工作分析概述与编写方法

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,www.,cueb,.,课程,:,工作岗位研究,第一讲,主讲人：汤振伟,TEL,：,13241807732,E-MAIL&MSN:,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工作分析概述与编写方法,工作分析的原因,因为：,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工的职业生涯？,我们并不了解员工到底需要什么？,2,本章提要：,第一节,工作分析的概念,第二节 工作分析的作用,第三节 工作分析信息收集的方法,第四节 工作说明书的编写,第五节 职位评价,第一章 工作分析概述,3,工作分析的基本含义,本节概要,工作分析及其相关术语,工作分析的内容,工作分析的步骤,4,（一）工作相关的名词术语,职业,（,Occupation,）：,指在跨行业、跨部门基础上的综合层次的工作，它不局限于一个组织内部。,工作,（,Job,）：,由一组职位组成，它们在任务的构成及重要性方面均极其相似。,职位,（,Position,）：,某人所从事的任务及职责的规定。,职责,（,Duty,）：,个体所从事的工作的主要组成部分，一般由一些相关的任务构成。,任务,（,Task,）：,个体从事工作活动的单元。,基本动作,（,Element,）：,是对任何工作活动进行分解的最后单元。,5,工作分析相关的概念,工作分析,（,Job Analysis,）,工作说明书,（,Job Description,）,工作规范,（,Job Specification,）,工作研究,（,Work Study,）,工作评价,（,Job Evaluation,）,职位分类,（,Position Classification,）,6,什么是工作分析？,工作分析的目的是为了解决以下七个方面的问题：,：,How,Why,Who,What,When,Where,For whom,工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。,7,6W 1H,的内涵,Why,：,为什么要完成此项工作？意义？,Who,：,具备什么知识技能的人能够完成此岗位的工作？,For whom,：,为谁做这些工作？在工作流程中起什么作用？受谁监督？,What,：,完成工作需要什么样的体力和脑力活动？,When,：,工作将在什么时候完成？,Where,：,工作将在哪里完成？,How,：,如何完成此项工作？完成工作需要哪些条件？,8,（一）工作分析相关术语,工作研究（,Work Study,）,工作研究是以作业系统为研究对象,对工作进行分析、设计、改进和管理的科学。,目的：寻求工人完成工作的,最经济、最有效的,工作方法和标准时间，以保证人力和物力得到最有效的运用，提高劳动生产率和降低成本。工作研究的方法和原则已成为科学管理的重要组成部分。,工作研究由相互联系又相互制约的方法研究和时间研究两部分构成。,方法研究是时间研究的基础,，即先要确定作业标准,才能规定标准作业时间；,时间研究是方法研究的衡量依据,，即作业方法的优劣比较与最终选择是用时间消耗的多少来衡量的。因此,在实际工作中，二者不可分割。,9,工作分析相关术语,方法研究,方法研究是对现有的和准备改进的生产程序或工作方法进行系统的观察、记录、分析及检查,进而,设计出比较简单易行的生产程序或工作方法,。,方法研究的主要改进生产程序，任务是改进工厂设计和机器设备，简化动作,减少工人不必要的疲劳，有效地利用材料、设备和人力，改善工作条件。,时间研究,时间研究（作业测定）,是对按照规定的工作方法,完成指定工作所需时间的测定技术,。它是确定每一特定动作单元的标准时间或宽放时间的基础,将一给定工作的所有动作单元的标准时间加在一起,就可得出此工作的标准时间。,时间研究的目的在于研究和寻求一项工作所需的时间,并设法消除或减少无效时间,以减少时间消耗,提高劳动生产率。,10,工作分析相关术语,胜任特征模型（,Competency Model,）,影响一个人工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能、态度和性格特点的特殊组合，这些知识、技能、态度和性格特点与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。,工作说明书（,Job Description,）,工作描述与任职资格。,工作描述（,job specification,）,以书面形式提供与工作岗位有关的信息（注入工作职责、权限、工作条件、使用的工具和设备、工作环境等信息）。这种描述可以很细致，也可以很粗略。,11,工作规范（,Job Specification,）,提出了对人员的要求或对工作岗位候选人的任职资格。工作规范可能包括何种教育、具备何种工作经验，应达到的技能、年龄、性别、人体特征、视力以及其他方面。在某种情况下，还规定出候选人应当达到的标准考试分数线。,业绩标准,(performance standard),与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。,岗位分类（,Position Classification,）,将组织内各岗位根据其任务、责任与所需任职资格，归纳分类。,工作分析相关术语,12,工作分析总体目的,使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述，便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件,13,(,二,),工作分析的内容,七方面,（一）工作职责和工作活动,包括任职者所做的事,组成工作的特定的任务，它们相对消耗的时间和重要性，任务的简单性和复杂性以及对其他岗位的责任。,明确工作职责和工作活动的意义：,能了解对任职者的资格要求，是制定工作规范的依据；,是绩效评估的基础和对象；,是招聘过程中评估应聘者是否具备有效完成岗位任务的基础；,是工作评价中评价职责大小、任务难易程度的对象；,是确定岗位培训内容的中心。,14,工作分析的内容,七方面,（二）工作上下关系,在组织中的位置、物理设施、工作环境，所接受的监督或给予他人的监督，职责权限、工作安排，财务和非财务激励。,明确了岗位在组织中的结构关系，指出了岗位所在的部门，所管理的岗位、数量，可能拥有的权限和所需做出的决定类型。,（三）工具、机器、仪器和工作辅助设备,在完成工作任务要求的正常情况下，需要使用的工具、要加工处理的原材料、需要接触或者应用的知识（如财务法律知识）。例如，员工是否使用车床、轧边机、钻孔机、电动打火装置或微标尺等工具，是否应具备操作特殊工具、仪器的技能。,15,工作分析的内容,七方面,（四）工作是如何完成的,这里强调的是工作操作的本质，如饲养、搬运、钻孔等。有些工作分析体系还设置工作标准和工作衡量方法。,（五）对工作岗位任职者的要求,包括经验、教育、培训、能力等,16,工作分析的内容,七方面,（六）工作关系,包括工作指导和被指导的关系，晋升通道、协作关系和工作中所接触的部门内外、组织内外的其他资源。工作关系明确了岗位的汇报关系、管理对象和汇报对象，指明了员工在组织内发展的,职业生涯晋升通道,，可以让员工有目标地去努力，进行自我开发和发展训练。,（七）绩效标准,获得有关该职位的工作绩效标准方面的信息,17,(三)、职务分析的步骤,职务分析计划阶段,准备和沟通阶段,分析阶段,编写职务描述和职务说明书,保持和更新阶段,18,1,、职务分析计划阶段这一阶段，主要有三方面的内容,）确定职务分析的目的,）确定职务分析者及参与者,）取得组织高层的支持,19,2,、准备和沟通阶段包括：,）选取职务分析方法,）审查过去职务分析的相关资料（组织结构图，组织流程图等）,）向有关人员解释，取得帮助和支持,20,3,、分析阶段包括：,）列时间进度表,）信息收集、分类,）信息审查,）发现关键成分,）归纳总结,21,4,、编写职务描述和职务说明书包括：,）整理上步骤的信息，按职务说明书所要求的内容，书写职务描述,）书写职务说明书,）最后由管理人员、主管、员工共同决定最终的职务说明书,22,5,、保持和更新阶段包括：,）经常使用该职务说明书,）根据工作的变化不断修改,）特别是技术水平变化，组织结构调整时,23,本章提要：,第一节 工作分析的概念,第二节 工作分析的作用,第三节 工作分析信息收集的方法,第四节 工作说明书的编写,第五节 职位评价,第一章 工作分析概述,24,工作分析的作用,本节概要,工作分析在组织管理中的作用,工作分析在人力资源管理中的作用,25,(,一,),工作分析在组织管理中的作用,1,、实现战略传递,2,、,优化流程,3,、明确岗位职责,4,、实现权责对等,5,、培养职业化人,26,（二）在,HRM,体系中的地位与作用,“,工作分析仍将在人力资源管理的各项活动中扮演中心的角色，这是毫无疑问的！,”,罗纳德,阿什（,Ronald A.Ash,）,“,工作分析对于人事专家而言，就像钳子对于管道修理工。工作分析作为人力资源管理基础这一地位不会动摇。,”,怀勒,卡塞欧（,Wayne F.Cascio,）,工作分析是科学人力资源管理体系的信息平台。,27,在,HRM,体系中的作用,工作分析,招聘,新设职位,与外部竞争者竞争的基础,薪酬管理,岗位工资制的基础,职位评估,是认识各职位的价值的结构,绩效管理,是发展绩效管理的基础,培训和发展,了解机构要求的技巧和能力,组织开发,便利了程序，结构，加强了组织变化。,28,三、工作分析信息收集的方法,访谈法,问卷法,工作日志法,观察法,29,Method 1: Interviews,（访谈法）,通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集与工作有关的信息资料。,注意事项,被访谈者的构成应具有随机性,访谈者培训,事前沟通,技术配合,沟通技巧,30,工作分析者就某一个职务或职位,面对面,地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见或看法。,可以对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解，通过这种方法收集的信息不仅是工作分析的,基础源泉,，而且可以为其它工作分析方法提供最初始的资料供给，例如通过访谈法获取的信息可以帮助开发工作分析问卷等。访谈法适用于,各层各类职位,。,31,访谈法案例,在某公司的一次工作分析访谈中，工作分析员向任职者提问到：,“,请你谈谈你这份工作对公司的价值。,”,听到这样的问题，小王愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说,“,我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节,”,，心里暗想，这回答还真是废话！,原本以为人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。,32,职位分析面谈流程,1.面谈准备,2.面谈开头,3.获得信息,4.,结束面谈,5.,面谈整理,33,（,1,）面谈准备,制定访谈计划：明确访谈目标，确定访谈对象，选定合适的职位分析访谈方法，访谈的时间、地点，准备访谈所需的材料和设备,培训访谈人员：基本的访谈原则、知识、技巧的培训和交流；针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的和意义；按照访谈分工，各个访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息,编制访谈提纲：访谈者根据现有资料以及信息，编制访谈提纲。包括通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式），通用性问题主要列举需要收集的方方面信息，个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发被访谈者思路的依据,34,（,2,）面谈开头,营建一个较为宽松的环境,解释面谈的目的：介绍本次访谈的流程以及对被访谈者得要求，强调本次职位分析的目的以及预期目标、所收集的信息用途、本次职位分析相关性技术问题的处理方法等,保持目光接触,35,（,3,）获得有用的信息,职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。,切记获得事实而非观点或偏见,控制整个面谈过程，把对方带回主题,让对方有时间思考,36,第一步：寻找切入点：从一般信息入手逐步深入至问题的细节部分。所在部门极其上下级关系，工作环境等,第二步：获取主干,工作任务：向被访谈者提供事先准备好的任务清单初稿，与被访谈者就任务清单所列项目逐条进行讨论。,我们对这项任务的表述是否清晰准确；在我们对这项工作任务的描述中，所用术语是否正确，是否还有其他更为专业的表述；任务清单是否穷尽你的全部工作内容？整个任务清单中，是否有相互矛盾和逻辑混乱的地方？各项任务表述中，是否有相互矛盾和逻辑混乱的地方；是否有相互重叠，哪些内容可以合并或者需要拆分？,（没有任务清单），假设此刻是你的一个典型的工作日的开始，你做的第一件事情是什么？举例；接下来你会做什么？作为、你认为你的工作主要由哪些板块构成，各版块分别包括那些任务及职责？,第三步：探索,“,枝叶,”,任务细节：就每项任务，引导被访谈者深入讨论，收集,6w1H,的信息：,why,：该工作任务的主要目的；,what,：主要的工作内容；,how,“,完成工作的方法；,when,：工作时间；,where,：工作地点；,who,：工作联系；,which,：相关设备、工具,37,（,4,）访谈结束阶段,核查信息完整性,询问对方有什么问题,总结关键信息并告知下一步行动,感谢对方所投入的时间和努力,38,（5）访谈整理阶段,最后一个阶段，职位分析人员整理访谈记录，为下一步信息分析提供清晰、有条理的信息记录,39,访谈运用技术,积极聆听对方的谈话，并能把握其要点；访谈过程中掌握并调节被访谈者的情绪；深入分析被访谈者的弦外之音；掌握访谈节奏；全面系统的记录访谈信息。,访谈者准备详尽的访谈提纲,40,沟通：使用适当的语言（我懂了，是的）或者动作（点头）等方式与被访谈者进行交流,提示：对工作相关信息进行提示，引导被访谈者得思维：例如，根据我们的经验和所获得的与你工作相关的信息，某项工作应该在你的职责范围之内，你认为呢？能举例子吗？,静默：适当的静默,控制：访谈者控制整个访谈过程使其不偏离主题，但同时要努力维持轻松的交流氛围。,过渡控制：表现为被访谈者缺乏兴趣，回答过于简单，访谈者发言过多,访谈失控：表现为回答问题过于冗长、被访谈者过多的谈及题外话、被访谈者提问过多等,41,访谈法优点,访谈双方面对面的交流，能深入广泛地探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及语言等技能水平。但无法准确收集任职者思维层面的信息。,能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。这对于阅读有困难得任职者更为重要。,能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。,能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，工作分析师与任职者就访谈成果进行沟通确认，将极大地提高工作分析的效率，必要时，可以由双方签字确认。,对于工作分析有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析师的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。,42,访谈法缺点,工作分析师在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲，比如种族、性别因素等。,访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现得更明显。,由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或利己行为，特别是在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要信任的组织，会极大地影响工作分析的可信度。,43,Method 2: Questionnaires,（问卷法）,通过问卷来收集信息，不必亲临现场观察,问卷分为两类：结构化和非结构化,调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,44,结构性问卷：设计出一张结构非常完备的问卷，罗列出所有的特定任务或者工作，员工来选择。,开放式问卷：如,“,描述你的主要工作任务,”,等问题,二者结合：最常用,45,Method 3: Work Diaries,（工作日志法）,要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，让他们记录下在一天中所进行活动。,优点：,能向你提供一个完整的工作图景,缺点：,雇员可能会夸大某些活动，或对某些活动予以低调处理,46,Method 4: Observation,（观察法）,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。分为：直接观察法、自我观察法和工作参与法。,优点,可以了解到广泛的信息,取得的信息比较客观和正确。,局限,要求观察者有足够实际操作经验,不适用于工作循环周期长的工作,不能得到有关任职者资格要求的信息,47,观察内容：,1,、什么时候开始正式工作？,2,、下午工作多少小时？,3,、上午休息几次？,4,、第一次休息时间从 到 。,5,、第二次休息时间从 到 。,6,、上午完成产品多少件？,7,、平均多长时间完成一件产品？,8,、与同事交谈几次？,9,、每次交谈约多长时间？,10,、室内温度 度。,11,、上午抽了几支香烟？,12,、上午喝了几次水？,13,、什么时候开始午休？,14,、出了多少次品？,15,、搬了多少次原材料？,16,、工作地噪音分贝是多少？,48,四、编写职务说明书,是关于工作执行者实际在做什么、如何做以及在什么条件下作的一种书面文件。,工作规范说明了工作执行人为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术,49,职位说明书的内容项目,工作识别,（,Job Identification,）,工作摘要（目的）,（,Job Summary,）,工作职责,（,Responsibilities And Duties,）,工作关系,（,Relationships,）,工作权限,（,Authority Of Incumbent,）,工作标准,（,Standards Of Performance,）,工作环境条件,（,Working Conditions,）,任职资格说明,（,Job Specifications,）,50,（二）编写职务说明书的准则：,清楚,指明范围：在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质,专门化：用最专门化的词汇,简单化：如果一位新雇员读了这份说明书，他对这份工作是否了解？,51,（一）职位标识的编写,含义：工作标识，又称为工作识别、工作认定，它是关于职位的基本信息。,编写的意义：一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向工作描述阅读者传递关于该职位的基本信息，使其获得对职位的基本认识。,52,工作标识包含,2,类信息,1.,职位的基本信息：,工作名称,职位代码,所属部门,直接上级,/,下级的职位名称,所辖人数,定员人数,工作等级,工资水平,工作地点（或工作场所）,2.,工作分析的基本信息,工作分析的时间,工作说明书的有效期,批准人,工作分析员人名,/,职位代码,53,某公司工作说明书职位标识示例,职位名称：销售主管,目前任职者：,xxx,工作代码：,H0023,所在部门：市场营销部,职位等级：中级主管级,工作地点：公司总部,工作分析员：人力资源部,xxx,工作分析时间：,xx,年,xx,月,54,对工作名称的要求,比较准确地反映其主要的工作职责，并能把一项工作与其他工作区别开来。如：招聘配置主管、销售经理等比如，,“,肉品检验员,”,。,美化、艺术化。工作名称具有心理作用，比如：,“,环卫工程师,”,VS,“,垃圾收集者,”,。工作名称的美化不仅会增加工作的社会声望，还可以提高工作对工作的满意度。,最好分级描述，用初级、中级、高级、助理和行政等术语指明该工作在组织中的层次。比如：,“,咨询助理,”,、,“,高级工程师,”,55,职位代码的编写方法,DOT,什么是,DOT,？,国内企业,56,职位名称辞典,(The Dictionary of Occupational Titles,DOT),1936,年,4,月，美国职位研究会以,“,编码表为基础,”,，以工作分析为手段收集了大量事实资料，最终完成了著名的,DOT,的编辑。,对,12 000,多种职位进行了描述，同时还列举了成功的任职者所需要达到的要求，并以对工人的知识、技能等最基本的要求为标准来划分各项工作职位等级，因而受到了广泛好评，尤其为第二次世界大战中美国征兵工作提供了极大方便，甚至不少人戏称它为一部,“,专为战争而诞生的辞典,”,。,不仅在公共部门得到了运用，而且在私营部门也同样得到了运用，它们都通过这一辞典实现了对职位的高效人员配置。这种辞典对于劳动者来说也是非常有用的，这是因为它列举了劳动者为达到某些特定职位的要求所必须具备或者开发的技术和教育水平方面的要求。,57,职位信息网络（,O,NET,）,源于（,DOT,）也有其局限性：,职位的变化：稳定、固定的生产性职位向更为灵活、动态和服务型所发生的转变,DOT,的职位资料不能满足未来雇用和职位的需要。因此，必须建立新的职位信息数据库库，以满足未来的这些需要。,58,美国劳工部在1998年摒弃了这套职位名称辞典，同时开发了一套全新的职位分析系统：职位信息网络（ONET,Occupational Information Network）,ONET不依靠固定的职位名称和范围狭窄的工作任务描述，而是运用一种从各种职位中提炼出来的通用语言来描述各种职位所需的能力、工作风格、工作活动以及工作背景，这些职位的定义都非常宽泛（ONET系统中描述的职位只有1 000种）。,59,国内企业的职位代码编写 （举例,）,字母编码,“,RLZY-OO1,”,。,“,部门名称（,4,个字母）,+,岗位数目（,3,个数字）,”,两级形式,4,个字母是部门名称前,4,个字的汉语拼音第一个字母的组合,职位数目的数字按照管理层级和重要程度对部门所有岗位进行排序,数字编码：办公室主任的岗位编码,“,0007,001,”,。,“,部门（,4,个数字）,+,岗位数目（,3,个数字）,”,两级形式,对组织的所有部门进行数字编码，可以按照工作评估出的顺序进行部门排序,职位数目的数字同前，如总经理的岗位编码为是,0001,，,60,（二）职位概要,对工作内容的简单概括，通常用简洁、明确的一句话表述该职位的工作内容和存在的价值，包括包括该岗位的主要职责（,what,）、范围（,within,）、目的（,why,）。,61,工作摘要的编写意义,能够使工作描述的阅读者快速地方便地了解工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标，能够在阅读工作标识后进一步与其他职位相区别，并且，当组织实施市场薪资调查时，可以通过工作摘要找到市场上与被调查职位相匹配的职位。,62,战略分解得到工作摘要,任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，我们可以通过战略分解的方式来获取职位的价值,通过以下问题的回答来分解战略目标：,组织整体目标的哪一部分与该职位高度相关？,该职位如何对这部分组织目标做出贡献？,如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？,我们究竟为什么需要该职位的存在？,63,举例：某公司的工作摘要分析,某公司的组织目标是：,1,2,年内成为本地区最大的房地产开发商；,3,5,年内成为本省西部地区具有很强竞争力的房地产开发商；,5,8,年内培育一家上市公司。,分解到人力资源部的部门目标为：,吸引、保留、激励与优化配置公司的人力资源，确保人力资源能支持组织目标；进行组织优化和管理变革，以提升竞争力，并满足公司上市要求；帮助公司建立董事会并优化治理结构，以提升竞争力并满足上市要求。,再分解到人力资源部的招聘高级主管的职位目标为：,搜寻并招募服务于公司战略要求的中高层人才，确保公司的核心人才能满足战略发展的需要。,64,书写形式：,within+what+why,人力资源部经理的岗位概要为：,“,组织全公司的人力资源规划、人员引进、薪酬管理、人事调配、人事档案管理以及本部门综合管理等工作，保障全公司人力资源工作的顺利开展。,”,“,组织全公司的人力资源规划、人员引进、薪酬管理、人事调配、人事档案管理以及本部门综合管理等工作,”,表示了人力资源部经理的工作职责（,what,）；,“,全公司的,”,表明人力资源部经理的岗位职责范围（,within,）；,“,保障全公司人力资源工作的顺利开展,”,表示人力资源部经理完成各项职责应达到的目的（,why,）。,65,（三）职位职责,定义：该职位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。,内容：,日常工作，包括那些经常性的、周期稳定的或常常发生的；,上级分配任务的质量和数量；,与组织内外人员的关系，包括建议、培训等等；,对于经营记录、利润等的责任；,与上级和下级的权责关系；,所要使用的设备与机器。,66,工作职责的分析方法步骤,根据组织的战略的部门的职能职责定位，确定该职位需要达到的目的；,通过对职位目的的分界得到该职位的使命和职能；,确定关键之则必须达成的目标，例如：人力资源经理的,“,部门预算,”,这一职能所要达成的目标是,“,确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致,”,；,确定达成职责目标的行动；,形成初步的职责描述。,67,职位的职责分解,职位,职位使命和主要职责,职位职责的分解,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,68,职能职责描述方式,“,穷举、互斥,”,的原则,可按照业务流程的顺序进行 ，如电视台的责编的职能可按照,“,选题策划采访编辑节目录制后期制作节目反馈,”,这样一个节目生产流程来进行描述。,缺乏必要的流程关系时，也可以按照职能模块进行描述，其原则是按照职能模块之间的相对重要性进行排序描述，如人力资源部主任的职能可分为,“,计划与制度管理、薪酬管理、保险福利管理、培训管理、绩效考核管理、人员调配管理、人事管理、部门管理,”,。,69,工作职责的描述方式,“,动词,+,名词宾语（动词实施的对象）,+,进一步描述任务的词语,”,例如：,“,制定本部门阶段性,/,年度工作计划，报总经理审批后组织实施,”,。其中，动词,“,制定,”,表明这项职责是怎样完成的，宾语,“,本部门阶段性,/,年度工作计划,”,表明了动词实施的对象。部分职责需要增加,“,报,审批后组织实施,”,的内容，它表明了该项职责的报送关系与权责关系。,70,注意,避免采用模糊性数量词，例如：许多、一些等，尽可能表达为准确的数量；,避免采用管理学专业的冷僻术语，如确实有必要，须在工作描述的附件中予以揭示。,71,（,四）如何准确地界定职权,指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。,主要应用于管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位,“,对企业的影响大小,”,和,“,过失损害程度,”,；对职位拥有的权限表达，可以进一步强化组织的规范化，提升任职者的职业化意识，有助于其职业化能力的培养。,用精心选择的动词恰当地描述权限范围,72,三类权限,财务权限：批准,元以内的,费用；,人事权限：批准,类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等；,业务权限：批准,（事项）,分权手册中权限的度量尺度：知情权、备案权、建议权、提案权、执行权、审核权、决策批准权,73,两组权限动词,对于制度/方案/计划/报告：用审批、审核、主持草拟/设计、分担草拟/设计、辅助草拟/设计来区分介定；,对于业务活动：用主持、督导、组织执行、分担执行、辅助执行来区分介定。,74,（五）如何提炼绩效指标,业绩标准仅仅是表示业绩评价的变量，而不是业绩评价的具体的、可以直接操作的指标，更不是业绩的衡量目标。,种类：,数量（如，广告创收）,质量（如，收视率,/,收听率）,时间（如，工作完成的及时性）,行为反映（如，服务态度、投诉率）,例如责编的关键绩效指标包括,:,舆论导向是否正确；收视目标,/,影响力；节目是否创新；节目制作数量。,75,某公司信息部的系统维护员的工作内容与考核指标（举例）,76,SMART,原则,S,具体,(Specific),，绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,M,可度量,(Measurable),，绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,A,可实现,(Attainable),，绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,R,现实性,(Realistic),，绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；,T,代表有时限,(Time bound),，注重完成绩效指标的特定期限。,77,（六）工作关系界定引导,定义：组织机构图,+,工作联系,在组织中的位置,该职位任职者在工作过程中，与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的内容、联系的方式和联系的频次,78,工作联系的选择,挑选原则：常规性、重要性,79,（七）工作环境的描述,经常性工作场所：自然环境、安全环境（危险性）、社会环境,工作压力（,工作时间的波动性、出差时间的百分比和工作负荷。,）,工作时间,工作设备,80,（八）工作规范的内容（示例）,职位规范的含义：,是一份列举任职者为完成职位上的工作必须具备的知识、技能、能力以及其他特征（,KSAOs,）的目录清单。,学历及专业要求,所需资格证书,经验：,一般,/,专业,/,管理,知识：指圆满完成某项工作任务所必需掌握的事实性或程序性的信息，包括：,基础知识,/,业务知识,/,政策知识,/,相关知识,/,行业内知识,技能要求：指完成某项特定工作任务的熟练水平。,一般,/,特殊,能力要求：指任职者所具备的比较通用且具有持久性的才能。,个性要求（其他,O,）：,eg,：成就动机,81,必备资格和理想资格,职位说明书的新发展：,牵引和导向,雇佣的最低标准：,理想资格：期望具备的资格或者能出色胜任本职位的资格,适度偏高原则,82,