基本战略选择

,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,基本战略选择,第一节 公司层面战略,1.1,如何分析企业目前的各项业务？,1.1.1,什么是战略业务单位？,战略业务单位是可以独立运作的业务项目，通常是一种产品或一类产品群所组织起来的业务单位，目的是为了应对竞争者,。,战略业务特征：,它是单独的业务或一组有关的业务,它有不同的任务,它有相同的竞争者,它有认真负责的经理,它掌握一定的资源,它能独立地制定战略计划并能从中得到好处,它可以独立计划其他业务,小知识,7-1,：通用电器公司的事业部与战略业务单位,1.1.2,如何应用,BCG,矩阵？,明星类,问题类,金牛类,瘦狗类,10X,4X,2X,1X,0.5X,0.1X,5%,10%,22%,相对市场份额,市场增长率,动态：,波士顿矩阵：理想环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金流业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,动态波士顿矩阵：失败环,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,资金,地位,用波士顿矩阵,“算命”,西北大吉,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,用波士顿矩阵,“算命”,月牙布阵法,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,BCG,矩阵的局限性：,实践中，确定市场增长率和相对份额比较困难,市场上存在难以确定归入某个象限的业务单位,市场占有率并不一定能反应盈利与否,企业评价指标中还需要技术等其他指标,把各个业务隔离开，没有综合考虑,1.1.3,如何应用,GE,矩阵？,制定,GE,矩阵的步骤：,定义各因素,估测行业吸引力和业务优势影响,对行业吸引力和业务优势重要性进行评估，得出衡量实力和吸引力的简易标准,将该战略业务单位标在矩阵上,对矩阵进行诠释,强,3.0,中,弱,1.5,强,中,弱,A,B,C,D,GE,认为：,企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：,市场吸引力,：（,需求旺盛吗？）,竞争的地位,：（,自知之明吗？）,市场吸引力,高 中 低,强 中 弱,竞争地位,成长,渗透,发展,投资,投或剥,小投大收,细分,选投,节或剥,收获现金,控制,收获,快撤,高位优先发展,中位谨慎发展,低位捞它一把,1.2,什么是产品,/,市场战略？,1.2.1,什么是产品,/,市场战略矩阵？,产品,现有产品,新产品,现有市场,市场渗透战略,产品发展战略,新市场,市场发展战略,多元化经营战略,产品,/,市场战略,22,矩阵,续,产品,市场,原有产品,相关产品,全新产品,原有市场,市场渗透,产品发展,产品革新,相关市场,市场发展,多元化,产品发明,新兴市场,市场转移,市场创造,全方位创造,1.2.2,产品,/,市场战略的主要战略选择,市场渗透战略,市场发展战略,产品发展战略,多元化经营战略,1.3,什么是一体化战略？,1.3.1,纵向一体化战略,垂直一体化，生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化。,企业内部壮大,契约式联合,兼并,实现纵向一体化的战略利益：,实现范围经济，降低经营成本,稳定供求关系,提高差异能力，树立经营特色,垂直一体化战略,为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略,供应商的,活动、成本、,利润,企业内部执,行的活动、,成本、利润,前向销售渠,道的合作于战,略伙伴的活动、,成本、利润,购买者,价值链,前向一体化,后向一体化,全线一体化,部分一体化,后向一体化的决策依据,生产规模足以使成本节约是有意义的,潜在的成本节约体现在：,能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化,的战略优势,能减少对供应商依赖的风险,供应商的边际利润丰厚,供应商的产品是企业的高成本环节,有原材料供应,前向一体化的决策依据,如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势,产品直销顾客，降低售价,了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战,更好地接近用户,垂直解体战略,垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。,理由是：,自己经营比他人经营效果要差,被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无,关键影响,增加产品技术变化的自由度,使企业将精力集中于核心业务,简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降，,缩短循环时间,续,垂直一体化战略成本：,弱化激励效应,加大管理难度,降低经营灵活性,难以平衡生产能力,影响技术扩散与变迁,1.3.2,横向一体化,水平一体化，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合,战略利益：,1.,规模经济,2.,减少竞争对手,3.,较容易的生产能力扩张,续,横向一体化成本,：,1.,管理问题,2.,政府法规限制,1.4,多元化战略,1.4.1,多元化战略有哪几种类型？,相关多元化,不相关多元化,多元化战略的类型,垂直一体化战略,单一业务经营,相关多元化经营战略,无关多元化经营战略,相关、无关多元化经营战略,多元化的界定,多元化（,diversification,）常被称作多角化，多样化，,跨行业经营，多种经营,多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营,活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务,多元化的两种基本选择,多元化的战略方向选择,通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值,业务间技能与能力的转移,资源共享、设备共享，降低成本,统一品牌,组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势,相关多元化,无关多元化,通过无关多元化经营分散风险,通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化,无关、相关多元化,有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势,后勤活动,技术,顾客服务,后勤活动,顾客服务,运作,营销,渠道,技术,运作,营销,渠道,支持活动,支持活动,战略匹配类型：,业务,A,业务,B,潜在的竞争优势来源,技术匹配,运作匹配,销售渠道与相关顾客匹配,管理匹配,技术匹配,建立共同技术或传递技术诀窍的潜力,潜在效益,* 技术开发、新产品开发上节约成本,* 缩短新产品从开发到进入市场的时间,* 相互依存的销售额增加,* 技术转移后改善价值链活动,运作匹配,操作技能转移,* 采购原材料,* 改进生产过程,* 生产零部件,* 装配成品,* 对行政性活动的支持,潜在效益,* 节约成本,* 形成规模与范围经济,* 提高运作效率,* 技能传授,销售渠道与相关顾客的匹配,（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）,* 相关产品可用同一销售力量,* 相关产品一并做广告,* 使用同一品牌,* 联合运输,* 统一售后服务,* 联合促销,/,打捆促销,* 组合分销网络,管理匹配,当各业务（,BU,）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配,运用一个业务（,BU,）所积累的管理诀窍于另一业务（,BU,）,相关业务的协同性（,Synergy,）不会自动出现,牺牲,BU,的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！,扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！,无关多元化,无关多元化是指,企业所进入的各业务领域间,无战略匹配关系,没有有意义的价值链间关系,没有统一的战略课题,原则,只要能盈利，实现股东价值最大化,无关多元化的价值链关系,供应链活动,技术,顾客服务,运作,营销,渠道,支持活动,供应链活动,顾客服务,技术,运作,营销,渠道,支持活动,业务（,BU,）,A,业务（,BU,）,B,业务,A,与业务,B,的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配,无关多元化的行业,(,业务,),选择原则,有明确的而且是有吸引力的财务收益,各行业（业务）间的战略匹配是次要的,无关多元化的好处,分散风险,快速获利、增长,管理得好可以达到长期盈利的稳定性,1.4.2,企业采用多元化动因,外部原因：,1.,产品需求趋向停滞,2.,市场集中程度高,3.,需求的不确定性,内部原因：,1.,纠正企业目标差距,2.,挖掘企业内部资源潜力,3.,实现企业规模经济,4.,实现范围经济,5.,转移竞争能力,6.,企业重建,何时多元化取决于下述条件：,现有业务的增长潜力,出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会,进入相关行业后有节约成本的潜力,能提供需要的组织资源与资金,管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长,1.4.3,多元化的战略利益,协同效应,（,1,）管理的协调效应,（,2,）市场营销上的协同效应,（,3,）生产协同效应,（,4,）技术上的协同效应,续,2.,分散风险,3.,增强市场力量,（,1,）掠夺性价格,（,2,）互利销售,（,3,）相互制约,形成内部资本与人力资源市场收益,有利于企业的继续成长,1.4.4,多元化的战略成本,管理冲突,新业务领域的进入,分散企业资源,公司进入多元化的战略,购并,内部创业,合资、战略伙伴,1.5,什么是并购战略联盟？,收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。 收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。,合并是企业之间的交易行为， 指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起， 因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。,重组是资产,组织,人员,管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略,1.,从行业角度,（,1,）横向并购,（,2,）纵向并购,（,3,）混合并购,2.,是否通过中介机构,（,1,）直接收购,（,2,）间接收购,3.,并购动机,（,1,）善意并购,（,2,）恶意并购,4.,支付方式,（,1,）现金收购,（,2,）股票收购,（,3,）综合证券收购,1.5.2,企业并购动因,消除无效率的管理者,达到经营协同效应和财务混合效应,进行战略性重组,获得价值低估的好处,传送信息,解决代理问题,市场力量,税收方面的考虑,小讨论,7-1,： 我国企业并购的五大误区,收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。,降低开发新产品的成本和风险,克服准入障碍,收购能够克服高成本的市场准入障碍， 进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。,加强市场权力,购并试图减少产业的竞争平衡。,避免过度竞争,企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。,多元化,当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时， 购并是快速进入新的经营领域的方式,加快进入市场的速度,与克服市场准入障碍相似， 是加快进入市场的时间,负债过大或过度,过度举债收购可能造成现金流量的负担。,对目标企业的评价不充分,收购成本太高,购并存在的问题,整合困难,不同的文化使企业整合困难,规模过大,规模过大导致官僚主义， 降低企业的创新与弹性。,经理过分关注购并业务,经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。,过度多元化,收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。,没有能力实现综合效益,主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。,1.5.3,企业进行并购决策时的原则,企业的发展前景,获利能力的评估,资产评估,经营风险,购并前分析工作,是否值得,?,公司期望的利益,?,被购并企业的效益如何,?,人员，组织，文化等如何解决,购并后的管理工作,重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值,改进被购并企业的竞争优势,组织和文化的整合,选择购并的优点,能快速进入市场,避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的,成本与效率，销售渠道）,1.5.4,战略联盟,等因素捆绑在一起,并追求双方的利益进行：,发展,制造,分销,产品,服务,企业,A,企业,B,能力,资源,战略联盟,当伙伴企业,将：,核心能力,企业之间的伙伴关系,战略联盟的原因,1.,填补现有市场与技术的差距。,2.,将超额的制造产能转变成利润。,3.,降低进入新市场的风险与成本。,4.,加速产品的导入。,5.,产生规模经济。,6.,克服法律与贸易障碍。,7.,延伸现有的营运范围。,8.,当要撤出营运时，可降低成本,边界模糊,关系松散,机动灵活,运作高效,战略联盟的特点,1.6,什么是紧缩型战略？,1.6.1,紧缩型战略的特点,（,1,）对产品和市场领域收缩、调整和撤退战略,（,2,）对企业资源采用严格的控制，尽量消减费用，投如最低限的经营资源,（,3,）紧缩型战略具有明显的短期性,续,优点,（,1,）介于开支，度过不利的处境,（,2,）最大限度的减少损失,（,3,）更好的实现资源重组,不利,（,1,）尺度难以把握，可能会扼杀企业前景,（,2,）引起企业人员不满，降低工作效率,1.6.2,紧缩型战略类型,1.,紧缩型战略的原因,（,1,）适应性紧缩战略,（,2,）失败性紧缩战略,（,3,）调整性紧缩战略,2.,紧缩型战略的划分,（,1,）抽资转向战略,（,2,）无效时，企业尝试放弃战略,（,3,）清算战略,5,种基本竞争战略,低成本领导战略,差异化战略,集中一点低成本战略,集中一点差异化战略,最佳成本战略,广泛的市场,狭窄的,细分市场,竞,争,范,围,成本,独特性,竞争优势的来源,第二节 业务层战略,2.1,什么是成本领先战略？,2.1.1,企业采用成本领先战略的主要动因？,（,1,）形成进入障碍,（,2,）增强企业讨价还价能力,（,3,）降低替代品的威胁,（,4,）保持领先的竞争地位,迷你案例,7-1,：彩虹集团靠成本领先战略赢得优势,成本驱动因素与价值链,供应 制造 成品物流 销售 服务,将供应商产品与企业生产过程相连接的系统,大规模生产，低成本的学习曲线，适合于规模生产的高效率的设备,低成本的分销程序，选择价格低 的运输方式。,小规模的训练有素的销售队伍；能够形成批量的价格。,产品安装有效率，质量可靠,避免重复,维修,可降低成本的信息系统，较少的层级，简单的计划系统,技术投入以降低生产过程的成本，模仿或追随型的产品开发,强调效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发,能够发现廉价原料的采购程序，鼓励供应商降低成本的评估方法,利,润,2.1.2,实现成本领先的主要途径,简化产品型成本领先战略,改进设计型成本领先战略,材料节约型成本领先战略,人工费用降低型成本领先战略,生产创新及自动化行成本领先战略,建造有效的规模生产设施,严格控制生产成本与投资（固定资产）,尽量削减销售、,R+D,和服务成本,与外部比较、监督价值链活动成本,简化流程,成本领先战略的形成,1.,识别价值链，以及每项活动的成本驱动因素；,2.,辨别竞争对手的价值链，以及成本差异的来源；,3.,考虑每项活动的改进措施，形成初步方案；,4.,将所有措施合成为一个完整方案，剔除其中相互矛盾的内容；,5.,检验方案是否损害了企业已有的特色；,6.,检验战略的持久性。,成本领先的决策误区,单纯追求低成本而导致设备过时，,过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，,牺牲质量和特色，,只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，,无意中的交叉补贴。,2.2,差异化战略,2.2.1,差异化战略的意义,（,1,）形成进入障碍,（,2,）形成顾客敏感程度,（,3,）增强讨价还价能力,（,4,）防止替代品的威胁,迷你案例,7-2,：明基光存储,“,差异化战略,”,求胜,2.2.2,实现差异化有哪些途径？,产品差异化的主要因素：,产品特色,职能间的结合,时机的掌握,地点选择,产品组合,与其它企业的结合,声望,差异化战略的好处,在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群,的需要，实现超额利润回报,当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力,最终建立公司的形象和品牌,实现差异化战略对企业的要求,对企业要求,:,能不断开发新的系统及工艺流程,通过广告或其它信息渠道使消费者了解,质量要保证,R+D,的能力强,要有一批较固定的人才,要能实现持续的差异化,实施差异化战略的过程要求：,顾客接受,竞争者难以模仿,要与降低成本，合理的价格结合起来考虑,差异化战略的价值创造活动,(,通常情况,),边,际,利,润,边,际,利,高水平,MIS,系统,了解顾客的需求,用一定的程序强化工人,的创造性和工作效率,R+D,，产品开发，,市场营销综合一体化,寻找系统开发全,过程的优质原材料,原材料处理,以降低废品数，,最终提出产品,质量,支,持,活,动,全公司范围内强调,生产高质量产品,各种考核而不仅是,经营目标的业绩考核,高级的人,力资源培训,投资开发技术，,生产各种差异化产品,基础研究,力量强,采购高质量的维修件,研究有吸引,力产品的生,产问题,对顾客独特,的制造上要,求能快速,反应,对定货的准确,而快速响应,快速而及时,送货上门,在,R+D,，市场,和产品开发上,加强功能部门,之间的协调,与购买者的,人际关系,适当定价,维修备件的库存管理,5,力分析显示行业无吸引力时差异化战略企业仍能赢利,对进入者的威胁,*新进入者的产品要么更卓越，要么更低成本,顾客讨价还价,*优良的差异化产品，降低顾客对价格升高的敏感性,替代品的威胁,*品牌优势的建立，有关成本在下降,供应商的讨价还价,*边际利润高，可以吸收供应商的涨价,*品牌信誉，可以压低供应商的价格,竞争者之间的竞争,*品牌原因，可以大大克服价格竞争,5,力模型,差异化战略失败的通常原因,建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客,所不能接受,产品功能超过顾客所需,顾客不接受价格,顾客对产品价值的不了解,不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误,有时低成本战略能击败差异化战略,竞争者模仿价值链,2.3,集中化战略,2.3.1,集中化战略与其他两个基本竞争战略异同,成本领先战略与差异化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。,集中化战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。,集中化战略与其他两个竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使行业中获得高于一般水平的收益,选择某一细分市场，在该市场上购买者有特殊的偏好，一定的条件，或独特的需求。,集中一点战略、就是企业要开发一种特有的能力满足这一类顾客的需求。,战略类型同样有低成本战略和差异化战略,例如：跑车,广泛市场上的基本方法同样适用，但许多机会将不存在,2.3.2,如何实现集中化战略？,产品线集中化战略,顾客集中化战略,地区集中化战略,迷你案例,7-3,：哈雷专注打造百年摩托车品牌,基本战略,需要的基本技能和资源,基本组织要求,成本领先,战略,持续的资本投资和良好的融资能力,工艺加工技能,所设计的产品易于制造,低成本的分销系统,结构分明的组织和责任,以满足严格的定量目标为基础的激励,严格的成本控制,经常、详细的控制系统,差异领先,战略,强大的生产营销能力,产品加工,对创新性的鉴别能力,很强的基础研究能力,在质量或技术上领先的公司声誉,在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得到的独特技能组合,得到销售渠道的高度合作,在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作,重视主观评价和激励而不是定量指标,有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创新性人才,集中战略,针对具体战略目标，由上述各项组合构成,针对具体战略目标，由上述各项组合构成,第三节 职能层面战略,3.1,什么是生产战略？,3.1.1,生产战略有何作用？,生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策。,3.1.2,生产战略的制定过程,生产系统功能目标决策,生产系统结构的决策,3.2,营销战略,1.,扩大现有市场占有率,（,1,）增加新产品,（,2,）提高产品质量,（,3,）增加开拓市场费用,2.,发现空白市场和扩大市场规模,续,3.,保护现有市场占有率,（,1,）创新策略,（,2,）筑垒策略,（,3,）正面对抗策略,3.2.2,市场挑战者可选择战略,正面进攻,侧翼进攻,包围进攻,迂回进攻,游击进攻,3.2.3,市场追随者可选择战略,紧密追随,有距离追随,有选择的追随,3.2.4,市场补缺者战略,该市场具有足够的规模和购买力，能够保证企业盈利,该市场具备发展的潜力,强大的竞争者对该市场不屑一顾,企业具备所必须的能力和资源向该市场提供优质服务,企业在顾客中建立良好声誉，能够抵挡强大竞争者入侵,3.3,人力资源战略,3.3.1,企业战略与人力资源管理的关系,企业战略,选拔,评价,奖励,发展,单一产品战略,运用主观判断标准进行选拔,根据人事合同进行主观评价,家长式作风；报酬分配随机性大,凭借个人的工作经验随机性大，侧重于单一职能能力的提高,纵向一体化战略,运用规范的标准进行选拔,以生产率和成本数据作为客观评价的基础,奖励与效益和生产率挂钩,主要通过工作的轮换使工作技能和能力得到提高,相关多元化战略,运用系统的标准进行选拔,以投资回报率、劳动生产率和对企业做出的贡献等客观评价为基础,根据获利能力和对整个公司的贡献进行奖励,主要通过在一个事业部内工作的轮换及在其他事业部内任职使工作技能和能力提高,跨国多元化战略,运用系统的标准进行选择,以多重目标为基础、如投资回收期、不同产品和国家要到达的利润作为客观评价的基础,根据计划的多种目标和适当的高层管理的裁决来确定奖励,主要通过在其他事业部任职或者在其他子公司任职，使工作技能和能力得到提高,3.3.2,人力资源战略的主要内容,人力资源开发战略,人力资源使用战略,人力资源优化配置战略,3.4,财务战略和研发战略,3.4.1,财务战略的内容,财务结构战略,筹资战略,利润分配战略,投资战略,