范围,尽量拉大决策层级 - 高级管理层和一线员工？,汇报关系的特点？,挑选员工过程中体现的的价值？,工作安排类型？,(,比如说，通过针对特定程序组建团队，个人贡献等等),业务流程和工作活动同其他业务或职能部门的流程和活动的联系？,设计职能机构,关键岗位,同企业关键能力直接相关,任务,给岗位定义 -,职责？工作成果？要求的胜任能力？,这些岗位的级别是否具有足够的影响力？,支持岗位,任务,需要哪些岗位？目的是什么？岗位的主要职责和工作成果是什么？,要求的胜任能力(核心的、通用的、专业的)？,管理结构,控制和协调,监督,标准,团队,员工承诺,管理风格,岗位的要求同人员配置是否匹配？,岗位是否可以依现有人员配置重新设置？,设计部门结构 - 程序,选定试点部门,明确其战略角色,哪些关键能力？,价值驱动及主要,KPI,分析部门的工作,核心流程,确定设计原则,第二层次原则同第一层次原则保持一致,定义角色、胜任能力，提出组织结构设计方案,Legend Computer Systems,Critical,Organizational,Capabilities,战略目标,评价指标和职责,核心流程,角色和胜任能力,结构,管理结构及控制和协调,管理结构,级别,控制范围,集中制或分散制,控制及协调,监督,标准化,团队,员工承诺,管理风格,管理结构,扁平级,更快，且可减少沟通障碍,快速决策,员工能够更多同高层直接联系,相对具有独立工作能力的员工,升职机会较少,多级别,监督负担小 - 控制范围较窄,更多升职机会,沟通所需时间较长,更多的障碍,级别障碍,决策需要时间较长,级别 - 扁平级或多级别？,逐渐转化为扁平级？,用什么激励机制来补偿升职机会的减少？,协助管理人员管理更多下属同时协调、简化工作流程以减少对具体工作的监督程度,培训新员工,管理结构,广泛,低管理成本,监督更加困难,对工人技能和主动能动性的要求更高,更直接的沟通,工人从老板那里得到的支持和协助将有所减少,狭窄,高管理成本,经理有更多的时间投入管理工作,更多的监督自律性不强,沟通所需时间较长,更多的,部门间隔阂,控制范围,管理结构,集中,控制考虑,一致性,本地决策对整个公司的影响或对公司其他部门的影响,可用较少的资源进行管理,借助于IT的技术支持优化管理流程,分散,反应能力增强,独立性和自律性增强了个体的能力,IT,技术促进信息共享和沟通,集中制/分散制,原则/问题,决策由那些直接接触信息的人作出 -,但在如下情况下由高层作出,所做的决策很难更改,高成本,对公司产生全局影响,控制和协调,监督,监督工作检查成果并提出改进建议协调,在如下情况下使用,岗位之间的相互依赖程度很高,主管具有特殊知识,时间紧迫,错误的代价很高,工作复杂程度高；员工或许不具备相关的知识,注意其负面因素,遏制创造性和主动性,容易造成员工使监督人员满意，而不是让客户满意,确保主管具有相关专业技能和管理权威,控制和协调,标准化,设立标准规则程序政策,标准化输入程序输出,在如下情况下使用,日常工作及相对可预见、较稳定,管理人员控制范围广泛岗位之间依赖程度低,成果具体可见并可衡量,员工具有技能并敬业,客户具有特定的程序,流程对成果至关重要,注意其负面因素：,遏制创造和革新,产生浪费和效率低下,枯燥和令人厌烦的工作,控制和协调,团队,在如下情况下使用,搜集信息，不同职能部门之间需要很多协作,相互依赖性强,交叉培训,至少需要两个人来处理困难情况,需要直接相互交流协作,鼓励员工参与,清晰的目标和结果要求,团队成员具有技能并敬业,管理层的高度信任,控制和协调,更多依靠员工承诺,很可能在如下情况下产生,强烈的使命感及价值共享,有远见领导方式,共享风险及奖励,员工投入他们知道自己正在做什么、为什么做、适合做什么,经理擅长沟通,受如下情况限制,工作稳定性低,管理不善,管理层不能做到“说到做到”,注意其负面因素：,形成小集团,工作负荷高,“我也很忙“,控制和协调,管理风格,指令,推动,参与,授权,指导和发展,什么形式的控制和协调？,控制和协调,关键能力,设计标准,控制和协调,关键能力,职位设计程序,工具范例,价值理念指导下的核心胜任能力,职位设计程序,程序,确定所需职位,确定每个职位的任职要求,确定每个职位的胜任能力,职位设计工具(1)：职位设置目的,对每个组织结构的构成单元，请列出为实现经营单位/职能部门以及整个公司的战略所需要的职位。,请在下表中记录这些职位和设置目的。,职位设计工具(2)：工作职责和任职要求,价值理念指导下的核心胜任能力,为新职位选拔领导,在选拔程序中，您注重哪些方面？,选拔能够带领联想走向未来的人,选拔能够胜任现有职位任职要求的人,内部选拔,外部招聘,将人力资源管理融入新的组织结构,人力资源管理向战略型转化的工具,员工参与,通过有效的人力资源管理体制来提高员工的参与,同试点部门合作,(2):,定义劳资关系,经营目标,关键能力,人员要求,人力资源：,首要任务和行动,员工需求和相关事宜,财务、营运和其他目标,为实现目标公司必须在哪些方面胜人一筹,同关键能力相适应的文化、胜任能力和领导素质,促使员工留下并加倍努力工作的因素是什么,绩效管理,学习和发展,员工,奖励,将人力资源管理融入价值理念 -,思考,的起点,更加注重调动员工积极性,高,低,吸引,调动积极性,留住,高,低,不同雇佣周期员工,雇主所关注的方面,吸引,调动积极性,留住,保持员工忠诚与敬业的要素,机会,发展/升职/相互沟通,全面薪酬,薪资、金钱奖励/福利,关系,与同事/经理/客户的关系,领导,信誉/可信度,工作,影响/挑战，以及兴趣/地位和自豪感,文化和目标,企业价值和行为/目标意识,生活质量,时间/工作/生活/工作环境,至关重要的,不太重要的,渗透积极性,调动积极性,最大限度地发掘员工潜力,其他人在做什么？外部基准观念,现在困扰您的员工的主要问题是什么？,确认业绩驱动因素,注重业绩驱动因素,雇主品牌形象,奖励制度,经营状况传达 - 帮助您的员工加强对经营状况的认识，以及他们所起的作用,领导,注重业务成功的驱动因素,确认关键的成果和程序,衡量关键事件的进展情况,雇主品牌形象,员工团结一致，致力于整体经营目标,建立对公司使命和目标的自豪感,奖励制度,健全奖励制度，以鼓励创新和不断完善,庆祝功绩/进步,综合解决方案,综合解决方案,(2),了解经营状况,向员工传达经营状况，以有利于员工寻求有意义的解决方案,领导,通过指导和反馈，加强能力发展,企业领导者肩负着发展企业关键能力的重任,