某地产集团年度绩效考核宣导

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,实地地产集团, 2013,年年度绩效考核宣导,实地集团,2013,年年度绩效考核宣导,集团人力资源中心,二一三年十一月,实地集团,2013,年绩效考核宣导,主,要,内,容,一、绩效管理概述,二、实地集团绩效管理制度,三、实地集团,2013,年年度绩效考核安排,绩效管理概述,一,绩效管理的作用,1,.,3,绩效管理原则,1,.2,绩效管理的概念,1,.1,什么是绩效管理,绩效管理是一个,完整的系统,，在这个系统中，,组织,、,经理,和,员工,全部,参与,进来，经理和员工通过,沟通,的方式，将,企业的战略,、,经理的职责,、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，,从而实现组织的,远景规划和战略目标,。,绩效,=,行为,+,结果,绩效考核,是为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它是绩效管理的一个组成部分。,绩效指导,绩效考核,绩效考核同人才发展与培养相结合原则,直线经理指导原则,团队绩效高于个人绩效原则,结果与过程并重原则,强制分布原则,绩效指标与战略目标匹配原则,业态区别原则,绩效同薪酬挂钩原则,差异化原则,末尾淘汰原则,绩效计划,绩效回报,绩效管理原则,绩效管理流程时间安排,活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划,时间：新绩效期间开始,活动：经理就评估的结果与员工讨论,时间：绩效期间结束时,活动：评估员工的绩效,时间：绩效间隔期间,活动：观察、记录和总结绩效、反馈、探讨、指导,时间：整个绩效期间,1,、 绩效计划,2,、绩效实施与管理,3,、 绩效考核,4,、绩效反馈面谈,前期,中期,后期,组织目标分解,评估结果适用：员工发展计划、,人事变动、薪酬调整、,奖金发放,、培训,绩效管理的作用,帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对公司绩效最有帮助的工作,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,把公司、部门、团队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬高效执行的 企业文化,为激励提供客观依据,实时监控绩效状况并支持决策,为员工指明工作 努力的方向,绩效管理体系的核心作用,紧密联系岗位、部门与公司的战略目标,“,强调业绩指向，重视执行成效,”,，既是绩效管理的要点，也是新的企业文化所注重的核心价值之一,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,绩效管理的,核心作用,是能将员工目标和公司目标紧密结合在一起、指导员工的努力方向、监控企业的健康经营、并支持建立一个高效执行的企业文化。,实地集团,2013,年绩效考核宣导,主,要,内,容,一、绩效管理概述,二、实地集团绩效管理制度,三、实地集团,2013,年年度绩效考核安排,实地集团绩效管理制度,二,绩效管理的主体,2,.2,实地集团绩效管理的机构、职责和权限,2,.1,实地集团绩效管理的机构、职责和权限,绩效与薪酬委员会、各级管理者是公司绩效管理的主体，人力资源部门是绩效管理工作的协调管理机构。,实地集团绩效与薪酬委员会,实地集团绩效与薪酬工作小组,法人治理组织名称,主任委员,委员,秘书长,绩效与薪酬委员会,邬琳,邬琳、王洪志、莫小红、黄丽萍、邱剑波,刘咏梅,实地集团绩效与薪酬委员会成员名单,机构,定位,职责,人力资源管理部门,人力资源管理部门是绩效管理和考核工作的日常跟进、协调和管理机构。,1.,拟定年度绩效管理和考核的方案及实施细则；,2.,优化绩效管理和考核流程和工具，提供专业咨询、培训和支持；,3.,辅导各级管理者进行日常的绩效管理和考核；,4.,跟进和收集考核的数据和信息，为绩效管理委员会和工作小组工作提供支持；,5.,管理和协调下属各单位其他员工的日常考核工作；,6.,负责推进考核结果的运用。,各级管理者,绩效管理和考核工作的具体操作者。,1.,向被考核人下达清晰的考核指标，并充分沟通；,2.,负责被考核人的工作指导，并具体负责跟进和收集考核的数据和信息；,3.,负责根据考核指标进行绩效考核的初评；,4.,负责与被考核人进行日常的绩效沟通。,绩效管理的主体,主要活动,十一月,十二月,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,战略规划及目标制定及分解,绩效管理计划制定,绩效监控,年底绩效考核,在实际应用中，绩效管理需要清晰地确定各个环节的时间节点，形成一个周而复始的有序循环。,实地集团,2013,年绩效考核宣导,主,要,内,容,一、绩效管理概述,二、实地集团绩效管理制度,三、实地集团,2013,年年度绩效考核安排,实地集团,2013,年年度绩效考核安排,三,2013,年年度绩效考核的结果和运用,3,.,3,2013,年年度绩效考核的方法和工具,3,.2,2013,年年度绩效考核的范围,3,.1,2013,年年度绩效考核的时间安排,3,.,4,2013,年年度绩效考核的范围,项目公司人事部门组织,项目公司,总经理级,人员,由集团总部人力资源中心组织，其他员工由项目公司人事部门组织,集团人力资源中心组织,11,月,15,日之后转正的员工不参与考核,2013,年年度绩效考核的方法和工具,附件一：,考核关系列表,.xls,序号,被考核人,考核方法,考核人,考核工具,1,部门正经理级（含）,/,部门负责人以上,180,度考核,上级,+,平级,BSC,考核表,+,定性评估表,2,其他员工,90,度考核,上级,KPI,考核表,BSC,（平衡计分卡）考核表,适用于,对管理人员（部门负责人）,的评估,平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。,财务层面绩效指标,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。,财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、,降低成本,、提高生产率、资产的利用和投资战略等。,常见的财务层面绩效指标有：,净销售额,、管理费用、,税前利润,、,利润率,、,每个员工的销售额,、股价、现金流、资金充足率、坏账和不确定债务的费用、直接费用、期间费用、投资回报、地区销售增长率、,税后净利润,等,客户层面绩效指标,客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和,成本,。,客户面指标衡量的主要内容：,市场份额,、老客户挽留率、,新客户获得率,、,顾客满意度,、从客户处获得的利润率。,常见的客户层面绩效指标有：,客户认知的品牌价值,、第一时间解决的投诉、客户忠诚度、,客户满意度、,员工对客户满意度的认知调查、推销和广告的费用、,每月投诉次数,、现有客户的推荐率、新客户销售的百分比、每个销售渠道的销售额等,内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现,财务,目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有,业务,的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。,内部运营面指标涉及企业的改良,/,创新过程、经营过程和售后服务过程。,常见的内部运营层面绩效指标有：,成本控制、工程进度、开发进度、工程质量、设计完成计划、安全责任事故等,内部运营层面绩效指标,学习和发展层面绩效指标,学习和成长面指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。,常见的学习和发展层面绩效指标有：,员工士气（旷工、新旧员工数对比）、,员工满意度,、员工培训支出（占销售量的百分比）、,员工流失率,、,培训的员工数目,、新招聘的人数、,拥有中级职称的百分比,、工作环境质量、人才储备、每个员工的培训课时、员工与上级的沟通,KPI,（关键业务指标）考核表,适用于,其他岗位,上级对下级,个人,的评估,岗位,KPI,是用于个人考核的工具，能够帮助部门负责人更好的管理和掌握部门内各岗位员工的绩效达成情况，保证整个团队绩效的达成,。,岗位,KPI,基本概念,岗位,KPI,与,BSC,的区别,岗位,KPI,主要专注于员工，,BSC,主要针对管理层与部门；,岗位,KPI,不分四个层面，,BSC,侧重于实现组织的平衡发展；,岗位,KPI,在某种程度上是对,BSC,的分界。,主体,80%,的绩效可通过,20%,的关键指标来引领，抓住主要矛盾，重点评估与其战略目标实现关系最密切的那,20%,的关键绩效指标。,KPI,（关键业务指标）,的,4,个标尺,KPI,（关键业务指标）,的设定原则,S,pecific,具体的,contents,T,ime-bound,有时限的,Relevant,相关性,M,easurable,可衡量的,A,ttainable,可实现的,前台人员英语学习,S,M,A,R,T,前台英语达到,6,级,前台接待服务的满意度,对前台岗位进行提升培训,前台英语达到,6,级,BSC,的设计流程,KPI,的设计流程,头脑风暴,项目总的绩效考核指标提取,个人绩效考核表（,BSC,）,-,空表,.xlsx,人事主管的绩效考核指标提取,个人绩效考核表（,KPI,）,-,空表,.xlsx,绩效考核工具模版：,附件二：个人绩效考核表（,BSC,）,.xlsx,附件三：个人绩效考核表（,KPI,）,.xlsx,附件四：定性评估表,.xls,考核计分的规则与标准,指标计分规则与评分标准,定量指标：,（,1,）分段计量，,如：指标完成率（,X,）,=(,实际完成情况,/,预算完成情况,)100%,。,X,100%,本项指标,100,分；,X=90%,本项指标,80,分；,X=80%,本项指标,60,分；,X=70%,本项指标,40,分；,X,60%,本项指标,20,分。,计分规则：单项指标考核得分,=,本档分数,(,上档分数本档分数,)(,实际目标达成值,-,本档目标值）,/,（上档目标值,-,本档目标值,),（,2,）单件计量，,如：每发生一单违规、错漏或贻误事件，扣权重分,10%,，直至扣完本项权重分。,（,3,）判断计量，,如：员工主动流失率（,L,）,=,考核期内主动离职员工,/,（考核期初在册员工总数,+,考核期内入职员工）,100%,计分规则：,L,10%,，直接在绩效成绩总分中扣减,5,分；,L,10%,，不加分也不扣分。,定性指标：,90-100,分：指被考核人创造性的开展工作，绩效结果远远超出预期目标。,80-90,分：指被考核人积极开展工作，绩效结果完成或超出预期目标。,60-80,分：指被考核人认真工作，但绩效结果不能完全达到预期目标。,60,分以下：指被考核人责任心较差，且绩效结果不能达到预期目标。,举例：定量指标,-,分段计量,考核条件,运用举例,指标名称,：净利润,分值,：,20,分,指标值,：,1.8,亿,评分标准,：指标完成率（,X,）,=(,实际完成情况,/,预算完成情况,)100%,。,X100%,本项指标,100,分；,X=90%,本项指标,80,分；,X=80%,本项指标,60,分；,X=70%,本项指标,40,分；,X60%,本项指标,20,分。,计分规则,：单项指标考核得分,=,本档分数,(,上档分数本档分数,)(,实际目标达成值,-,本档目标值）,/,（上档目标值,-,本档目标值,),如净利润完成,2,亿元，则指标完成率,=2/1.8100% =111.1%,本项指标得分,100,分,本项指标权重分,=201=20,（分）,如净利润完成,1.5,亿元，则指标完成率,=1.5/1.8100% =83.3%,本项指标得分,=60,(80,60)(83.3%-80%,）,/,（,90%-80%),=60,200.33,=66.6,（分）,本项指标权重分,=200.666=13.32,（分）,如净利润完成,0.9,亿元，则指标完成率,=0.9/1.8100% =50%,本项指标得分,20,分,本项指标权重分,=200.2=4,（分）,2013,年年度绩效考核的结果和运用,绩效分数,X,70,绩效分数,70,X,85,绩效分数,85,X,95,绩效分数,X,95,A,B,限制条件：,1,、部门人数,5,人，绩效等级为,A,等的人数比例为,20%,；,2,、部门人数,5,人，绩效等级为,A,等的人数最多为,1,人,年度考核结果，转换为绩效系数后与,年终奖,挂钩，同时也作为员工人才任用、培训、调薪、辞退等的参考,。,C,D,0,0.8,1,1.2,绩效系数,绩效等级,绩效分数,2013,年年度绩效考核的时间安排,序号,工作任务,工作开展时间,责任部门,1,年度考核指标制定,2013.11.1,各单位、各部门,2,年度绩效考核正式启动,2013.12.1,各单位、各部门,3,绩效考核评分,2013.12.5,考核人,4,所有人员绩效结果汇总,2014.1.10,各级人力资源部门,5,绩效考核结果报批,2014.1.15,绩效与薪酬管理委员会,6,绩效面谈,2014.1.20,考核人,7,绩效考核结果的归档及运用,2014.1.25,各级人力资源管理部门,2013,年年度绩效考核宣导的时间安排,序号,工作任务,工作开展时间,责任部门,1,集团总部,2013,年年度绩效考核宣导,2013.11.5,全体员工、分,2,场,2,遵义项目,2013,年年度绩效考核宣导,2013.11.4,全体员工、视频,3,六盘水项目,2013,年年度绩效考核宣导,2013.11.4,全体员工、视频,4,无锡项目,2013,年年度绩效考核宣导,2013.11.5,全体员工、视频,2013,年年度绩效考核,指标设置,的时间安排,序,工作任务,提交时间,对接人,1,集团,中心总经理,/,副总经理,/,部门负责人、项目公司总经理,/,副总经理,绩效指标初稿（,11,月,10,日提交,谢向梅,2,其他经理,/,副经理级（含集团总部和项目公司）绩效指标初稿,（需经直接上级领导签批确认）,11,月,20,日提交,集团,：谢向梅,项目公司,：人事负责人,3,主管级（含）以下人员的绩效指标初稿,（需经直接上级领导签批确认）,11,月,20,日提交,集团,：谢向梅,项目公司,：人事负责人,4,绩效指标定稿,（,中心总经理,/,副总经理,/,部门负责人、项目总经理,/,副总经理,）,11,月,15,日前,邬总审批,5,绩效指标定稿,（经理级,/,副经理级）,11,月,30,日前,集团,：职能中心主管副总审批，,项目公司,：项目总和集团中心总双签,6,绩效指标定稿,（主管级和其他员工）,11,月,30,日前,集团,：职能中心主管副总审批，,项目公司,：项目总审批,Thank You !,