如何做好问题分析与改善

,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,按一下以编辑母片标题样式,按一下以编辑母片,第二层,第三层,第四层,第五层,*,如何做好问题分析与改善,改善活动概念介绍,改善活动的基本理念,凡事均有可改善的空间,每人均有改善的能力,改善企业的体质，帮助企业发展,尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所,发挥人的能力，引发出无限的潜能,改善活动的要领,提升发现问题的意识,自动自发,自我启发,全员参加,全员发言,相互启发,以改善自己的工作现场，为着眼点,改善活动的目的效果,(1),提高现场品质意识、问题意识和改善意识,(2),提高现场士气，培养团队精神,(3),建立良好的人际关系,(4),从工作中发掘乐趣、意义,(5),达到符合人性需要的自主管理,(6),发挥智能、启发脑力资源,(7),透过科学性的活动可开阔视野,(8),品质保证彻底执行,改善之历程,(QC Story),改善主題選定,事實瞭解,重要要因掌握,要因分析,改善對策研擬,對策檢討,日常管理,標準修訂,發表成果,成果比較資料整理,對策效果確認,對策試行,(,資料建檔,),(,新主題,),(,對策提案,),发现问题,何谓问题点,日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡,苦恼的事情、难做的事情即为问题,工作难做、工作很辛苦吃力,不良多、整修多,出现很多客诉、为对策穷忙,浪费多，效率低,缺勤与迟到多,灾害与事故多,透过比较而产生的差距,-,就是问题,问题的定义,为何找不到问题点,不想找问题,未发觉问题,即使发觉问题也不打算改善,问题发掘的方向,-4M,法,人员,(Man),设备,(Machine),材料,(Materials),作业方法,(Method),问题点的现象与真因,問 題,現 象,問 題,真 因,問題分析手法,现象表示一种结果,一种问题发生后的呈现,把结果当问题，不要把原因当问题,请问下列哪些问题有问题,我的部门人员老是沟通不良,造成管理上许多困扰,我们部门向心力不够,产能老是提升不上去,我们部门工作上士气不佳,我们部门报废情况较严重,我们部门品质检查老是不到位,列出问题点,列出工作上问题点,日常工作经常发生的问题,下工程或顾客经常抱怨的问题,上级经常要求的问题,列出问题点,举例,品质,Q,：,XX,产品不良率高,效率,D,：,XX,产品产量低,成本,C,：,XX,工程损耗成本高,士气,M,：,XX,班出席率低,安全,S,：,XX,设备伤害件数高,列出工作上常发生错误的项目,分析问题,何谓特性要因图,以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。,记住,-,要分清楚内因及外因,特性要因图的划法,确定问题特性（加上为何,）,为何污点多,主 干,特性要因图的划法,列出（,4M+1E,）大要因,为何污点多,材 料,机 器,人 员,其 他,环 境,方 法,特性要因图的划法,脑力激荡法分析中、小要因,为何污点多,材 料,机 器,人 员,其 他,环 境,方 法,中要因,小要因,特性要因图的功能,现场发生问题时探讨原因的方法,现场在职教育训练,现场操作标准订定的参考,现场全员参与讨论与共识,表现现场技术水准的一种方法,脑力激荡法,(BRAIN STORMING METHOD),意义：全员集思广义，充分发挥脑力资源,4-2,方法：,(A)?,全员发言,(B)?,不批评,(C)?,意见愈多愈好,(D)?,搭便车,人员,材料,方法,设备,其它,疲劳,睡眠不足,体力,责任心不强,作业态度,粗心,新员工,不敬业,技能,混料,未分类摆放,来料,标识错,相似物料,放在一起,货架,太少,堆放太高,老机种,到新楼层,新机种,导入,培训,不够,未按规范,操作,1.,为何看错料号,7-1,为何互检错误？,人员,材料,方法,环境,其它,责任心不够,不熟悉,新员工,情绪不佳,疲劳,体力,来料,标识错,混料,不同料混放,自己看,板多,光线不良,噪音大,未合理,安排人员,未按,规范做,2.,7-2,人员,方法,设备,材料,其它,新员工,培训,不力,粗心,聊天,无责任心,原人员,请假,培训,不力,未按,规范,操作,培训,无人,指导,库位,安排,不当,来料,料号,错,混料,料号,不清,无堆高车,货架,太少,太高,噪音,光线,料牌脏,3.,为何归位错误,7-3,人员,材料,方法,设备,其它,Pc,新手,Key in,错误,BOM,错,新旧料替换,新机种,手写工单,未按正常,规范操作,系统,错误,计算机,运行不良,光线,噪音,中美时差,4.,为何工单错误,7-4,解决问题对 策 的 提 出,对策思考三类别,如何降低严重程度,如何降低发生机率,如何增加可侦测性,降低问题发生风险的三个原则,针对外因下对策,针对内因作辅导,改善对策实施计划表,不良項目,原因分析,對策方法,對策評價,提案人,實施計劃,實施經過與效果,A,B,C,試行日期,負責人,A-1,A-2,A-1-1,A-1-2,A-2-1,12/12-12/15,12/16-12/18,12/19-12/21,B-1,B-1-1,B-1-2,12/12-12/17,12/19-12/23,对策评价：,A?,本身能力能够实施,B?,自己努力外，尚须别单位协助,C?,自己没有办法，须别单位协助,改善对策思考之原则,应用愚巧法,愚巧法的意义：为使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注 意，也不会发生错误，而考究出来的一种方法。,愚巧法要点,用形状、味道、颜色、声音,等官能直觉,用治具、辅助工具、限度样本,作业顺序排列,举例说明,电器的保险丝,瓦斯的臭气,高速公路、铁路平交道之凹凸路面,CIVIC,车门声响,改善对策思考之原则,应用,5W1H,法,WHAT,：目的何在,WHEN,：天时,WHERE,：地利,WHO,：人和,HOW,：何种方法,WHY,：为何必要,改善对策思考之原则,应用脑力激荡法集体创思、突破现状,改善的,4,要点,E,、,C,、,R,、,S,检讨,4M,人、机器、材料、方法,应用三多原则勉强、余欠、浪费,提出改善对策之具体方法,条文式（避免用加强,，随时,）,数据化（大小、长度、厚度、直径、温度、压力、速度,）,图标、图面表示,符合实际工作现场情形,改 善 对 策 实 施 计 划,看 错 料 号,互 检 错 误,归 位 错 误,工 单 错 误,要因,对策,评 价,A,B,C,对 策 选 取,实施 日期,1-2 相 似 物 料 排 在 一 起 无 明 显,1-1 新 机 种 导 入,标 识,1-3 责 任 心 不 强,1-4 混 料,1-1-1 一 次/ 月 对 水 蜘 蛛 及 仓 管 培 训,新 料 号,1-2-1 用 显 目 标 识 牌 加 以 区 分,1-3-1 建 立,“,看 错 料 号,”,跟 踪 卡,1-4-1 来 料 抽 检,2-1 未 按 正 常 规 范 操 作,2-2 对,LABEL,序 号 不 熟,2-3自 己 手 上 看 板 较 多,2-4 责 任 心 差,2-1-1 一 月 一 次 操 作 规 范 考 核,2-2-1 一 月 一 次,LABEL,知 识 考 核,2-3-1 各 机 器 人 员 一 日 一 次 轮 流 作,业,2-4-1 对 打 错 之 问 题 记 录 并 统 计,3-1 料 号 写 得 不 清,3-2 仓 管 培 训 时 间 不 够,3-3 无 堆 高 车,3-4 库 位 安 排 不 合 理,3-1-1 专 人,Check,标 示 牌,3-2-1 两 周 一 次 培 训 仓 管,3-3-1 购 买 堆 高 车,3-4-1库 位 按 料 号 大 小 顺 序 排 列,4-1 新 旧 料 替 换,4-2 新 机 种,4-3 手 写 工 单,4-4,BOM,错,4-1-1 用 工 单 之 规 定 物 料,4-2-1,MPQ,结 束 后,Check BOM,4-3-1 仓 管,double check,手 写 工 单,4-4-1,MPQ,结 束 后,check BOM,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,/,1,3,1,1,1,1,1,1,1,6,5,2,1,6,1,4,9/1-9/20,9/1-9/20,9/1-9/16,9/4-9/20,9/1-9/20,9/1-9/20,9/1-9/18,9/1-9/20,9/1-9/15,9/10-9/20,9/9-9/15,9/2-9/18,9/1-9/20,9/10-9/20,9/1-9/20,9/6-9/18,8,对策实施状况说明,新 机 种 导 入,改 善 对 策,问 题 点,问 题 点,改 善 对 策,相 似 物 料 无 明 显 标 识,对 策 方 法,对 策 方 法,一月 一 次 对 水 蜘 蛛及仓管 培 训,用 显 目 标 示 牌 加 以 区 分,原 来 状 况,对 策 实 施 状 况,原 来 状 况,对 策 实 施 状 况,不 熟 悉 料 号 ， 常会 出 现 放 错 库 位 的现 象。,一 月 一 次 水 蜘 蛛及 仓 管 培 训 新 料,号。,负 责 人,徐 建 民,试 行 日 期,9/1-9/20,效 果 检 讨,已 由7月的6次 错 误 降 至9 月的1次,相 似 物 料 未 明 显,标 示， 造 成 水 蜘 蛛发 错 物 料 或 归 位 错误,用 显 目 标 示 牌 加以 区 分，书 写 清 晰一 目 了 然。,负 责 人,效 果 检 讨,试 行 日 期,李 德 芳,9/4-9/20,未 发 现 类 似 错 误,9-1,改善对策之检讨,(A),经济性,(B),安全性,(C),品质上,(D),管理上,(E),自主性,改善对策之实施,(A),计划取得上司的认可,(B),实施期间继续收集数据,(C),实施期间未获期待效果，要因再分析、再对策,(D),有效对策提案,改善活动与标准化,(A),有效对策标准化,(B),有标准修改标准,(C),无标准订定标准,纳入公司标准化体系,标准化与教育训练,(A),新手职前教育,(B),标准展开，扩大效果,(C),纳入日常管理，维持效果,(D),标准化与提案改善配合,(,提案奖第,级,),成 果 检 讨,成果检讨的目的,让成员了解活动成果，得到成就感。,让主管了解基层人员解决问题的实力。,达到公司经营管理的目标。,成果检讨的要领,(1),资料真实性。,(2),多方面考虑（品质、成本、效率）。,(3),主题评价特性基准一致。,改善期间划分（改善前、中、后）,柏拉图比较,有形成果的计算,(1),品质,每日减少不良数对策后每日产量,（对策前不良率,P1,对策后不良率,P3,）,每日节省金额单价,每日减少不良数,本期（每月）节省金额每日节省金额,天数,(2),效率,每日节省工时对策后每日产量,（对策前单位工时对策后单位工时）,每日节省金额每小时工资,每日节省工时,本期（每月）节省金额每日节省金额,天数,有形成果的计算,(3),改善费用,工具费用,人工费用,修改、制造费用,其它,(4),本期（每月）总成果,本期（每月）总成果（有形成果效率成果）改善费用,成 果 比 较,（例,1,） 改善前,3,月份 改善后,5,月份,項 目,金額,(,萬元,),影響度,(%),累計影響度,(%),經常使用貨品,1132.6,67.1,67.1,久存二年以上,，未動用貨品,219.2,13.0,80.1,市場預估錯誤,156.1,9.3,89.4,通 用 配 件,128.9,7.6,97.0,呆 滯 廢 品,50.3,3.0,100,平均存貨總計,1687.1,100,項 目,金額,(,萬元,),影響度,(%),累計影響度,(%),經常使用貨品,1028.7,71.6,71.6,久存二年以上,，未動用貨品,160.3,11.2,82.8,市場預估錯誤,120.8,8.4,91.2,通 用 配 件,75.4,5.2,96.4,呆 滯 廢 品,51.3,3.6,100,平均存貨總計,1436.5,100,累计影响度%,！,12-1,改 善 成 果,成 功 了,100,不 良 项 目,不良 数,不良率,累计不,良率,影响度,累计影,响度,不 良 项 目,不良 数,不良率,累计不,良率,影响度,响度,累计影,看 错 料 号,来 料 错 误,其 他,合 计,互 检 错 误,归 位 错 误,外 箱 无 标 示,合 计,归 位 错 误,其 他,看 料 错 误,互 检 错 误,工 单 错 误,外 箱 无 标 示,不 良 率,累 计 影 响 度,看 错 料 号,互 检 错 误,归 位 错 误,工 单 错 误,来 料 错 误,外 箱 无 标 示,其 他,看 错 料 号,互 检 错 误,归 位 错 误,工 单 错 误,来 料 错 误,外 箱 无 标 示,其 他,来 料 错 误,工 单 错 误,改 善 前（6/26-7/6),改 善 后（9/15-9/27),活动成果,有形成果,1.本期减少不良数=改善前不良数-改善后不良数=25-8=17,2.,进步率:,改善前差异-改善后差异,_,改善前差异,=,_,=68.9%,达成率:,改善前的差异-改善后差异,_,改善前差异-目标,=,_,=102%,12-2,预计=60人*4人*,H=1500,元,活动前,活动后,无形成果,12-2,协 作 精 神,表 达 能 力,无形成果比较表,项 目,活 动 前,活 动 后,品 质 意 识 提 升,统 计 学 习 方 法,解 决 问 题 能 力 增 加,表 达 能 力 增 加,全 员 参 与 管 理,圈 队 士 气 提 升,责 任 感 增 加,分 析 能 力 提 升,Very good,活 动 前 得 分：55 分,活 动 后 得 分：68 分,提 高 了23.6%,无形成果,12-3,成 果 比 较,1700,1600,1500,1400,1300,1200,1100,300,200,100,100,累计影响度,%,经常性使用货品,久未存动二用年货以品上,市场预估错误,通用配件,呆滞废品,1700,1600,1500,1400,1300,1200,1100,300,200,100,100,累计影响度,%,经常性使用货品,久未存动二用年货以品上,市场预估错误,通用配件,呆滞废品,改善成果万元,),