借鉴伟大企业成功之道持续提升领导力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,借鉴伟大企业成功之道持续提升领导力,什么是领导？,明确组织目标，,实现组织的目标。,西点军校,并教导和激励下属,职责,做什么,教导和激励,方法,目标的直接实现者,员工和团队,目标的实现,依赖于领导和被领导的,共同努力,出主意,用干部,领导者的,责任,通用电气公司,成功之道,在克劳顿村建立,GE,领导力发展中心,领导人是最重要的产品,培养企业领导人,是,GE,一把手的主要工作,通用电气,GE,公司,对企业领导人,的,4E,要求,第二是能“激发活力”，就是要有能力使机构兴奋起来，能激励鼓动人们去采取行动；,Energizer,第一,是要有对付急剧变化节奏的、充沛的“精力”；,Energy,第四就是要“实施”，即永远都要兑现承诺，不断将远见变为实绩的能力,，,决不让人失望。,Execute,第三要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，敢于说“是”或 “不是”,而不要说“也许”；,Edge,学习,GE,再加以整合,4 E + 1 E,的领导力模型,Edge,魄力（果断）,Energizer,魅力（热情）,Execute,能力（执行）,Ethics,约束力（道德）,Envision,眼力（展望）,魄 力,魅 力,执行和创新,约束力,眼 力,没有预见力的领导,是盲目的,没有执行力的领导,只是空谈家,没有魄力的领导,会坐失良机,没有魅力的领导,缺乏向心力,Envision,展望、眼力,预见能力,广博的科学文化知识,精湛的专业知识,娴熟的管理知识,远见卓识的预见能力,多谋善断的决策能力,统筹全局的运筹能力,对市场未来发展的,科学分析,对顾客潜在需求,敏锐把握,美国和日本,汽车发展的简单回顾,中国汽车工业,的元年,2002,2002,年世界生产汽车前十名,产品名称,单,位,绝对数,汽车,万辆,444.39,轿车,万辆,202.01,2003,年中国汽车产量,十年前，有没有人会想到：,外语培训会形成一个巨大的产业？,北京新东方学校成功了，,2001,年学生,25,万人，,2002,年达到,35,万人。,二十年前，有谁会想到把奥运会、把足球办成一个产业？并且让整个世界为之疯狂？,Energize,热情、魅力,激励能力,满足需求,尊重员工,沟通激励,合理授权,非凡的,沟通能力,和,激励能力,诚信为本,操守为重,坚持准则,不作假账,以人为本,尊重员工,激励就是满足需要,激励就是在适当的,时刻,满足合理层次的需要,马斯洛的层次需要理论,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,摩托罗拉,中国电子公司,的人才观,尊重人才去留的选择，给人才以流动的机会。,承认每个人的价值；,尊重每个人的权利；,把合适的人放到合适的岗位上,（位得其人、人得其位）；,满足人们提升的愿望；,为人才发挥才能创造有序的宽松,的环境；,尊重个人也好、肯定个人尊严也好，首先是必须相信每一个人，要创造一种没有歧视的环境和氛围。,问题,我们对自己的部下、对员工，有没有认真、细致的了解？,沟 通,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通是,传递者 过滤 ,接受者 反馈的环回,过程。,沟通,的,要素,内容第一,态度重要,及时反馈,内容,是什么,为什么,怎么样,态度,专心、专注,倾听、聆听,反馈,强调重点,提出问题,归纳总结,授 权,领导者将一定的权力，授予自己直接领导的下属，使他在自己的领导和监督下，自主地对本职范围内的工作，进行决断和处理。,。,授权以后，领导者才能集中精力,议大事、抓协调、管全局,授权是领导者智慧和能力的,延伸和拓展；,授权是最大的信任，给下属,提供了建功立业的舞,台，因而能够极大地,调动下属的积极性；,企业前途命运的最后决策权,直接下级和关键岗位的人事任免权,下级部门相互关系的调控权,以下权力不授,用人之长，容人之短,容人之长,容言、容错、容怨,要从根本上解决尊重个人的问题，还必须端正一些观念和认识：,下君，尽己之能；,中君，尽人之力；,上君，尽人之智。,韩非,Edge,魄力、果敢,敢为,人之所不敢为,敢想,人之所不敢想,企业,必须,把握变化,抓住机遇,春兰和海尔,李,.,艾科卡,挽救,克莱斯勒,他一说话,全美国都洗耳恭听,审计,是国家财产的看门狗,不断后路,就当不了审计长,领导者的魄力,从何而来 ？,如何正确地决断 ？,1962,年,古巴导弹的危机,正确决策的范例,Execute,执行、创新,有了好的战略,重要的是执行,有了好的理念,关键也是执行,言行一致,兑现承诺,执行也是一种文化,科学的质量标准,严格的操作程序,完善的监控体系,在具体问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就象使用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺钉再去拧其它三个，而是要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将全部螺钉拧紧。,柳传志,MOTOROLA,公司的个人尊严,IDE,谈话,有一份对公司发展有意义的工作,了解完成工作任务的业绩考核要求,必需的培训得到安排,个人生涯发展计划得到落实,经常得到及时的意见反馈,没有歧视（性别、民族、宗教等）,细节,保证成功,严格执行,规定的标准和程序,麦当劳、肯德基,给我们的启示,分粥的方法与结果,7,个人分一锅粥，没有计量工具，平均分配刚够喝,以下几种分法会导致什么结果：,1,、指定一个人分,2,、轮流分，每周轮一次,3,、成立一个分粥委员会负责分粥,4,、谁分谁最后挑,企业管理需要觉悟更需要制度,伯乐和千里马的关系,伯乐相马的局限性,海尔集团：赛马不相马,人才的问题。企业的成败靠的是人。谁有高素质的人才，谁就可以在竞中取胜。但作为一个企业领导者，你的任务不是今天看看去培养一下张三，明天考虑一下李四。如果这样，你就根本本末倒置了。你的职责应该是建立一个可以出人才的机制。这个人才机制自身就能够源源不断地产生出人才。,日本人的,敬业意识,服务意识,质量意识,自律意识,未来意识,管理，知道不难；想到不难；而坚持天天做，十几年几十年如一日地做下去则难上加难。,天下难事，必做于易；,天下大事，必作于细。,管理的本质不在于知，而在于行。,什麽叫做不简单？,能够把简单的事情天天做好就是不简单。,什麽叫不容易？,大家公认的非常容易的事情认真地做好它，就是不容易。,Ethics,道德,诚实、守信,最受爱戴的领导者的,10,个特点,1,、诚实,87%,2,、高瞻远瞩,71%,3,、鼓动性强,68%,4,、精明能干,58%,5,、公正,49%,最受爱戴的领导者的,10,个特点,6,、善于提供支持,46%,7,、襟怀宽广,41%,8,、才智过人,38%,9,、直率,34%,10,、勇敢,33%,让首席代表,龙永图,终身难忘的,事情,硬权力,和,非权力影响力,柳传志,领导干部靠什么来领导？,一靠真理,二靠组织,三靠个人魅力,北京建筑设计研究院,吴德绳院长,做事,必须公道,力求周到,原则前提下的厚道,北京建筑设计研究院,吴德绳院长,忠诚和投入,是,我们立足的根本,奥利拉,海信,海纳百川,信诚无限,海尔,真诚到永远,通用电气公司杰克,.,韦尔奇,在诚信上绝对不可有任何的松懈。,绝对不要在公司内有任何人对你在诚信方面有任何疑问。,诚信讲再多也不够。诚信不仅仅是法律,术语而且是更广泛的原则，它是指导我们,自己的一套价值观。,公司文化鼓励坚持诚信，对诚信问题上,的任何过失决不宽容,坚定的遵纪守法。,南京冠生园,陈馅月饼事件的启示,毒米,毁了金牌米市,山西毒酒事件,浙江火腿,重庆火锅底料,土光敏夫,的,故事,美国商业周刊,2003,年度,全球慈善家捐款,比尔,.,盖茨,229 . 06,亿美元,戈登,.,穆尔夫妇（因特尔公司）,70 . 16,亿美元,乔治,.,索罗斯（投资家）,24 . 31,亿美元,麦当劳夫人,15,亿美元,香港邵逸夫先生,建设大、中、小学项目,4186,项,遍及内地,31,个省市自治区,28 . 3,亿,+ 2,亿港元,魄 力,魅 力,执行和创新,约束力,眼 力,创 新,锐意变革,勇于创新,福特公司,创新,的,故事,I B M,沃 森,在发展的颠峰时刻,否定自我,年度,产量（万台）,1992,试产,1993,1,1994,10,1995,25,1996,65,1997,198,1998,450,1999,600,2000,1200,格兰士,在,1992,年的重新创业,创新,就必须大胆地,打破框框,突破原有的思维定式,创新,开发智力,游戏,既得利益,恐惧与失落,习惯和传统,干扰信息,变革的阻力,诺基亚,的,崛起,1984,落杉矶奥运会,的,创新,创新,首先是观念的创新,伽利略的思想实验,源自对权威观念的质疑,伟哥,给中国人,留下的思考,他山之石,可以攻玉,美国小学教育,的启发,让顾客,完全满意,面向市场,主动服务,让顾客完全满意,第一,顾客永远是对的,第二,如果有疑问，请参照第一条,沃尔玛的信条,即使顾客有错误，那也是上帝的错误。,小天鹅集团副总裁徐源,我们所做的每一件事，目的要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客。,杰克,.,韦尔奇,你不能爱上技术本身,这是我在王安公司,得来的教训,钱伯斯,耗资,50,亿美元,的铱星计划破产,给我们的启示,新东方学校领导,向学生鞠躬,而且是三鞠躬！,坚持学习,提高悟性,吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲、不逾矩。,学习,经济学、管理学,法学,社会学、心理学,囚徒困境,建立,法治观念,从中发现规律,提高悟性,善于总结规律,学习中最重要的,不是简单找出问题的答案,而是,领导行为,和,管理行为,不要只是管理,要学会领导,杰克,.,韦尔奇,以价值观为基础的领导,以事实为基础的管理,领导是靠影响力,管理则是靠权力,非常强调怎么去影响别人,而不是靠权力来管理人,诺基亚领导企业的准则,自测问卷,领导行为和管理行为的对比,传统的管理 现代的领导重在约束控制 重在激励鼓舞 秩序的维持 革新和突破效率的提高 效果的追求把已经决定的事做好 决定做正确的事情依赖硬权力的运用 非权力影响力的运用规则的运用 领导艺术的运用强调制度和组织 强调人,领导不足，管理过度， 导致文牍主义、形式主义和官僚主义的泛滥；,管理不足，领导过度，企业的正常秩序得不到保证，改革创新成果难以巩固和发展。,提高,领导艺术,初级管理人员,中级管理人员,高级经理与官员,管理 目前 执行项目目标 具体工作的重点 管理工作的环境,领导艺术 未来 规划与发展方向 全球重点 创造工作氛围,随管理职责加重而发生的重点转移,领导艺术是处理模糊性、随机性问题的领导方法，是非程序化的决策。这是一种特殊的方法，是一种软方法，软技术，是技巧，而不是按章操作，需要的是想象、直觉和创造力。,西蒙,非规范性的,创造性的,激发他人潜能的,技巧和影响,领导艺术：领导者在领导活动,中，为实现组织目标，运用自己的知识、智慧、才能、经验等等带有浓重个人色彩，而表现出来的非规范性的、具有创造性的激发他人潜能的技巧和影响。,领导科学：模式化的、规范化的领导艺术；,领导艺术：领导科学非模式化的、创造性,的、具有个性色彩的应用。,领导科学是领导实践与领导活动的,规律性的概括和总结领导艺术是领导科学的创造性的,富有个性色彩的应用。,帅才,与,将才,企业家,应该具有的,哲学思考,斜坡球体定律：企业如同一个小球置于,斜坡上，由于自身的惰,性和外部压力，随时可,能下滑。为了防止下滑，,需要一个制动力，这就,是基础管理。为了让小,球上升，需要一个提升,力，这就是企业创新。,赛马不相马,吃休克鱼；,三只眼；,老子三件宝：一曰慈，,二曰俭，,三曰不敢为天下先。,“慈”是以人为本；,“俭”是勤俭奋斗；,“不敢为天下先”是要老,老实实学习，,把企业办成学习型的团队，,最终才能为天下先。,管理，知道不难；,想到不难；,而坚持天天做，,十几年几十年如一日地,做下去则难上加难。,天下难事，必做于易；,天下大事，必作于细。,管理的本质不在于知，而在于行。,什麽叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什麽叫不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好它，就是不容易。,兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。,领导的过程，就是争取追随者的过程。,这个世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，,而是有心人的世界！,牛根生,小胜凭智，,大胜靠德！,牛根生,领导是有情的,管理是无情的,制度是绝情的,我们的一个核心理念就是：,社会的财富是企业创造的，,国力的较量在于企业；,只有造就强大的企业，才能使我们的祖国富裕、强盛，傲然屹立在世界的东方。,企业的较量在于企业家；,企业家的较量在于他们的学识、知识、胆识；在于他们的眼力、魄力、魅力和执行能力。,一句话，取决于他们的领导力。,领导透视：理想领导者的特质,员工心目中的领导,下属对于拙劣领导的负面反映,从企业寿命看领导功过,1.,企业的平均寿命只有,12.5,岁,2.,企业运行的第十年是关键年,领导者，你欠缺什么,1.,企业发展的两种作用力,推力 拉力,2.,中层领导者应具备的,12,项技能,决策管理 时间观念 授权的技巧,沟通的技巧 目标管理 绩效评估,激励的技巧 应变能力 驾驭能力,会议管理 对个体的领导 对团队的领导,思想,编码,发送者,信息的传递,接收,译码,理解,接受者,噪 声,反 馈,信息沟通过程,3.,好领导者应该具备的技能,技术技能,概念技能,人际关系能力,领导角色的变迁,领导是一个影响的过程,1.,领导要和环境因素相结合,2.,领导者与管理者是两个不同的概念,管理者与领导者的区别,管理者,领导者,强调的是效率,强调的是结果,接受现状,强调未来的发展,注重系统,注重人,强调控制,培养信任,运用制度,强调价值观和理念,注重短期目标,强调长远发展方向,强调方法,强调方向,接受现状,不断向现状挑战,要求员工顺从标准,鼓励员工进行变革,运用职位权力,运用个人魅力,避免不确定性,勇于冒险,新型领导角色的变迁,从策略者到“远景”者,从指挥者到说书者,从系统的构建者到变革者,领导的,6P,特质,1.,领导远见（,Purpose,）,2.,热情 （,Passion,）,3.,自我定位（,Place,）,4.,优先顺序（,Priority,）,5.,人才经营（,People,）,6.,领导权力（,Power,）,权力等于你的影响力,权力的五个层面,1.,强制性权力,2.,奖赏性权力,3.,法定性权力,4.,专家性权力,5.,参照性权力,领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽,1,权力是什么？,权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。,2.,权力有什么特点？,潜在的,相对的,动态的,领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽,3.,权力的反应？,承诺,服从,抵制,4.,依赖是权力的关键,依赖性取决于资源的重要程度,依赖取决于资源是否稀缺,5.,确认权力的存在,从部门角度,从个人角度,6.,权力来自哪里？,（,1,）,法定性权力：,由于拥有其他个体或群体,认可和接受的正式职权而,产生的权力。,领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽,（,2,）,强制性权力：,个体操纵惩罚手段的能力,领导力,华北电力大学工商管理学院 赵洱岽,（,3,） 奖赏性权力：,一个人拥有的给予他人报酬的权力,领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽,（,4,）,专家性权力：,由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力,领导力,华北电力大学工商管理学院 赵洱岽,（,5,） 参照性权力,:,权力,职位权力,合法权,报酬权,强制权,专家权,参照权,领导力 华北电力大学工商管理学院 赵洱岽,个人权力,权力的运用技术（权术）,合理化的方式,友情的方式,结盟,谈判,硬性指标,高层的权威,规范的约束,影响权术选择的因素,领导者相对权力的大小,领导者自身的目的,任务的成功概率,企业文化,领导者的绩效来源,领导者,被领导者,环境,第二讲,领导关系：是资源，也是杀手,领导关系是一把双刃剑,1.,领导者的绩效,2.,领导的能力,如何与上司相处,1,、哪种领导者更受上司的赏识,衡量领导者是否被上司赏识的两个量度,智商,情商,2,、四种不同领导者的命运,智商不足情商补,智商高，情商也高,智商高，情商低,智商低，情商也低,智商低，情商高,3,、怎样,“,管理,”,你的老板,（,1,）,在领导者长处之外发挥自己的特长,主角与配角,形成互补型组合,（,2,）赞美上司，融洽上下关系,认可你的上司,把上司说急,要迂回进言,向上司提意见的技巧：先肯定，后否定,用请教的方式,迂回进言,提意见时要将问题和方案打包,替上司担责分忧,如何与同事相处,1,、处理同级关系的,“,3C,”,原则,沟通（,Communication,）,协调（,Coordination,）,合作（,Corporation,）,协调,会议协调,确定企业内部的操作流程,通过目标和计划来协调,通过特定的部门来协调,设定特别助理和秘书岗位,2,、,同级领导关系六貌,利人利己,损人利己,损己利人,两败俱伤,独善其身,好聚好散,3,、怎样建立一种双赢的关系,要从品质入手,退一步海阔天空,制定一种双赢的协议,4,、怎样处理同级间的冲突,正确看待冲突,冲突的积极和消极效应,5,、处理冲突的五种策略,竞争,合作,回避,迁就,折中,如何与下级相处,1,、领导和下属是绩效伙伴,要赢得下属的信任,要信任下属,2,、吸引追随者的四个条件,赋予梦想,正直性,公平性,可靠性,第三讲,诊断技术：下属的成熟度如何,确定任务的三个阶段,确定职位角色,布置任务和目标,可行的行动计划和方案,衡量员工发展层次的两把尺子,工作能力,知识,技能,经验,工作意愿,信心,动机,员工发展的四个层次,能力低，意愿较高,能力高一些，意愿非常低,能力较高，意愿或高或低,能力高，意愿也高,案例分析：诊断员工的发展层次,员工的发展层次固定不变吗,案例一,案例二,案例三,员工的分类,1.,人财,2.,人在,3.,人灾,1.,人财的特征,懂得自我激励,懂得用最少的资源和时间来达成目标,能客观评价公司的现状及问题,懂得抓住一切机会给自己充电,是变革的推动者,及时做出决策,不怕失败,2.,人在的特征,习惯跟随别人而不是领导别人,容易受外界影响，需要刺激和鼓励才去做事情,不愿意公开发表意见，不喜欢冒险，没有太多创新,渴望被别人认同，渴望表扬及各种形式的鼓舞,困难时会装聋作哑，表现得与世无争,怕失去工作，按固定规则办事,3.,人灾的特征,质疑权威，背后说人,抱怨目标，感情用事,对改革缺乏信心，旧习惯的卫道士,三种类型的员工分析及对待,三种类型的员工分析,如何对待附加值不同的人,三种类型的员工分析,员工类型,分析角度,人财,人在,人灾,工作主动性,自燃型,不需要上司给他鼓舞、指示就能主动工作，而且还能够起到模范带头作用。,不是自燃型，是难燃型， 积极性不高,不燃型， 存在都是多余的,创造的价值,能够公司带来财富并创造更高的价值。对于公司的贡献大于公司给他的收入,人在的贡献大约等于他所得的收入,破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一分也不行， 做了一点点事情就向别人广播,其他,在企业中是真正工作的那部分人，,干部：就是干活的那一部分人。,是看别人的指示以后才去做事的人，看部：看别人再行事,存在本身是多余。,砍部：就是应该砍掉的那部分,如何对待附加值不同的人,要保护上层的,20%,的“人财”,激励中间层次的“人在”,辞退“人灾”,员工离职的原因及解决方法,1.,员工离职的原因,不良的沟通,不公平的对待,缺乏培训和发展的机会,薪酬偏低,企业的环境不佳,2.,保留员工离职的方法,争取做到让好人出头,保持沟通管道的畅通,营造学习的环境,员工满意度调查,公平待人,排除不良的风气,分散股权留人财,第四讲,统驭技术： 选择你的领导风格,两种不同的领导行为,指挥性行为支持性行为,1.,如何给下属布置工作,做什么（,What,）,为什么做（,Why,）,什么时候完成（,When,）,在哪里找到资源（,Where,）,谁可以提供帮助（,Who,）,怎么样去做（,How to do,）,花多少钱（,How much,）,指挥性行为,2.,指挥性行为的特点,强调建立结构,组织,提供忠告,监督,指挥性行为,支持性行为关键词,问,听,鼓励,解释,支持性行为,四种不同的领导风格,命令式的领导方式,教练式的领导方式,支持式的领导方式,授权式的领导方式,命令式的领导方式,支持性的行为少，指挥性的行为多,依据指挥性行为做事情,决策多半由领导者完成,自上而下的交流，领导说下属听,注重监督,教练式的领导方式,指挥和支持并重,给与大量指示，也倾听下属的想法,决策的控制权掌握在领导者手中,随时提供工作表现好坏的一些反馈,支持式的领导方式,多支持，少指导,激励下属自己做，不是告诉下属如何做,举行团队会议，和大家共同做决定,从目标为导向转向以人际为导向,授权式的领导方式,支持性、指挥性行为都偏低,决策过程由下属完成,允许下属进行变革,领导风格的选择,野牛群首领模式,大雁领飞模式,倡导授权式领导风格,个人领导风格的诊断,员工的发展阶段,匹配的领导风格,D1,阶段,命令式,D2,阶段,教练式,D3,阶段,支持式,D4,阶段,授权式,领导型态分析结果表,测试得分,分析结果,S1=3,，,S2=3S,，,S3=3,，,S4=3,最佳领导方式,S1+S2,偏高,命令式或教练式风格，业务和专业技能很强，倾向于以任务和目标为导向，指挥性行为偏多，支持和授权不足,S3+S4,偏高,支持性行为较多，倾向于以支持为主,S3,偏高，,S4=0,支持式风格，比较开朗，但授权不够，需要做些调整,四种领导风格的共同特点,都需要设定目标,都需要注意观察并跟踪下属的绩效,都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈,四种领导风格的弹性运用,1.,角色改变应注意的问题,角色改变,工作内容的改变,技巧的改变,人际关系的改变,评价方式的转变,2.,做一名弹性的领导者,因人而异,因时而异,因事而异,第五讲,教练技术：造就精英下属,拥有精湛的技能才能达到目标,衡量员工发展层次的尺度,为什么要培养下属,培养下属有利于提高绩效,培养下属有利于留住人才,培养下属有利于提升整个,团队的能力,树立培养下属的正确观念,培养下属是“水涨船高”,而不是“水落石出”,领导很少因培养下属而解聘,下属的绩效直接影响领导者的绩效,领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激,领导者自身也曾得到过,别人的培养,创造成长的环境,影响学习效果的四个因素,学习态度,学习需求,外界刺激,环境影响,创造教练的氛围和环境,企业层面,员工层面,各级领导者的重视,让下属称呼你为,“,教练,”,什么是教练,如何做一名合格的教练,教练应该非常关注员工的职业生涯,教练应该根据员工和业绩找出需要加强的培训项目,教练应该给予员工培训前的辅导,应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划,给予员工充分的学习时间,通过训练改变行为,1.,行为演变的过程,观念变，行为就会变,态度变，行为跟着变,行为变，习惯随之变,习惯变，人生必然变,2.,培育下属的,PDCA,原则,制定培训计划和预算（,Plan,）,执行计划（,Do,）,检查培训效果（,Check,）,安排强化作业（,Action,）,3.,两种训练方法,在岗培训,脱岗培训,教练的工作,1.,确立培训需求,2.,教练的四个步骤,准备,呈现,试做,追踪,第六讲,激励技术： 提升下属的工作意愿,激励信号：员工们怎么了,什么是激励,员工们需要激励时表现出来的信号（附表）,激励的对象,员工需要激励时的信号,症状,1,需要付出额外努力的时候表现出不合作,症状,2,不愿自动做额外的工作,症状,3,迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释,症状,4,午餐时间拖长，尽量逃避工作,症状,5,不能按时完成工作,症状,6,不能达到要求的标准,症状,7,常抱怨鸡毛蒜皮的琐事,症状,8,工作时间时尽埋怨别人,症状,9,拒绝服从指示,关注下属的工作动力,工作动力来自于需求,马斯诺对需求的定位,第一层次,:,生存需求 需要钱,第二层次,:,安全需求 需要稳定工作,第三层次,:,社交需求 得到大家认可,第四层次,:,尊重需求 为了获得成就感,第五层次,:,自我实现 为了挑战性,内在动力和外在动力,内在动力,外在动力,（正激励、负激励）,内在动力和外在动力的相互作用,激励的循环图,影响动力的三种方法,威胁激励,奖励激励,个人发展的激励,动力,3C,协作,（,Collaborate,）,满意,（,Content,）,抉择,（,Choice,）,金钱在激励中的作用,个人工作动机调查,金钱是激励还是保健因素,士兵为何视死如归,士兵为什么能够创造很好的绩效,在乎指挥员的正确指挥,信任指挥员的正确指挥,不愿意受到军法的处置,知道后退是懦弱的,坚信服从命令是军人的天职,期望在战斗当中能够立功,渴望表现男子汉的阳刚之气,不同层级领导者的需求排序,马斯洛的需要层次,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,高级主管眼中的需求排序,排序,对自己,对中层主管,1,成就感,薪水,2,进步,进步,3,工作兴趣,被赏识、肯定,4,薪水,工作兴趣,5,责任,安全感,6,职务成长,地位,中层主管眼中的需求排序,排序,对自己,对高层主管,1,成就感,薪水,2,工作兴趣,进步,3,进步,被赏识、肯定,4,薪水,安全感,5,责任,工作兴趣,6,职务成长,地位,基层人员眼中的需求排序,排序,对自己,对中层主管,1,成就感,薪水,2,工作兴趣,与领导关系,3,薪水,地位,4,进步,安全感,5,责任,公司政策,6,职务成长,进步,了解工作动机的方法,四种类型下属的激励技巧,指挥型的激励技巧,关系型的激励技巧,智力型的激励技巧,工兵型的激励技巧,常用的,10,种激励活动,1.,竞赛,2.,旅游,3.,职业发展,4.,股权分配,5.,增强责任和地位,6.,加薪,7.,奖金,8.,福利,9.,特殊成就奖,10.,晋升,激励的策略,针对性的原则,适度性的原则,及时激励的原则,激励具有“抗药性,”,第七讲,授权技术：该放手时就放手,有关授权的辩论,授权是什么,授权的涵义,授权是一种权力分工,授权是一种各负其责的民主,领导方式,领导者反对授权的理由和心理误区,领导者反对理由,心理误区诊断,弊端,这件事只有我最拿手,工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。,领导者总是反复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。,下属不会明白我想要什么,教下属如何做的时间里，自己早就做好了,担心失去,CAP,担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。,容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。,担心下属风头盖过自己,我是老大我说了算,权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权利的行使。,容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属处走。,权力就是一切,缺乏授权的环境,授权的益处,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能,提升下属的士气和信心,帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系,有益于信息传递，提高工作效率,有助于培养下属的才干,授权有风险吗,授权的范围,授权的风险问题,授权的原则和影响授权的权变因素,授权的原则,“,因事设人，视能授权”,责权对应原则,逐级授予原则,信任原则,有效控制原则,影响授权的权变因素,授权的前期准备,企业本身要为授权做好准备,相关人员要为授权做好准备,标准化任务,强调授权的气氛,授权的四个步骤,步骤一：确定任务,什么事情需要授权,哪些事情不可以授权,步骤二：选择授权人,步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪,明确沟通的内容,沟通时注意传授工作诀窍,宣布授权的技巧,控制下属的技巧,命令跟踪,反馈控制,撤回授权,授权应注意的若干问题,蝴蝶的启示,领导者要学会放风筝,