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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台,教练式管理,教练式下属辅导,主讲：张高睿,清华总裁班教练技术特聘讲师,北大总裁班教练技术特聘讲师,时代光华管理学院特聘讲师,动力沟通六力模型创始人,三力团队模型创始人,职业,指南频道 特约,讲师,九型人格与企业绩效教练,张高睿介绍,曾任：维美思乳业副总、一正药业集团黑龙江区副总,培训,+,教练,=,知道,+,做到,课程理念：,不仅知道，更要做到！,角色与收获,每个课堂上都有三种人，因为所扮演角色的不同，他们在课程结束后的收获差距巨大。,1、观众,2、裁判,3、运动员,知识,做什么？,为什么做？,习惯,技能,怎样做？,心态,想要做！,学习方式：,体验分享,心态归零,心态归零,博采众长,全情投入,参与多深,领悟多深,超越自我,超越自我,成就卓越,团队共享,互相促进,共同成长,Empty & full,课前约定：,课程目标：,了解教练技术核心原理及辅导下属的重要意义,掌握辅导下属的四大能力及四大步骤,如何使用九型人格及逻辑层次教练工具,教练技术模型,逻辑层次教练模式,九型人格教练工具,厘清目标 反映真相,迁善心态 计划行动,信念,行为,成果,信念,四大能力,四大步骤,教练工具,聆 听 区 分,发 问 回 应,1,从管理者到管理教练,2,管理教练的四大能力,3,管理教练的四大步骤,4,管理教练的综合技法,观看视频思考以下问题:,1、这位经理在管理中是一个什么样的状况？,2、你认为是什么原因造成的这个状况？,3、如果你是这位经理你会怎么做？,管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。,（你自己把事情完成，那只是个技术员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者）,劳伦斯,艾坡里（美国管理协会会长）,无代马走，使尽其力。,无代鸟飞，使弊其翼。,管子,.,心术篇,管理风格认知,高,能,力,低意愿,教练模型,低能力,高意愿,授权,教练,指令,合作,企,业教练,先,驱,:添.高威,管理教练,通过有效对话，引发员工的,智慧,，激发员工,醒觉性,与,尽责感,，从而快速提升,员工绩效,的管理技术。,高 品 质,承诺与学习,全面品质管理,（,TQM,）,70,年代,80-90,年代,90,年代末期,创造新知识,激励与激发,教 练,（,Coaching,）,管理趋势,标准化,命令与控制,目标管理,（,MBO,）,指挥,命令,控制,引发,支持,协助,管理方式,传统管理者,与管理教练,区别,顾问,提供答案,教练,有效对话,引发思考,自找答案,管理身份,传统管理者,与管理教练,区别,(,续,),P,（计划）,D,（执行）,C,（检查）,A,（调整）,以成果为导向的价值管理模式,管理流程,传统管理者,与管理教练,区别,(,续,),传统管理者,vs,管理教练,表现,=,潜能,-,干扰,摘自添美,高威工作的内在决窍Inner Game of Work,.,.,.,.,.,.,.,.,.,信念,行,为,成果,教练,与被,教练者,的关系,催化剂,一面镜子,指南针,“教练”,如,1,从管理者到管理教练,2,管理教练的四大能力,3,管理教练的四大步骤,4,管理教练的综合技法,管理教练四大能力,管理教练四大能力,聆听,公开,盲,点,隐私,隐藏潜能,约哈利窗,他人知道,关于我的事情,他人不知道,关于我的事情,我知道,关于我的事情,我不知道,关于我的事情,聆听作用,聆听的方向,听,聆听,全部都听,有方向的听（心声）,听些什么？,ABC,小组练习,聆听些什么？,视频,会议聆听,ABC,小组练习,聆听的干扰,聆听时的态度,聆听,技巧,ABC,小组练习,同理心复述,管理教练四大能力,区分,区分的作用,区,分的,方向,小组研讨,:,练习题,案例：,小李的自白,我是小李,是我们公司销售部新来的一名员工，,我,为人比较随和，不喜欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，,有,一段时间，不知道为什么，我们同一部门的老员工老王，总是处处和我过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，跟他合作的工作任务时也都有意让我做得多，甚至还抢了我的好几个老客户。,起初，我觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到老王如此嚣张，我一赌气，告到了经理那儿。经理把老王批评了一通，从此，我和老王成了绝对的冤家了。,问题：根据以上情况请进行区分,区分的形式,管理教练四大能力,发问,发问的作用,案例：,经理召开一次部门会议，当会议结束时，经理在门口碰到部门职员小王，经理问小王：“最近怎么样？”小王说：“压力特别大，快支撑不了了”。,问题：如果你是这位经理，下一步 你会怎么问？,案例研讨：,如何有效问话,1,、问什么问题能引起下属思考？,2,、问什么问题不引起下属防卫性辩护？,3,、什么问题是关键性问题？,有效问话三个特性,发问的形式,多用开放性，少用封闭性！,视频,问话方式,“,为什么,”改为“,什么原因,”,“,还有吗,”改为“,还有呢,”,多用“,如果（假如）,”,要用“,大概,”,解除防卫,发问的基础架构,1、发生了什么？,2、还有呢？,3、当时的情况是怎样的？,4、过去发生过这样的事吗？,5、是什么令这件事发生的？,6、你会怎么做呢？,案例：有效问话架构,问题的功能分类,案例：,李总策划了一个经销商会议,他安排一位副总负责此事,根据往年的业绩,一个经销商会议一般可达成,500,万的销售额,今年他加大了投入,乐观估计可达,800,万，最保守也可完成,600,万。他因为另有其他安排，就没有参加此次会议。,本来以为可以在家静待好消息的，可是会议结束后，副总没精打彩地走进他的办公室，告诉他，这次会议只完成了,300,万的销售，只完成了保守估计的一半。听到这个消息，他大惑不解。,问题：如果你是李总你会怎样对副总问话？为什么？,1、现在的情况是怎样的？,2、有什么补救措施呢？,3、还有呢？,4、如果还有会是什么呢？,5、你认为这些方案中哪个最关键？,6、那么接下来你会怎么做？,案例：有效问话架构,发问出发点,发问,的技巧,ABC,小组练习,管理教练四大能力,回应,回应的作用,所有,的一切都源于自己的体验,焦点,放在当事人身上，贡献这个体验,贡献你的体验,回应的定义,“,我,”,“,我贡献我的体验，与对,/,错无关,”,“,我是对的，对方是错的,”,VS,“,对方,”,VS,回应的出发点,回应的禁忌,如何做出回应,视频,对下属回应,官能性的回应：我看到、我听到、我感觉到,不要主观修饰，多还原因果事实,多用建设性语言，尝试,下属的负面反应,教练应避免的态度,处理下属负面反应技巧,1,从管理者到管理教练,2,管理教练的四大能力,3,管理教练的四大步骤,4,管理教练的综合技法,管理教练四大步骤,第一步：厘清目标,清晰当事人想做到什么,基于什么原因。,检视：,共同明确对事件的目标,共同明确想教练怎样支持,目标三种类型,Specific,明确性,Measurable,可量化,Agree Upon,可接受,Realties,相关联,Time bound,有时限,SMART,原则,ABC,小组练习,你,想要什么结果,？,你,想做的事情会为你带来什么,？,你,需要我支持你的是什么呢？,你,想实现目标是什么呢？,。,厘清目标的常用问话,第二步：反映真相,令当事人知道关于事件本身的盲点,检视：,已经清晰了目前自己的位置,清晰看到自己关于事件的盲点,清晰意识到盲点对达成目标造成的干扰,现在,的情况怎么样,？,是,什么让你没有实现这个目标,？,对于,你的目标，现在最大的障碍是什么？,实际,发生了什么？,。,反映真相的常用问话,第三步：迁善心态,令当事人在心态方面做出积极调整,检视：,清晰心态对于达成目标的关系,清晰心态上需要调整的具体方面,开始愿意正视自身可能抗拒的相关信念,心态上已经明显表现出正面积极的调适,从,这件事情中你发现了自己什么,？,在,这件事情中你明白了自己的哪些方面,？,哪,你觉得自己还需要哪些提升呢？,从,这件事中能给自己做个总结吗？,。,迁善心态的常用问话,检视：,清晰自己要达到的成果是什么,自行提出了下一步的具体行动,自行制定出行动的具体时间检视,自行提出具体的检视方法,第四步：计划行动,令当事人提出达至目标的具体行动方案,哪,你接下来准备怎样做呢,？,什么,时候才能知道你已经达成了,？,下一步,你想怎么做？,你,想怎样具体去实施呢？什么时候开始？,。,计划行动的常用问话,行动中的教练策略,1、你是怎么知道你已经做到了(行为）,2、当你已经做到了（行为）？是什么令你知道的？,3、你会做些什么来达到你的(行为）呢？,行动后跟进教练策略,1、行动目标,计划中的目标是怎么样的？,现在的情况哪？,2、行为,做了什么？,行动过程实际是怎样的？,3、结果,你打算如调整？,准备如何改进？,1,从管理者到管理教练,2,管理教练的四大能力,3,管理教练的四大步骤,4,管理教练的综合技法,助人型,平和型,完美型,成就型,自我型,理智型,疑惑型,活跃型,领袖型,九型教练工具,9,8,6,5,7,4,3,2,1,仁,正,爱,勇,灵,义,乐,忠,智,7.,9.,6.,5.,4.,3.,2.,1.,8.,心,感受组,脑,思想组,腹,直觉组,处 世 之 道,逻辑层次,教练模式,我的下一步？,1、这次学习我最大的收获是？,2、通过这个主题，我的管理工作在哪些地方需要改进？,3、我期望在改进后达到什么样的效果？,4、如果要改进的话，具体在工作中如何去做？,5、我准备什么时候行动，大概多久会实现？,6、如何知道我达成了这个结果？,因成就他人而成功用提问来解决问题,
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