绩效计划的目标管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,绩效管理 第四章 绩效计划,*,第四章 绩效计划,绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。,绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。,对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。,2,绩效管理 第四章 绩效计划,本 章 主 要 内 容,目标管理,绩效目标,绩效计划,3,绩效管理 第四章 绩效计划,4.1,目标管理,MBO (Management by Objective),4.1.1,目标管理的含义及特 点,4.1.2,目标管理的理论基础,4.1.3,目标管理的过程,4.1.4,对目标管理的评价,4,绩效管理 第四章 绩效计划,4.1.1,目标管理的含义及特点,含义：,所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。,目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。,5,绩效管理 第四章 绩效计划,组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。,MBO,不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。,6,绩效管理 第四章 绩效计划,目标管理特点：,1,）重视人的因素。,目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。,7,绩效管理 第四章 绩效计划,2,）建立目标锁链与目标体系。,目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。,3,）重视成果,目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是,人事考核,和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。,8,绩效管理 第四章 绩效计划,4.1.2,目标管理的理论基础,1,）,Y,理论,Y,理论是道格拉斯,M,麦格雷戈（,Douglas M,McGregor,）于,1957,年,11,月发表在美国,管理评论,杂志上的文章,企业中人的方面,中提出的一种人性假设观点。麦格雷戈的,Y,理论认为，工作是一种像游戏和休息一样自然的事情，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现要求与组织的要求并不矛盾。,Y,理论的基本思想正是目标管理的理论基础，目标管理正是在一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以民主代替集权、以沟通代替命令，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式把个人目标与组织目标有效结合起来。,9,绩效管理 第四章 绩效计划,2,）管理过程理论,管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程学派的创始人,亨利,法约尔（,Henry Fayol,）认为，管理活动主要有五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。,目标管理在综合了管理过程学派的理论之后，将目标管理综合和简化为一般过程，从而有利于其规范化和实际推行。,10,绩效管理 第四章 绩效计划,目标管理的提出 及应用,美国管理大师彼得,德鲁克（,Peter Drucker,）于,1954,年在其名著,管理实践,中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了,组织目标,后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,目标管理提出以后，便在美国迅速流传。,11,绩效管理 第四章 绩效计划,目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。,企业目标,可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的,目标分解,和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。,目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进,科学管理,方法。我国,80,年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。,12,绩效管理 第四章 绩效计划,4.1.3,目标管理的过程,从目标管理的过程来看，大致可分为四个步骤：,第一步：建立目标体系,第二步：明确责任,第三步：组织实施,第四步：考评和反馈,13,绩效管理 第四章 绩效计划,目标管理流程图,14,绩效管理 第四章 绩效计划,目标管理的实施原则：,1,）目标制定必须科学合理：,目标管理能不能产生理想的效果、取得预期的成效，首先就取决于目标的制定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，轻则影响工作进程和成效，重则使目标管理失去实际意义，影响企业发展大局。,2,）督促检查必须贯串始终：,目标管理，关键在管理。在目标管理的过程中，丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。作为管理者，必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利。,15,绩效管理 第四章 绩效计划,3,）成本控制必须严肃认真：,目标管理以目标的达成为最终目的，考核评估也是重结果轻过程。这很容易让目标责任人重视目标的实现，轻视成本的核算，特别是当目标运行遇到困难可能影响目标的适时实现时，责任人往往会采取一些应急的手段或方法，这必然导致实现目标的成本不断上升。作为管理者，在督促检查的过程当中，必须对运行成本作严格控制，既要保证目标的顺利实现，又要把成本控制在合理的范围内。因为，任何目标的实现都不是不计成本的。,4,）考核评估必须执行到位：,任何一个目标的达成、项目的完成，都必须有一个严格的考核评估。考核、评估、验收工作必须选择执行力很强的人员进行，必须严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项进行考核并作出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的团队或个人按章奖励，对失误多、成本高、影响整体工作的团队或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。,16,绩效管理 第四章 绩效计划,1,）目标管理的优点,（,1,）重视人的因素,（,2,）建立目标链与目标体系,（,3,）重视结果,（,4,）员工绩效标准相对客观,2,）目标管理的缺陷,（,1,）只重结果，不重过程,（,2,）目标管理倾向于注重短期目标,（,3,）绩效标准因员工不同而不同,（,4,）目标难以制定,（,5,）目标的协商确定可能会带来管理成本的增加,4.1.4,对目标管理的评价,17,绩效管理 第四章 绩效计划,MBO,的超人之处,有利于工作行为与组织整体目标一致,实用且费用低,为控制提供明确的标准,有利于沟通,有利于更好的开发人力资源,减少工作中的冲突和紊乱,容易找工作不足,促进人才的发展和提高,使工作任务和人员安排一致,18,绩效管理 第四章 绩效计划,MBO,的讨厌之处,只侧重可量化目标,绩效标准因雇员不同而不同,短期行为？,不可控制因素？,运气？,19,绩效管理 第四章 绩效计划,4.2,绩效目标,Achievement imitates a target,含义：,是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。,20,绩效管理 第四章 绩效计划,绩效目标：绩效内容和绩效标准组成,1,、绩效内容,绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。,1,）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。,2,）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。,对于工作业绩，设定指标时一般要从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑；对于工作能力和工作态度，则要具体情况具体对待，根据各个职位不同的工作内容来设定不同的指标。绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性,21,绩效管理 第四章 绩效计划,2,、绩效标准,绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。,绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。,22,绩效管理 第四章 绩效计划,4.2.1,绩效目标的来源,4.2.2,绩效目标的类别,4.2.3,绩效目标设置原则,23,绩效管理 第四章 绩效计划,所谓,绩效目标的确定,就是管理者和员工就绩效目标内容、应付职责和目标衡量标准进行讨论并达成共识的过程。,绩效目标的确立框架包括,三个关键要素,，即绩效目标的来源、绩效目标的种类和绩效目标设置的原则，还有,一个支撑要素,，即管理者、员工与组织的参与,。,24,绩效管理 第四章 绩效计划,组织战略,部门业务重点,岗位职责,业务流程目标,绩效目标：,结果目标,行为目标,SMART,原则：,明确具体、可衡量、切实可行、相关性、时限性,绩效目标来源,绩效目标,类型,绩效目标,设置原则,管理者、员工与组织共同参与,25,绩效管理 第四章 绩效计划,管理者在设定绩效目标时，一般应根据组织战略及上一级部门的目标并围绕本部门的职责、业务重点和流程要求制定本部门的工作目标，以保证本部门、本岗位的工作朝着组织要求的总体目标进展。因此，绩效目标大致有以下三个来源：,1,）企业的战略目标或部门目标,2,）岗位职责,3,）业务流程目标,在设立绩效目标时应综合考虑三方面来源，从系统的角度，对组织目标、岗位目标和流程（客户）目标结合思考，确保目标设置的科学、合理。,4.2.1,绩效目标的来源,26,绩效管理 第四章 绩效计划,4.2.2,绩效目标类别,1,）管理绩效与经营绩效,2,）财务绩效与非财务绩效,3,）短期绩效与长期绩效,4,）结果绩效与行为绩效,27,绩效管理 第四章 绩效计划,4.2.3,绩效目标设置原则,管理者在指定员工绩效目标时，应遵循,SMART,原则。,1,）明确具体（,specific,）：,即明确做什么，达到什么结果,2,）可衡量（,measurable,）：,绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。,28,绩效管理 第四章 绩效计划,3,）切实可行（,achievable,）,绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。,4,）相关性（,relevant,）,目标是与公司和部门目标高度相关的,(Relevant),，体现出目标从上到下的传递性,5,）时限性（,time-based,）,目标是以时间为基础的,(Time-based),，在一定的时间限制内。,29,绩效管理 第四章 绩效计划,4.3,绩效计划,4.3.1,绩效计划的含义和特征,4.3.2,绩效计划的内容,4.3.3,绩效计划的步骤,30,绩效管理 第四章 绩效计划,4.3.1,绩效计划的含义和特征,绩效计划作为绩效管理系统封闭循环的第一个环节，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的工作,结果,以及为达到该结果所期望员工表现出来的,行为和技能,。,与传统的计划过程及管理活动的其他计划类型相比，绩效计划具有以下特点：,1,）绩效计划是管理者与员工的双向沟通过程,2,）绩效计划的制定是全员参与的过程,31,绩效管理 第四章 绩效计划,4.3.2,绩效计划的内容,绩效计划包含两方面内容：做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是员工个人的绩效目标；而如何做，就是实现目标的手段。通常，经过绩效计划之后，管理者和员工应该能够就以下问题达成共识：,32,绩效管理 第四章 绩效计划,（,1,）员工在本绩效周期的主要工作内容和职责是什么？,（,2,）应实现那些工作结果？,（,3,）这些结果可以从哪些方面衡量，评判标准是什么？,（,4,）员工各项工作目标的权重如何？,（,5,）从何处获得关于员工工作结果的信息？,33,绩效管理 第四章 绩效计划,（,6,）员工在完成工作任务时拥有的决策权限如何？可以得到哪些资源？,（,7,）员工在本绩效周期应如何分阶段地实现各种目标，从而实现整个绩效周期的工作目标？,（,8,）员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？如何应对？,（,9,）管理者和员工如何对工作的进展情况进行沟通？如何防止出现偏差？,（,10,）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？如何与员工保持沟通？,（,11,）员工是否需要学习新技能以确保完成任务？,34,绩效管理 第四章 绩效计划,绩效计划的分类,绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次,，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。,绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等,，年度绩效分解为季度绩效计划，季度绩效计划可以进一步分解为月度绩效计划。季度、月度绩效计划的制定以年度、季度绩效计划为基础，同时还要考虑外部环境变化以及内部条件的制约。,35,绩效管理 第四章 绩效计划,4.3.3,绩效计划的步骤,1,）准备阶段,绩效计划的制定需要管理者与员工的双向沟通，而在沟通之前需要做好一些必要的准备，否则就难以取得理想的效果。准备的内容主要是与绩效计划制定相关的信息和拟采用的沟通方式。,36,绩效管理 第四章 绩效计划,绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型：,(1),关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。,37,绩效管理 第四章 绩效计划,(2),关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。,38,绩效管理 第四章 绩效计划,例如公司的整体经营目标是：,将市场占有率扩展到,60,；,在产品的特性上实现不断创新；,推行预算，降低管理成本。,那么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，就可以将自己部门的工作目标设定为：,建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；,在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；,提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。,39,绩效管理 第四章 绩效计划,(3),关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。,40,绩效管理 第四章 绩效计划,2,）沟通阶段,沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，管理者与员工经过充分地交流，对员工在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。,绩效目标实现的重要环节,沟通,41,绩效管理 第四章 绩效计划,目标沟通的技巧：,1,、不受干扰。,面谈场所要选能使彼此安静地充分交谈的场所，不要经常离开位子或接电话，避免中断。,2,、激励下属。,主管要清楚面谈的目的是要激励下属，利用面谈的机会说明对未来的展望和各种信息。管理者本身也要表现出对目标达成的意愿和热诚。,3,、心情放松。,通常下属跟主管面对面交谈时，难免会紧张，因此，管理者本身要先营造出轻松的气氛，让对方的心情放松。,4,、说出面谈的目的。,首先让下属了解此次面谈的主旨，再进入正题。,5,、让下属先发言。,避免在下属说话中插嘴或提出异议，坦诚细心地倾听，随时巧妙地加以附和。,42,绩效管理 第四章 绩效计划,6,、懂得巧妙地运用夸赞的言辞。,“像你这么工作负责的人,”,、“从来没有人像你一样谈得如此坦诚”、“只有你，我才敢拜托”等，像这类恭维的话，会使下属感到满足。因此，主管应掌握下属的优点，随时加以赞美和鼓励。,7,、高明地随声附和使下属侃侃而谈，毫不保留。,高明而巧妙的随声附和，能使下属确认主管对问题的了解而注意倾听主管的话语。在身体沟通语言上，最好是更进一步地将身体向前倾，表示愉快、专心倾听。,8,、深入问题。,决定重点所在，加以询问。充分把握问题的重点。,9,、始终站在协助者的立场来进行沟通。,管理者一旦表露出具有权威性的口气，下属将不再敢充分表达意见，这会导致沟通无法有效进行。在说明目标的调整时，主管必须站在下属的立场上，并且对于共同达成的效果加以详细说明，语气要柔和，不要用权威式的语气。,43,绩效管理 第四章 绩效计划,10,、让下属思考。,不要强迫下属接受管理者的想法。要在字眼上提示，让下属自己有新的洞察力，去思考达成目标的重要性与具体方法，下属才能真正了解。由此可见，解决问题的上策是让下属能充分地思考，管理者只居于协助的地位。,11,、该称赞时充分地称赞，该批评时就毫不客气地批评。,下属通常都希望主管能明白地指出自己的优缺点，所以对于优秀者要称赞；若是因为环境恶劣以致无法达到标准时，必须加以安抚。,12,、意见不合时切忌争论。,要以冷静的态度倾听，不要争吵。,13,、谈论后的确认。,彼此努力找出准确的结论。,不要急着公开谈论结果，应该在最后时才互相整理确认面谈重点，因此面谈时必须随时记下重点。,44,绩效管理 第四章 绩效计划,绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面,。,45,绩效管理 第四章 绩效计划,管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。,在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。,46,绩效管理 第四章 绩效计划,在沟通之前，员工和经理人员都应该对几个问题达成共识：,第一、 经理和员工在沟通中师一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。,第二、 我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。,第三、 经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。,第四、 经理人员应该与员工一起做决定，而不一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。,47,绩效管理 第四章 绩效计划,3,）制定阶段,管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。所谓,绩效契约,，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性契约。,在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点,:,48,绩效管理 第四章 绩效计划,第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。,这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么,?,员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么,?,如何判断员工的工作目标完成得怎么样,?,员工应该在什么时候完成这些工作目标,?,各项工作职责以及工作目标的权重如何,?,哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的,?,员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响,?,员工在完成工作时可以拥有哪些权力,?,可以得到哪些资源,?,员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍,?,管理人员会为员工提供哪些支持和帮助,?,员工在绩效期内会得到哪些培训,?,员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息,?,在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通,?,49,绩效管理 第四章 绩效计划,第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作,El,标与企业的总体,El,标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体,El,标之间的关系；,员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；,管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；,管理人员和员工都十分清楚在完成工作,El,标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；,形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作,El,标，实现工作,El,标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要茌该文档上签字确认。,50,绩效管理 第四章 绩效计划,在员工的绩效契约中，至少包括以下几方面内容：,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？,达成目标的具体结果如何？,这些结果可以从哪些方面去衡量，评价的标准是什么？,从何处可以获得员工工作结果的信息？,员工各项工作目标的权重如何？,最后要说明的是，要保证计划的灵活性。也就是说，当情况变化时，必须调整或修改整个计划或其中的部分内容。,51,绩效管理 第四章 绩效计划,绩效计划制定的原则,1.,价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。,2.,流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。,3.,与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。,4.,突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定,关键绩效指标,和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。,52,绩效管理 第四章 绩效计划,5.,可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,6.,全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。,7.,足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。,53,绩效管理 第四章 绩效计划,8.,客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。,9.,综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。,10.,职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。,54,绩效管理 第四章 绩效计划,绩效计划案例,1,惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套,绩效评估,地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：,55,绩效管理 第四章 绩效计划,A,（,5,分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为,40,。,B(4-4.5,分,),优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位,15,20,。,C(3-3.5,分,),可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为,5,10,。,D,（,2.5,分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现,:,偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。,E(2,分,),不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。,56,绩效管理 第四章 绩效计划,案例,2,：国有企业如何制定绩效计划,某国有棉纺企业现有员工,2500,余人，企业下设总经理办公室、,人力资源,部、产品开发部、市场部、商务部、企业规划部、财务部、审计部、产品服务部等机构。该企业的绩效管理领导小组由总经理、党委书记、财务总监、市场总监、,人力资源,部经理等,5,人组成，总经理负总责，,人力资源,部具体落实考核小组制定的绩效管理与绩效考核各项工作计划。其绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效分析、结果应用等五个环节。其中，绩效计划是绩效管理循环的起点，是考核双方对工作绩效目标进行沟通，并将沟通的结果落实为正式协议的过程。研究和实施好绩效计划，对于绩效管理是至关重要的。 该国有棉纺织企业是如何制定和实施绩效计划以达到绩效管理的目的呢？,57,绩效管理 第四章 绩效计划,58,绩效管理 第四章 绩效计划,部门绩效考核计划,公司针对不同业务部门和管理部门的绩效管理有不同的绩效计划。绩效计划实施一般包括这样若干个子流程。如表一： 表一列出了公司绩效计划的主要环节，总结起来讲，公司的绩效计划可以划分为,6,个阶段：,59,绩效管理 第四章 绩效计划,第一，确定考核周期和指标结构 。根据企业的业务特点，企业针对业务部门实行的考核周期为一年，而针对管理部门则是半年度或季度考核。考核的指标包括关键业绩指标、战略目标、企业经营指标和客户满意度指标。关键业绩指标一般以定量的形式出现，如计划达成率、费用率、资料准确率等；企业经营指标一般为收入、利润，使得被考核人的成绩与企业的整体业绩相关联；战略目标是根据公司战略分解的具体行动目标，一般以非定量的形式出现，如制度与流程建设、市场研究、技术策略制订等；内部客户满意度反映了本企业满足内部客户需求的能力，改进工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提高。,60,绩效管理 第四章 绩效计划,第二，选取关键业绩指标和战略目标。企业经营指标主要是公司年度整体利润指标，权重占,30%,；关键业绩指标,(KPI),和战略目标,(SG),选取,45,项，占,60%,；内部客户满意指标通过问卷调查获得，占,10%,。关键业绩指标和战略目标的选择流程是：总经理填写,KPI,沟通表,各部门讨论分析和提出意见,对不同意见指标进行沟通,形成各部门关键业绩指标。 该企业在选取关键业绩指标和战略目标时，注意到了以下几个问题：指标的选取以符合支持公司战略和经营计划的实现为准，宜精不宜多，总数应控制在,4,5,个；由于关键绩效指标客观性更强，可用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再引入战略目标完成效果评价；战略目标除来自,业绩指标库,中的非量化指标之外，也可由总经理结合业务发展计划与被考核中心的定位进行补充、修正、完善；指标最后的确定是在考核者和被考核者充分沟通的基础上选出的。,61,绩效管理 第四章 绩效计划,62,绩效管理 第四章 绩效计划,第三，分配指标权重和拟定期望目标值。分配指标权重坚持的原则是：指标越重要（排序越靠前），所赋予的权重就越高；单个指标权重一般不要小于,5, ，否则对综合绩效的影响太微弱；一般指标之间权重的差异应大于,5,。首先，根据关键业绩指标的总权重分配各指标权重，按照战略目标的总权重分配各任务权重；在此基础上，确定关键业绩指标和战略目标的权重。 目标值的设定由总经理综合考虑多种因素确定，在下达目标值的同时，也应确定每个 目标值的评分标准。,人力资源,部负责组织各相关单位收集考核所需的支持性信息。设定目标值所参考的依据包括,:,批准的年度计划、财务预算及职位工作计划，过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，以及行业指标、技术指标、监管指标等。,63,绩效管理 第四章 绩效计划,64,绩效管理 第四章 绩效计划,确定了指标、指标的权重和目标值后，,人力资源,部负责制定和填写,KPI,沟通及确定记录表,，并提交绩效管理领导小组审核确定。 第四，各部门分析和论证。部门经理对于本部门所期望的目标值可以组织本部门的员工进行讨论，并提出自己部门的修订意见。对于期望目标值，被考核者可以提出不同的意见，但应有真实、详细的数据及分析作为支持。 第五，绩效计划讨论。,人力资源,部负责收集并将各部门,绩效指标目标值讨论表,交总经理，并组织一对一的绩效目标沟通，同时，组织并参加总经理和被考核者进行的目标值沟通；在指标确定的过程中，对各部门未来的考核成绩进行预估和测算，力争通过目标值的设定，平衡各部门的考核难度。,65,绩效管理 第四章 绩效计划,66,绩效管理 第四章 绩效计划,67,绩效管理 第四章 绩效计划,68,绩效管理 第四章 绩效计划,表二是该公司使用的讨论记录表。 绩效计划讨论的第二个内容是如何确定部门绩效考核系数。业务部门和管理部门实施不同的考核体系，因此，考核系数的确定也不一样。如表三和表四所示，业务部门年度考核综合评价得分在,90,分以上者，年度考核系数为,1,；而管理部门实行季度考核，考核分,A,、,B,、,C,三个等级。 第六，签订目标责任书。公司在每期考核开始前,510,天，组织考核方与被考核方签订,目标责任书,，由公司总经理和各部门负责人共同签署。,目标责任书,的签订，标志着绩效计划阶段结束。表五是该公司目标责任书的式样。,69,绩效管理 第四章 绩效计划,员工绩效计划,第一，员工绩效计划流程。公司员工绩效计划和部门绩效计划不同，各部门对于员工绩效考核的计划包括确定工作重点、确定工作计划表、月度绩效考核目标沟通和确认等。流程表如表六： 第二，员工月度考核指标确定。员工月度考核指标为员工工作目标完成情况，工作目标分为定量目标、任务目标和例外目标。部门主管月度考核指标不超过,5,项，员工月度考核指标不超过,4,项，例外目标除外，例外目标不超过两项。在可以使用定量目标的情况下，尽可能使用定量目标；但对于某些无法量化的工作内容，不应盲目追求量化。表七说明了该公司员工考核指标的类型、定义、来源以及考核方式。,70,绩效管理 第四章 绩效计划,第三，关于员工例外任务类型及其考核指标的权重划分。 针对员工例外任务，公司规定：例外目标不得超过两项，例外任务按照重要性和难度大小分为,A,类、,B,类和,C,类三种，所占权重不同。具体如表八所示： 第四，员工与考核人之间的沟通。公司在每月,28,日之前，各部门的考核人与被考核人就考核目标进行沟通，沟通过程中，考核人应持有,下月工作重点列表,、被考核人,岗位说明书,以及被考核人,下月个人工作计划简表,。公司要求考核双方在沟通之前要详细阅读上述资料，并进行必要的准备，,人力资源,部可以参与到这类沟通的过程中。沟通的结果由部门经理安排专人整理在,月度绩效考核表,中。,71,绩效管理 第四章 绩效计划,该公司所规定的员工目标沟通的程序如下：,1,、考核人与被考核人确认其,下月个人工作计划简表,；,2,、考核人根据部门目标，提出应增加的工作内容，并经被考核人确认；,3,、双方确定关键任务,3,4,项；,4,、逐项讨论关键任务的目标，权重分配；,5,、在一次不能达成协议的情况下，可以进行第二次沟通，一般情况下，沟通不超过两次；,6,、在多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式。 综上所述，绩效管理计划制定好了，按照计划的步骤和流程实施考评和反馈，保障各个环节的顺畅进行，这样才能达到绩效管理的目的，持续改善绩效，保证企业和员工个人的不断发展。,72,绩效管理 第四章 绩效计划,案例,3,：某公司绩效考核管理方案,绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。,73,绩效管理 第四章 绩效计划,目的：,（,1,）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。,（,2,）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。,（,3,）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。,74,绩效管理 第四章 绩效计划,绩效考核管理委员会：,主席：,委员：,考核范围：,副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。,75,绩效管理 第四章 绩效计划,绩效考核指标的设计：,(1),能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。,（,2,）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。,（,3,）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效果。,注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。,76,绩效管理 第四章 绩效计划,考核方式：,我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。,77,绩效管理 第四章 绩效计划,一、月度计划执行考核管理,第一步、计划制定,月度计划制定应遵循,SMART,原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。,78,绩效管理 第四章 绩效计划,1,、 计划内容应包括如下：,A,、 事务性计划中事项内容,、市场开发计划, 计划月内加盟商发展情况, 广告投放宣传计划, 对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）,、计划月内直营店管理情况, 目标营业额及提高方法, 门店促销计划, 门店管理改进提高措施,79,绩效管理 第四章 绩效计划,、加盟市场维护计划, 市场管理及巡店计划, 加盟商培训开会沟通计划, 市场信息及竞争对手调查收集,、员工队伍管理及培训计划, 人员培训计划, 新进人员补充拓展培训计划, 加盟商员工培训,、财务、库管计划,、权益金收缴情况,、其他,80,绩效管理 第四章 绩效计划,B,、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。,2,、责任人,责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。,3,、完成时间,在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。,注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。,4,、资源支持,资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。,81,绩效管理 第四章 绩效计划,5,、完成情况反馈情况,完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。,6,、权重（和为,130%,）,是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。,所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。,82,绩效管理 第四章 绩效计划,7,、备注如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。,各管理中心（部门）应在每月,28,日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。,首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。,附：表一,月度计划执行反馈表,部门（管理中心）的由主管副总审批,管理中心 月份工作任务指标计划表,由总经理审批,83,绩效管理 第四章 绩效计划,第二步、组织执行，做完成情况评估,计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估,(,在完成情况一览中填写,),和直线上级评估，确认完成情况。,任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。,直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资,84,绩效管理 第四章 绩效计划,职能部门,月度工资,=,基本工资,+,绩效工资*绩效系数（完成事项的权重总和）,+,福利补贴,本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：,月度工资,=,基本工资*事务性计划完成情况权重和,+,绩效工资*任务指标完成情况权重和,+,福利补贴,副经理（助理）,=,基本工资,+,绩效工资*绩效系数,其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。,公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。,85,绩效管理 第四章 绩效计划,第三步、进行绩效考核面谈沟通,直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。,附：表三,绩效面谈沟通记录表,86,绩效管理 第四章 绩效计划,第四步、建立绩效考核业绩档案,（,1,）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高其绩效能力。,（,2,）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。,（,3,）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。,（,4,）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。,绩效考核业绩档案包括：,月度计划执行反馈表,、,管理中心 月份工作任务指标计划表,、,绩效考核面谈沟通记录表,等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。,87,绩效管理 第四章 绩效计划,二、季度或半年度考核管理,季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。,1,、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。,（,1,）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。,（,2,）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。,（,3,）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。,88,绩效管理 第四章 绩效计划,通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。,89,绩效管理 第四章 绩效计划,2,、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。,以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度,/,半年考核依据。具体体现：,权重均值在,50%,以下的做（免职）处理,权重均值在,50%70%,之间的做职位降级处理,权重均值在,71%80%,之间的做工资降级处理权重均值在,81%110%,之间的做不变。,权重均值在,110%130%,之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。,述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。,具体内容：附,季度,/,半年度述职报告内容及评估标准表,季度考核评估表,90,绩效管理 第四章 绩效计划,三、年度综合业绩考核,年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度,/,半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。,91,绩效管理 第四章 绩效计划,