绩效为纲课件讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效为纲,主讲：彭荣模,目 录,绩效管理基础与管理模式,BSC,与企业目标层层分解,考核对象与考核维度分析,绩效考核指标设计技巧,考核指标评分标准设计,目标跟进与绩效教练,绩效评估与等级划分,绩效沟通与工作改进,考核结果运用与绩效优化,推动绩效的团队领导与激励技巧,一、绩效管理基础与模式,有关绩效管理的核心概念,绩效就是管理者和员工双方：,就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法,绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程,对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求,我有做好我的工作所需要的材料和设备,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事,在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况,工作单位有人鼓励我的发展,在工作中，我觉得我的意见受到重视,公司的使命,/,目标使我觉得我的工作重要,我的同事们致力于高质量的工作,我在工作单位有一个最要好的朋友,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,“其实，,Q12,就是企业基层管理的,KPI”,职位规范,职位描述,职位分析,知 识,素 质,技 能,任 务,职 权,职 责,人力规划,其 它,雇员关系,激励体系,薪酬福利,绩效管理,培训开发,招聘选拔,职位分析厘清职责是绩效管理基础,职位分析两大模块的要求,职位描述,职位规范(任职资格),主要功用,描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求,对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定,填写人,部门负责人（或直接领导）,部门负责人（或直接领导）,审核人,部门负责人,部门负责人,填写原则,满足岗位的客观要求，不要局限于现状,满足岗位的客观要求，不要局限于现状,填写标准,使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作,能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据,职位说明书,样本,案例分析：如何突破群体职业倦怠,某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。,公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。,假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？,绩效管理的定位：,定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同,员工只会重视那些要考核的事,要得到什么就考核什么,绩效管理的定位与原则,案例讨论：大江公司的绩效管理,绩效管理的关键流程,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的,考核指标（KPI）与内容、,标准,制定考核工作计划与考核方法,过程辅导,实施考评、结果反馈与沟通,考核结果汇总和报批,考核结果的分析、运用、存档,企业战略与经营目标,职位分析,职责确定,晋升/加薪,培训/,奖 励,奖励/考察上司,工作任务调整,沟通/培训/奖励,淘汰,调岗/沟通,脱产培训/降职,确定改进计划,实施、辅导,沟通过程,关键事件,绩效定位与模式,平衡计分卡（BSC）,考核对象考核方式,确定考核维度,考核指标设计,考核指标计分标准,目标跟进绩效教练,绩效评估等级划分,绩效沟通工作改进,考核结果有效运用,绩效系统的优化,二、平衡计分卡,（,BSC,）,介绍,平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,平衡计分卡（BSC）的核心内容,财务：公司的成长和盈利战略,客户：,公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位,流程：,公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略,学习与成长：,企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施,财务,客户,学习成长,内部流程,平衡计分卡举例,成功因素,衡量指标,业绩目标,行动方案,财 务,平衡的产品营业收入,营业收入的分布比例,30%来自于产品A,35%来自于产品B,35%来自于产品C,新的促销方案,加强新渠道的营销策略,客户和市场,客户满意度,客户保留率,95%,常客优惠俱乐部,内部流程,新产品开发量,新产品的营业收入占总营业收入的百分比,2000年 15%,2001年 50%,2002年 60%,增加R&D的投资项目,建立客户反馈系统,学习和发展,员工的专业技能,专业培训覆盖率,90%,聘请专业讲师,建立知识数据库,确定企业的战略,目标,按BSC四维度分解,确定岗位的考核指标,确定部门的考核指标,确定企业的KPA,如何层层分解企业目标,三、考核对象与考核维度分析,针对部门的考核,基于战略整体推进下的部门考核指标分解,基于平衡计分卡四维度来分解,责任共担与考核聚焦,分工合作与本位主义,部门考核指标的设定,要能体现核心职责,要点：,无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；考核评价的有效性与方便性。,讨论：,某企业部门工作考核分析,互动：,如何评价员工与领导？,常见的考核维度或指标类别（定量与定性）,业绩,态度/企业文化,能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧,四、绩效考核指标设计的技巧,KPI指标制定的流程与方法,KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。,CPI、CSF、KPA,KPI制定的关键流程,主管为下属制定指标的程序：,方法：“四傻瓜原则”,直接配用（独立负责或分享指标）,间接改造（范围、数字）,普遍适用（通用目标）,日常工作（职能职责）,宣布本部门,考核指标,发动员工,自定指标,与员工沟,通调整指标,备选指标,中确定具体,考核指标,与员工,签订绩效,合约,摩托罗拉的员工五问,我必须要完成的目标、任务是什么？,要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？,要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？,我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？,公司怎样来衡量我的个人绩效？,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART：,Specific:明确的、具体的,Measurable:可衡量的、有标准的,Agree upon:指标及目标得到双方认可的,Realistic:现实的、可实现的,Time bound:有时限的,案例：一个企业考核指标的,SMART,原则,一些典型的考核指标,数量：,产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率,质量：,优质品率、差错率、废品率、准确度,成本/效益/费用：,单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率,时间/效率：,响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间,外部反馈：,满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平,不同岗位人员的考核问题,岗位工作特点,考核方式及重点,岗位举例,过程及结果均易监控,用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核,生产及后勤,过程及结果均不易监控,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,技术人员,结果易监控但过程不易监控,选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,销售人员,管理人员,过程易监控但结果不易监控,选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚,投资人员,财务人员,工作任务不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核,新部门新岗位,技术人员考核的特点,全面绩效管理,注重个人又注重团队,与薪酬有机结合,张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。,确定考核指标的数量与权重,部门指标数量,个人指标数量,突出核心指标,8%40%,五、考核指标评分标准设计,指标评分的常见方法,量值划分法（MBO）,行为锚定法（BARS）,行为观察法（BOS）,业绩,指标评分标准示范表,.,NO,评价项目,详细管理目标,权重,评价尺度,5,4,3,2,1,成果,指标,管理,销售额管理,30,1200,百,$,以上,185,百万,$,以上,1700,百万,$,以上,155,百万,$,以上,140,百,$,以上,债权回转管理,15,20,日,25,日,30,日,35,日,40,日,战略,产品,销售,ABS,销售扩大,20,1500,$,/T,以上,1400,$,/T,以上,1350,$,/T,以上,1300,$,/T,以上,1300,$,/T,以下,有限,利益,增大,SAN,15,1300,$,/T,以上,1200,$,/T,以上,1150,$,/T,以上,1100,$,/T,以上,1100,$,/T,以下,构筑,顾客,市场调查,SYSTEM,构筑,10,6,次以上,5,次,4,次,3,次,3,次以下,顾客管理活动,10,6,次以上,5,次,4,次,3,次,3,次以下,(,销售部门,),NO,评价项目,详细管理目标,权重,评价尺度,5,4,3,2,1,制度化管理,人事制度改善,10,3,月底前,4,月底前,5,月底前,6,月底前,7,月底前,设定管理框架,25,3,月底前,4,月底前,5,月底前,6,月底前,7,月底前,员工满意度,员工满意度调查,2.5,5,次,4,次,3次,2次,1次,兴趣小组,2.5,6,个,4,个,3个,2个,1个,成果主义文化,5,3,月底前,4,月底前,5,月底前,6,月底前,7,月底前,员工工作环境改善,10,提高6%,提高5%,提高4%,提高3%,提高2%,人才培育及确保,GB,、BB培育支援,10,GB：10人，BB：2人,GB：9人，BB：1人,GB：8人，BB：0人,GB：7人，BB：0人,GB：6人，BB：0人,人员确保,10,协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人,协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人,协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人,协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人,协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人,费用管理,人工费,10,194,216,237,259,280,其他管理费用,5,降低6%,降低5%,降低4%,降低3%,降低2%,汉语培训,40人以上,10,40人以上,30人以上,20人以上,10人以上,5人以上,课程开发,10,3个,2个,1个,0,个,(,管理部门,),评价项目,定义,着眼点,职务知识,为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。,是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?,是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等,?,是否,掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用,?,解决课题能力,理解,/,分析力,迅速准确地掌握与业务有关的问题,、,状况及方针,、,指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。,是否正确理解和消化业务指示或方向,?,是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中,?,认识并分析,问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性,?,判断力,根据对问题或状况的正确认识, 能够,总结出符合现实之结论的能力。,能否正确理解上司的指示或命令,，导,出解决方案,?,对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断,?,企划力,设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。,是否具备在开展业务中,，,探讨各种对策,、,预测结果，,从而,系统地提出达成目标的方法,、,程序及手段之能力,?,活用所收集的情报,，,能否提出解决问题的具体方案,?,业务促进力,迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。,能否树立彻底的解决方案和,日程计划在规定期限内完成目标,?,在困难的情况下,是否,也完成了所赋予的目标,?,表现力,/,交涉力,对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。,能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人,?,能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务,?,能力指标评分标准举例,评价项目,着眼点,Passion(,热情意识,),-.,对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。,是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中,?,怀有多少热情投入业务,?,Safety,(,安全,/,遵守纪律意识,),-.,优先考虑公司的纪律和安全的态度,是否一向遵守公司的所有规定,? (,遵守保安,/,上下班,/,时间等,),在工作场所是否依据安全方针行事,?,(,遵守安全帽的佩戴,/,禁烟,/,程序及顺序等,),Teamwork(,共同体意识,),-.,为了部门和组织，协作的意志和态度,不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务,?,公司业务是否优先于自己的工作去履行,?,Customer Mind,(,顾客精神,),-.,业务计划和履行上一向站在对方,(,顾客,),的立场思考并行动的态度,在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度,?,为了满足内外顾客作了多少努力,?,Conduct(,道德,/,伦理意识,),-.,道德品行要端正的意志和态度,是否严格遵守工作时间,?,在工作时间里是否热衷于工作,?,是否有隐瞒或歪曲事实行为,?,态度指标评分标准举例,绩效管理需要直线经理的积极投入,目标管理系统绝不是交给计算机程序运行一下就能了事。目标和验收成果，都必须靠经理人的才智和判断力来建立和完成；也唯有经理人贡献他的才智和判断力，目标管理系统才能运作,安迪格鲁夫：给经理人的第一堂课,不易量化指标的五种评价方法,不易量化的则细化：关键事件,通过客户反馈评价：脸谱图,因素两两比较法：配比图,月亮图法：核心要素比较,职位评价模式：共同标准计分法,六、目标跟进与绩效教练,常见的目标跟踪的方法,定期报告,KPI记录,走动式管理,抽查法,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的,使员工绩效始终处于受控状态,保持绩效信息的真实性与可追溯性,突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法,绩效辅导责任人,绩效辅导的时间,绩效辅导的记录,绩效的即时改进,企业及部门绩效的改进管理,业绩审议会议,B.,进行业绩审议,C.,同意,新的行动计划,业绩审议,行动计划,建立监视系统,收集与指标相关的数据,准备业绩报告,针对业绩差的领域分析其根本原因,制定,初步,解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标,针对业绩差的领域确定差距及根本原因,通过讨论，制定最终的解决方案,制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,A.,业绩报告,业绩报告,KPI 1,根本原因,超越绩效管理的绩效教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,一个典型的教练步骤,确认目标,学习回馈与教练跟进,厘清现实,教练计划,行动实施,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,七、绩效评估与等级划分,HP的绩效评估工作,定位：,经理最重要的工作,时间：,每人一天，必须按时提交报告,方式：,规定表单及报告格式,认同：,下级与上级,沟通：,对各方面分析，2小时,发展：,个人职业发展,如何将月/季度与年度考核结合,要考虑到考核指标的异同：业绩、能力与态度指标,要考虑到考核对象的异同,综合总体评价法,简单相加平均法,人数较少部门的等级划分,直接人数划定法,分管领导多部门比例划分法,如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因,指标类别不合理,指标权重不合理,指标数量不合理,评分标准不合理,评价人员不合理,居中趋势的影响,用结构化的方法规避平均化,评分标准与评分差距,评价流程的合理化,评分只作为相对值,360度绩效评估中的“系统误差”,初始情形,：,假定,A、B、C三人进行绩效互评，客观上大家所认知的绩效排序为A最好，B次之，C最差。但是由于三人在评估标准的把握上不统一，尤其是B掌握的标准较严（给出的分数最低），最终导致三人的评估等级出现不合理的现象：B最优、A次之，C最差。,被评价人,评价人,A,B,C,评价人给三,人的总评分,A,9,8,7,24,B,6,5,4,15,C,9,8,7,24,个人得分合计,24,21,18,不含本人评分,15,16,11,被评价人,评价人,A,B,C,评价人给三,人评分平均值,A,7.875,7.000,6.125,21,B,8.400,7.000,5.600,21,C,7.787,7.000,6.125,21,个人得分合计,24.150,21.000,17.850,不含本人评分,16.275,14.000,11.725,解决办法,：,在排除本人评分时先行调整，调整的目的与原则是：要使各评价者对所有被评价者的评分平均数相等。即：（24+15+24）/3=21分。即将A给各人评分乘上21/24，将B给各人评分乘上21/15，将C给各人评分乘上21/24：,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀,避免心理的误区,考核标准明晰化,须以事实为基础,体现出程序公正,员工的申诉机制,深圳某危险品处理站,八、绩效沟通与工作改进,绩效沟通的技巧,坚实以事实为依据：绩效记录,使用“三明治”技巧：,采用“合一架构”，不用 “但是”,双向平等的沟通：多听少说,着眼于未来绩效的提升：改进方向,微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。,成功绩效面谈的技巧,引导回顾,多听少说,客观评价,提出建议,正面期许,案例分析:,杨经理应如何与李工进行绩效沟通？,绩效改进计划表,九、考核结果运用与绩效优化,常见的绩效考核结果运用类别,用于报酬体系：工资、奖金、福利,用于职务管理：调配、升职与降职,用于培训开发：技能与素质提升,用于职业设计：任职资格,用于奖惩依据：激励手段,用于系统调整：组织设计与系统优化,绩效与薪酬如何挂钩,A,：个人目标完成度,B,：部门目标完成度,C,：公司目标完成度,方法一：,(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*,基准绩效工资,方法二：,(50%*A)*(30%*B)*(20%*C),)*,基准绩效工资,方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数,计算,方法三的常见计算方法：,按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法,：,员工绩效工资,=,（员工基准绩效工资,员工绩效系数）,/,（员工基准绩效工资,员工绩效系数）, ,部门绩效工资总额,特点：总额可控但计算复杂，激励不明显,等级系数匹配法：,员工绩效工资,=,考核等级系数,基准绩效工资,特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显,如何减轻员工的“挂钩抵触”心理,从局部试点再推开,挂钩周期拉长，力度降低,只用奖金或效益工资来挂钩,进行工资结构调整,在增薪同时实行绩效挂钩：10%/10%,以正面激励为主导,有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。,十、推动绩效的员工激励技巧,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。,“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一,:,工作绩效=个人能力激励,激励的必要：,委托代理原理（拔河实验）,参与约束（participation constraint）:预期/公平,激励相容(incentive compatibility constraint):双赢,适应性效应的启示,物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（,西能,）,要不断变换激励的方式,激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的,激励是否采用自由组合方式,认知对比原理,一封家书,汝欲取之，必先予之,期望理论的逻辑与应用,动机,行为,结果,奖惩措施,经济动机,社会动机,道德动机,休闲动机,权威建立&不随意承诺,非物质性激励,愿景激励,赞美激励,荣誉激励,晋升激励,情感激励,培训激励,竞争激励,授权激励,餐饮激励,娱乐激励,谢谢大家！,