《人力资源管理图解》培训课程

*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,人力资源管理图解培训课程,香港浸会大学 大众传播硕士,艾瑞克森催眠精英集训营（艾瑞克森传人美国斯蒂芬.吉利根）,身心语言程序学（NLP）及格师课程（香港效能机构）,NLP高级执行师课程（美国NLP学院）,九型人格专业导师授证课程（美国九型人格大师HELEN PALMAR）,RCB国际注册企业教练,NLP专业教练文凭课程（美国NLP COACH INSTITUTE OF CALIFORNIA）,ICF认证的国际教练证书课程(加拿大艾瑞克森国际学院),冉翎君 资深顾问,培训导师,2,人力资源管理图解,3,目录,人力资源大于天,人力资源管理“十二”误区,人力资源管理新课题,现代企业人力资源开发的主要特点,人力资源管理理念创新,人力资源体系,人力资源策略,工作说明书,传统与现代职业发展重点的改变,职业生涯管理中的角色,管理者在雇员发展中的四种角色,职业生涯管理程序,4,目录,企业人员招聘存在的问题,人员招聘“金字塔”,招聘流程图,招聘方式的比较,培训的原因和方法,培训“四级”评估体系,考核观念比较,考核“三要素”,考核流程,中国企业激励误区,薪资体系及适用范围,5,管理=控制，雇员=孩子；,管理=服务，雇员=同事。,人力资源大于天,6,重视外部人才引进，忽视内部人才开发,重视人才数量，忽视人才群体结构优化,重视人才引进，忽视人才使用,重视人才学历文凭，忽视人才素质能力,重视人才绩效，忽视人才差异,重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件,重视人才储备，忽视人才浪费,重视人才使用，忽视人才培养,重视人才才干，忽视人才流动,重视组织稳定，忽视人才流动,重视人才贡献，忽视人才需求,重视物质奖励，忽视精神激励,人力资源管理“十二”误区,7,职业管理阶层的形成,新老创业者在内关系与矛盾调整,价值创造者与价值分配形式多样化,价值评价体系的重建与一次创业思维惯性,理性与人性管理,自由雇佣与长期雇佣矛盾,人才流动与留住人才矛盾,长期报酬制度与短期报酬制度矛盾,人力资源管理新课题,8,企业设计师,搭班子,定战略,带队伍,金融设计师,资本运营的先行者,设计金融动作方案,兼任证券师的职能,具有国内外融资能力,财务专家,在财务政策、组织、方法上深入工作,筹措资金，保障筹资渠道通畅,管理工程师,发现、分析管理问题（企业诊断）,管理体系设计（管理规范）,管理制度执行与监控（操作与反馈）,营销工程师,市场调查、分析与预测,市场目标、销售目标制定,销售政策、组织和人员培训,促销计划和活动策划,铺货、运输、交货、回笼贷款等销售工作,培训工程师,制定培训计划、培训教材、培训人员和,传播新概念、新方法和新技巧,人力资源保值、增值，开发企业人力资源,技术工程师,新技术引进与消化、研究与开发,技术改造及革新,新技术产业化,产品工程师,质量控制,生产成本控制,客户服务及技术支持,现代企业必不可少的人才,9,人事管理,人力资源开发,人力资本运营,人力资源,现状分析,定员定编，依据当前生产状况决定人员配置,多为感性认识,以企业经营战略为导向,对员工的构成进行理性分析（年龄、性别、学历、技能等）,用货币来衡量、评价现有的人力资本的价值，更具比较性,追求利润的最大化,员工招聘,计划成分多,随意性大,全面考察个人素质,“只挑最好的”,以投资回报率的预测为基础决定取舍,“只买好的，不买贵的”,员工培训,以解决现在问题为目标的一种活动,多为技能培训,以文化和谐，素质提升为导向,培训内容广泛,制度化，规范化,以可预期的未来收益为导向,选择收益最大的培训方案,员工激励,为内部价值分配进行的员工排序,多为单纯的业绩评价或论资排辈缺乏明确、统一的考核,关注员工的未来表现,PDCA,的循环管理过程,具有公正、明确、统一的考核标准,用科学的方法对员工价值进行评估，并不断指导员工进步,员工使用,以已发生行为奖惩,由于考核结果的不公正，导致激励效果不明显,“,30,年一贯制”，激励层次模糊,以公正的考核结果为依据,以员工的需求结构为导向,激励的效果明显增强,将员工的知识、技能、经历、态度、企业家精神等价值量化，通过职工持股计划，形成内在激励,“拉朗配”,责以能授，职以需设,人适合于岗位，岗位适合于人,以预期收益决定岗位的设定和人员调配,三阶段公司人事管理职能比较,10,实物形态,价值形态,面向未来,人力资源开发,人力资本经营,面向过去,人事管理,人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较,11,“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一,重视员工作为有“尊严”个体的存在,重视用工作目标引发员工的主动性,重视用职业生涯设计开发员工潜能,注重“传、帮、带”的现代导师制度,注重在工作中培养员工的成就感,注意了解员工的士气，倾听员工的呼声,注意团队精神的培养,注意沟通技巧的训练使用,注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织”,逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入,现代企业人力资源开发的主要特点,12,人力资源管理理念创新,企业与员工单一契约关系,企业与员工利益共同体,13,人力资源管理部门的创新,工业经济时代,知识经济时代,人力资源管理工作性质,反应式,前瞻式,功能部门导向,企业导向,作业性,策略性,以技术为前导,以企业策略为前导,专注企业内部,整合内外部，考虑整个社会以顾客为焦点,建立人力资源策略与政策,人事部门负全责,人力资源部门与直线部门共同承担责任,人力资源部门的组织,功能结构,弹性化的组织,为员工服务,企业经营伙伴,为本部门服务,为直线部门服务,人力资源专业人员的生涯,人力资源领域内发展,重视企业内的轮调,人力资源专才,企业经营管理通才,专注当前,专注未来,14,人力资源管理方法手段的创新,方法、手段,概念,说明,工人团队(task force),有共同目标、共同价值观、共同任务的人组成的团体。,团队的成员一般是不同领域的专才，具有进取心及敏锐的洞察力,继任管理(succession management),建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业帅才,通过成立专门的小组或聘请专业评估员，对各位经理的能力才干作准确、无偏的评定，挑选隐藏着的有潜力的人才。,通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培养候选人。,竞业避止,是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定，职工在终止或解除劳动合同后的一定期限内负有保密义务，不得到生产同其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它单位任职,是对企业重要管理人员和技术骨干的从业限制。但企业必须向有关人员支付一定数额的补偿费。,年限和范围要适当，一般年限不超过三年,雇员租赁(employee leasing),根据企业要求，由职业雇主机构（）雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们进行工资、福利等一般性人事安排，然后把员工“租赁”给企业使用。有实力的还能及时向企业提供有关信息，对工进行工作安全教育，技能培训。,雇员租赁可以提高企业人力资源管理的效果与效益，增强企业与员工双方的满意度。,同时，雇员租赁会增加企业的经营成本。,15,人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责,直线部门,人力资源部门,招聘和挑选,通过提供岗位职责辅助进行工作分析,说明本部门未来员工需求,描述“人员要求”使人力资源部门可以确定甄选测试,面试应征者及决定聘用与否,按直线部门提供信息制作职务说明书,制定人员计划,确定抛出方式及渠道,进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者,培训和开发,按照公司和工作需求指导员工，指导和培训新员工,评估、推荐培训经理,领导、授权建立工作团队,利用企业的评估表格考核员工绩效,评估下属的职业进展并就职业选择给予建议,准备培训材料、指导文件和大纲,按照描述的企业愿景，就管理人员培训计划向,提出建议,提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务,制定绩效考核工具，保存评估记录,报酬,提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪,资决策的基础,决定下属的激励形式及数量,决定企业的员工服务福利,为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估,进行薪资调查，确定其他企业相同或相似岗们的报酬,提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料,与直线部门共同决定企业福利和服务，包括健康保险和退,休金,员工关系,建立相互尊重和信任的工作气氛,不断提供劳动协议条款,确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确,定对抱怨的处理,与人力资源部门共同进行集体协议谈判,调查分析潜在的造成员工不满的因素,培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱,就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关,集团达成一致意见,16,现代企业规范化人力资源管理模式,企业战略,组织结构,职能设计,职位设置,职位描述,人员招聘,职位评价,目标考核,薪酬政策,人才开发,17,海尔集团“三工并存，动态转换”管理,优秀员工,合格员工,试用员工,18,人力资源体系,企业经营战略,人力资源战略,人力资源信息系统,招聘甄选,培训开发,薪资福利,绩效管理,员工关系,19,人力资源策略,我们要建立什么样的企业文化？,对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？,对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？,我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供,我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？,我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期,服务还是用短期高现金收入吸引员工？,20,人力资源规划工作程序,供求预测,确定目标和政策,拟定招聘、培训、提升计划,实施,控制和评估,21,业,务,发,展,计,划,企业战略,企业中期发展战略目标,下年度具体发展目标,当前业务发展评估分析,制定人力资源规划,内外部人力资源状况,内外部人力市场供给,竞争对手状况,人员流失率,人力资源需求计划,质量,时间,内部、外部,培训发展,组织设计,岗位调整,所需成本,人,力,资,源,分,析,22,人力资源规划项目与内容,规划项目,具体内容,总体规划,建立人力资源信息系统,预测人力资源供需状况,采取措施平衡供求,人员补充规划,明确需补充人员数量、类型、层次,拟定人员任职资格,拟招募地区、形式、甄选方式,培训开发规划,拟重点培训项目,培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系,人员分配规划,规划部门编制,拟定职位人员任职资格，做到人适其位,职位轮换时间、范围及人选,人员晋升规划,建立后备人员梯队,规划员工职业发展方向,确定晋升比例、标准,工资奖励规划,进行薪资调查,进行内部工作评价,拟定工资制度和奖励制度,进行绩效考核,劳资关系规划,提高员工满意度,增进沟通,实现全员参与管理,建立合理化建议制度,退休解聘规划,退休政策,解聘程度,制定退休、解聘规定,拟定退休、解聘人选,23,人力资源供给预测技术比较,变量,替代规划,继任规划,预测时间,个月,个月,人选,能得到的最佳候选人,直到空缺出现才有可能,任职层次,指定的优先替代人选,直至空缺出现才有可能,规划重点,公司或职能部门内部职位的垂直分布线,潜在职位开发；某一方面能力很强的候选人,发展性行动计划,通常是不正式的，只是一个现状报告,通常很广泛，专门计划和为每个人设定目标,灵活性,由于计划结构，灵活性有限，但实际中决策反映了很大的灵活性,计划通常被认为具有灵活性，倾向于促进发展和考虑可能的替代选择,应用时现实基础,每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和经验之上,计划是和多个管理者讨论的结果,对候选人的评估,在一定时期内对候选人的在职表现进行观测，表明其能力，通过考核方能晋升,对候选人不同工作任务中的业绩进行多方评估；早期职业的考查和扩展,24,2,1,4,3,旺盛,同业人才需求,紧张,人才供应,25,人力资源,政策,人事调整计划,招聘计划,员工发展计划,员工培训,计划,薪酬,计划,26,工作分析概述,工作分析,岗位描述及任职资格,招聘和录用,绩效考核,职务评估,薪资决策,员工报酬,培训需求,27,工作分析程序,编制工作,说明书,工作信息,分析,工作调查,工作分析,设计,工作分析,准备,获得管理的,核准,取得员工的,认同,确认工作分,析目的,建立工作小,组,选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量,确定工作分析项目和工作调查的方法,制定工作分析规范,选择工作分析人员,选择有代表,性、典型性,的工作（职,位），以保,证分析结果,的质量,确定工作分,析项目和工,作调查的方,法,制定工作分,析规范,选择工作分,析人员,准备工作调查,工具,准备工作调查,方法,收集有关工作,的牲，以及所需,的各种信息数据,收集任职人员,必需的特征信息,数据,同时对各种工,作特征和任职人,员特征的发生频,率作出排列或等,级评估,工作调查要点,审核收到,的各种工,作信息,分析、发,现有关工,作和任职,人的关键,成分,归纳、总,结出工作,分析的必,要材料,将工作分,析结果，,以文件的,形式表达,出来，形,成工作说,明书,公司中固,定的经常,性的职位,均应有工,作说明书,按照统一,的规格和,要求进行,编制,28,工作说明书,工作说明书的重要性,工作说明书用途,工作说明书的基本构成,工作说明书的格式,阐明在公司内谁应该负责什么工作,有助于在职者了解该职位的责任,帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构,作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础,人力规划,人员招聘及甄选,人员任用及配置,薪资调查,薪资结构,员工培训及发展,职业规划,工作评价,职位分类,绩效评估,目标管理计划,工作流程分析,组织研究,职位基本资料,主要目的,工作描述,工作环境,任职资格,完事型工作说明书,标准型工作说明书,29,工作说明书（标准型）,职称,部门,工作地点,描述人,直属主管,填写日期,工作编号,核准人签名,主要目的,主要职责,1、,2、,3、,4、,5,6、,7、,8、,任职资格,1、年龄,2、性别,3、语言,4、教育/培训,5、经验,6、技能,30,工作说明书完整型,工作名称,工作代码,部门,直属上级,编制,直属下级,工资标准,分析日期,分析人,工作说明（逐项说明工作任务）,工作摘要,任职资格,1、年龄区间,2、性别,3、教育背景,所需最低学历_专业_,说明_,4、培训,培训科目_培训时限_证书_,5、经验,6、技能,7、个性,8、体能,9、职位关系,可升迁职位_待升迁职位_,可轮换职位_,1、工作环境,2、工作场所,3、工作时间,4、工作用具,5、环境状况,6、危险性,31,工作说明书（案例）,职位名称,人力资源经理,职位编码,0B001,所属部门,人力资源部,直属上级,总经理,管辖人数,8人,职等职级,2等1级,工作内容:,1、编制公司人力资源规划2、建立健全公司人力资源管理制度3、负责人力资源管理信息系统的建立。,4、组织公司人才招聘5、负责选拨、配置分公司中层管理人员。6、办理员工人事变动事宜,7、做好劳动合同的签订和管理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进行劳动诉讼。,8、编制工资计划；核定分公司工资总额：审查分公司工资管理制度,9、制定员工培训计划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作10、负责公司考勤管理。,11、制定公司考核制度，定期进行员工考核12、负责公司专业技术职务的评定工作13、完成上级主管交办的其他工作,权限与责任,1、权限,：,（1）经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作；,（2）有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出意见；经公司批准后，执行奖惩决定。,2、责任：,（1）对公司人力资源的合理配置，公司人力资源管理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制，应负组织责任；（2）发生劳动争议时，应承担协商处理责任；,（3）由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任；,（4）负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。,所受指导：,行政和业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达。,32,传统与现代职业发展重点的改变,活动,传统观点,现代观点,人力资源计划,工作分析，技能责任,项目需要,利用统计数据,强调个人兴趣、爱,好等等,培训与发展,提供学习与工作相关的技巧、信息、态度的机会,强调个人成长目标,绩效评估,提升、报酬,强调发展计划和个人目标制定,招聘和任用,将组织目标与高素质人才相结合,在包括雇员职业计划等多种因素的基础上合理配置工作和人员,报酬与福利,按时间、产量、潜力等决定报酬,对一些与工作无关的活动也给予奖励,33,职业生涯管理中的角色,个人,经理,组织,承担个人职业发展责任,评价自己的兴趣、技能,和价值观,搜索职业信息和资料,建立目标和职业计划,把握发展机遇,与你的上司讨论你的职,业,执行现实的职业计划,提供及时的绩效反馈,提供发展性任务和支,持,参与职业发展探讨,支持雇员发展计划,交流组织、使命、政,策和发展进程,提供培训和发展机会,提供职业信息,提供一些可供选择的,岗位,34,管理者在雇员发展中的四种角色,教练员,评估师,导师,职介所,听,解释,观察,关注,反馈,明确标准,明确工作,责任,提供选项,帮助设定目标,推荐,/,建议,配置雇员与,资源,行动顾客,35,职业生涯管理程序,建立信息库,战略变化调整修正,提供服务,设计个人生涯路线,发展计划,职业生涯分析,36,第一天：,8：30-10：00介绍和概述职业计划,致欢迎词和介绍该课程,概述职业发展,公司哲学,为什么需要职业计划,什么是职业计划,职业计划模型,10：00-中午 自我评估（一）,个人自我评估：价值观,价值观卡片练习,介绍职业计划工作表结构,个人自我评估：技能,激励技能练习,检查生命成就,定义成就主旨,工作技能兴趣,填入职业计划简表,两日职业计划工作室,37,两日职业计划工作室,13:30-15:30自我评估（二）,个人自我评价：职业定位,职业定位图景练习,小组讨论,填入职业计划简表,个人自我评估：爱好,成功对我意味着什么,技能，知识，个人素质,填入职业计划简表,个人自我评估：职业路径图景,15：00-16：00环境评估（一）,公司有关信息,未来工作、技能的目标，成长领域，期望，升迁，竞争,个人职业轮廓,现实测试你与你的公司共同发展可能性,38,两日职业计划工作室,第二天,8：30-10：00目标设定,热身练习,设定目标我想成为什么,建立一个理想的未来,未来技能与成就,期望的生活方式,生活与职业目标,10：15-13：30 环境评估（二）,公司内职业资源,介绍支持服务与信息,推销自己,13：30-16：30发展职业行动计划,做职业决策,定义长期选择,定义短期选择,提高职业决定,建立自己的职业计划,39,企业人员招聘存在的问题,重视招聘能人，不重视培养能人,重视社会招聘，不重视高校招聘,重视招聘已开发人才，不重视招聘有潜力的人才,重视招聘前的宣传，不重视招聘过程规范化,人才招聘盲目化，忽视人员招聘与企业战略的结合,重视招聘时的测试，不重视招聘后的关心和沟通,40,人员招聘“金字塔”,50,100,150,200,1200,新雇员人数,愿雇佣人数（2：1）,面试人数（3：2）,预选人数（4：3）,求职人数（6：1）,41,成功的招聘坚持“三个一”,一个招聘标准,一个招聘流程,一支优秀的招聘队伍,求职看动机,年轻看潜力,年老看能力,最终讲成本,需求分析,目标确定,招聘准备,实话招聘,内部与外部专家结合,企业与中介机构结合,人力资源部门与用人单位结合,企业领导与办事人员结合,成功招聘,42,招聘流程图,了解招聘需求,内部条件分析,外部环境分析,确定招聘目标,职务岗位,任职资格,招聘范围,招聘准备,招聘标准,招聘计划,招聘工具,招聘渠道,招聘实施,信息发布,考核方式,体检,录用,达成组织目标,43,部门在招聘中的职责,人力资源部工作内容和职责,使用部门工作内容和职责,1、负责招聘计划的制定和报批,2、负责招聘广告的审批手续办理,3、负责招聘广告的联系刊登或发布,4、负责招聘信件的登记,5、负责面试笔试组织和公司情况介绍,6、负责体检,7、负责正式录用通知的寄发,8、负责录取报到手续的办理,9、负责新员工基本规格知识培训,1、负责招聘人数和岗位的预测,2、负责招聘岗位任职资格的撰写,3、负责新岗位职务说明的撰写,4、负责协助外地招聘广告的刊登,5、负责笔试考卷的设计,6、负责应聘人员初筛,7、负责面试和候选人的确定,8、负责新员工基本技能、基本素质培训,44,用人需求表,职位,级别,需求部门,需求人数,编制人数,现有人数,申请日期,要求到岗日期,备注,申请理由,工作说明,任职资格,学历,年龄,性别,素质,经历/技能,其他,申请部门主管,人力资源部意见,人事部经理,总经理,45,招聘准备内容,拟定招聘标准,制定招聘计划,准备招聘工具,职位说明书,任职资格,无形因素,确定薪酬标准,招聘人数、职位、要求,准备工作计划,招聘渠道、方式,日程安排,费用预算,公司简介,应聘注意事项,招聘广告,应聘登记表,笔试、面试等,确定招聘渠道,工作性质,招聘难度,甄选所需的时间,职位,46,招聘计划表,招聘人数,招聘招聘地区,招聘对象,招聘周期,招聘方式,招聘费用预算,申请部门,人数,要求入职日期,拟授职位,工作说明书,招聘事项,日程安排,执行人,备注,刊出广告,初审,笔试,面试,录取,培训,试用,正式录用,招聘文件夹,人力资源部,总经理,47,人才引进“四渠道”,面向社会招聘人才,进入高校吸引人才,在被重组企业发现人才,在内部广泛培养人才,48,招聘方式的比较,优点,缺点,广告招聘,信息面大影响广,能吸引较多的应聘者,可以减少应聘的盲目性,优秀的招聘广告是对企业形象的有效宣传,广告费昂贵,应聘者较多造成招聘费用增加,人员推荐,双方在招聘前就有所了解节约招聘程序和费用,适合于关键岗位的人员，如专业技术人员等,人情的存大影响招聘的公正性,易在企业内部形成裙带关系,内部晋升选拨,招聘风险小,招聘成本低,有利调动内部员工积极性,有利于增强企业凝聚力,选择范围小,不利于吸引社会中的优秀人才,从应届毕业生中招聘,给企业注入活力,缺乏工作经验，增加了企业的培训成本,职业介绍所和人才交流市场,招聘简单、快捷,使高层员工体会到来自外竞争的压力,所招人员流动性强,经济利益驱动明显,49,招聘方式与招聘渠道关系,社会招聘,高校吸引,内部人才,发现人才,广告招聘,通过中介,内部招聘,人员推荐,50,面试准则,了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面,不可离开面试主题,面试要“漫不经心”，即自然、轻松,面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予一个良好而深刻的印象，才能实现面试的目的,面试前应做充分的准备,宁可多花时间面试一位或许不大合适的，也不要因为某位主试人的武断而错失了任何人,51,面试要点,考察项目,考察内容,智 力,答问深度,所提问题是否中肯、有见地,警觉性高低,成绩和名次,有效解决问题的证据,气 质,对秘书和接待员的态度表现,喜爱哪类休闲运动,被要求多做明确答复时的反应,面试期间是否一直愉快,创意和应变力,以前职位上的创意表现,过去解决难题的事实证据,使复杂问题简单化的能力,自 信,身体语言,讲话时声音的稳定度,谈及自己的才干和能力时，能不能少用“我”字,工作动机/期望,个人的升迁资历,个人事业发展的定位,对本公司的了解,专业知识/特长,工作经验/经历,52,面试方式,面试方式,方式概述,适用范围,结构式面试,严格按照问题清单的顺序发问：按标准格式记录应聘者的回答。,工作经验、家庭情况等客观因素的考察,非结构式面试,无固定的问题清单，事先拟好关键问题，根据面试情况随时发问。,对于能力、素质、学识等主观因素的考察,混合式面试,对于较客观的要素采用结构式，对于主观能动性因素的考察采用非结构式提问,多数招聘均可采用,问题式面试,不依赖于应聘者的既有成绩，而是根据岗位的特殊要求向应聘者提出一个难题或计划请其解决,个人素质能力和能力的考核，中级管理人员的招聘,非引导式面试,主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束。意在考察应聘者的知识面、价值观、风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。,高中级管理人员的招聘,压力式面试,面试者在面试过程中有意识地对应式者施加压力，针对某一事件作一连串发问。直至无法回答，甚至激怒应试者。,对心理素质要求高的特殊岗位员工的招聘,经验面试,主要考察应聘者既有工作经验和工作成果，据以判断其是否适合所聘职位。,从社会招募操作人员、技术人员和管理人员,学识面试,学识面试主要考核应聘者对基础知识和专业知识掌握的深度和广度，如能和笔试联合使用则效果更佳,对于专业技术人员和应届毕业生的招聘,潜力面试,不注重应聘者既有常识和经验，而侧重考察其在新职位上的发展前途和工作潜力,应届毕业生、管理人员的招聘,公文处理模拟,考察实际文字工作能力,中级管理人员的招聘,无领导小组讨论法,通过应聘者的行为考察应聘者的领导能力,中高级管理人员的招聘,53,招聘手段有效度,方法,有效度,方法,有效度,智力及智力测试,53%,非结构化面试,14%,工作试用,44%,学术成果,11%,结构化面试,39%,教育程度,10%,个人简历,37%,兴趣,10%,背景调查,26%,年龄判定,0,54,人才招聘的“群体效应”,表现：,特色能人,三三两两,优点：,人员更适合岗位,满足特别人才需要,弊端：,人微言轻,势单力薄,人均成本高,表现：,规模招聘,培养能人,优点：,群体效应,人均成本低,易于接受变革,弊端：,培训成本高,招聘能人,规模招聘（群体效应）,55,某外国公司的招聘程序,阶段,名称,内容,目的,第一阶段,定位申请,填写申请表，看一张关于本公司工作善和招聘程序的影碟（小时）,解释关于工作和招聘经历及技巧的信息,第二阶段,技术能力评估（笔试）,基础知识笔试（小时）工具或一般支持技术测试（小时）,评估技能和潜力,第三阶段,人际交往能力评估,小组和个人解决问题活动（小时）生产线装配模拟,评估人际交往和决策技能,第四阶段,公司评估,小级面试和评估（小时）,讨论成绩和成功,第五阶段,健康评估,体检和药物酒精检查,肯定身体健康,第六阶段,在岗观察,雇佣后，在工作中观察和培训（个月）,评估工作绩效和提高技能,56,新旧培训观念比较,陈旧观念观念,企业内训新观念,自然成熟型,跑步上岗,培训是一项费用,缺乏培训或持续培训,培训不系统化,注重应用型培训不注重提高型培训,拒绝培训就是拒绝上岗,成立受训俱乐部,培训是一项投资,培训是一种福利,系统化培训与模块化培训结合,终生培训,57,社会财富构成,社会财富构成,自然资源,财富资源,智力资源,58,培训的原因和方法,环境在以“十倍速”变化，市场唯一不变的就是“变”,企业唯一持久的竞争优势，是比竞争对手更快的学习能力,未来发球那些在方法和思想上能适应变化的人和企业,人力资本占企业资本份额越来越大,HOW,WHY,建立一种学习型的组织结构和学习型的组织文化,建立一个系统完善的培训制度,让员工感受到培训是一种福利待遇,变个人学习为组织学习,长期的“三基”（基本技能、基本知识和基本素质）培训和适时的专题培训相结合,形式多样的培训,岗前培训,在岗培训,待岗培训,下岗培训,59,培训的原因和方法,制定培训计划,确定培训人员和培训师,预测培训效果,实施培训,培训结果反馈,60,分层培训,分类标准,受训人员分类,方法,特点,按层次划分,高层员工,适时培训法,适时、研讨、决策咨询,中层员工,目标培训法,解决问题、实现目标,基层员工,入模子培训,基本知识与概念“三基培训法,按质量划分,优秀员工,激励性培训,内训和外训结合，重视外训,合格员工,提高性培训,重在提高工作效率,不合格员工,纠错性培训,具体实用,按岗位状况,在岗员工,适应性培训,重在规章和知识培训,转岗员工,持续性培训,重在技能和观念更新,待岗员工,集中性培训,”两结合“规章与知识培训结合技能与观念更新结合,61,深度培训,普通培训,深度培训,部分员工受训,临时性培训,重视纠错，忽视提高和发展,规范培训，放任管理,全员（受训）、全过程（贯穿员工职业生涯）、全方位（涉及员工的方方面面）,与员工的职业生涯设计相结合,系统性、持续性、学习性,规范培训，柔性管理,62,培训方法一览表,培训方法,操作阐释,培训对象,培训师,适用范围,单项工作检查表,即用说明书让受训人按部就班地去做,所有员工,直接上司,强化目标管理，广泛适用于各岗位,脑力震荡,自由讨论，强调创造，而非理性分析,中、高层领导,中、高层领导,经营决策、技术创新,分组讨论,自由讨论，强调创造出，而非理性分析,所有员工,部门领导,征求意见,对某一问题达成一致意见,个案研究,以人为一级围绕主题讨论,管理人员,管理专家,提高管理人员分析问题、解决问题的能力,临床实验,以会议的形式分析特殊问题的解决途径,管理人员或技术人员,高层管理者或技术专家,提高技术、管理人员分析问题、解决问题的能力,专家讨论,受训人向“专家”咨询的一种方式,中、高层人员,外聘专家,决策咨询、拓宽决策者的知识面,示范,由演讲人实际操作以演示过程,基层人员,企业培训师,基本技能和基本知识的培训,现场参观,组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习,高层领导、中青年骨干,成功企业,学习新经验、新技术,角色扮演,受训人员扮演假想角色，通过实际操作来培训的方法,高层领导、中青年骨干,企业培训师、专家顾问,公文处理、业务技能、安全教育等多种培训均适合此法,讲演（讲座）,有针对性的请人对受训人员作出的有组织性的口头陈述,根据讲演主题确定受训人员,由培训主题确定培训师,设立副职,设立副职对有前途的员工进行实践培训,拟予晋升的员工,直接上司,职务轮换,对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验,长期培养的员工,人力资源部,着眼于企业的长期发慌，培养全能型人才,63,培训“四级”评估体系,评估级别,评估标准,评估内容,评估方法,评估人员,评估时机,一级评估,反应标准,受训人员在培训上的反应,问卷调查,面谈,观察,培训,单位,培训中,二级评估,学习标准,受训人员学习到了什么内容,测验或考试,调查问卷,培训心得报告,培训,单位,培训结束时,三级评估,工作行为标准,受训人员行为变化,局部调查访问,受训人员主管,培训结束个月后，或实话与培训内容相关的工作时,四级评估,组织成果标准,受训人员工作绩效的提高,绩效考核法,受训人员主管,培训结束后半年或一年后，或实话与培训内容相关的绩效考核时,64,培训师的来源,类型,来源,资格要求,学历要求,培训类型,主要内容,内部,培训师,企业内部,中高层人员,生产实践,来自本企业实践的经验教训和案例分析,企业内部,专业培训师,本科以上,基本素质,基本规格、基本知识、基本技能等,外聘,专家,高校、科研机构,中、高级职称,相当硕士学历以上,专业理论,新思想、新概念、新方法和新实践的探讨,中介机构,取得专业资格者,专题研讨,针对某一领域的专案、专题深入研讨,其他,经验丰富或杰出成就者,经验交流,介绍成功经验，进行决策咨询,65,受训人员选择,所需要的,实际拥有的,应被开发的,知识,技能,态度,行为,66,培训课前检查表,类别,检查项目,结果,类别,检查项目,结果,A,培训通知,C,指挥棒,学员名单,麦克风,课前调查,电视机,教学计划书,录放影机,教材制作,投影机/布幕,教具准备,幻灯机,培训评估表,名牌/桌牌,行动计划书,海报/红布条,B,圆珠笔,D,场地布置,笔记本,食宿名单,投影笔/片,餐饮,奇异笔/白板笔,休闲娱乐位置,钉书机,交通车,打洞机,E,培训师接送,胶带,培训师费用,刀片,F,其它,照相机(底片),纸杯,茶包,礼品/赠品,奖品,67,某大型跨国公司新员工培训,时间,培训内容,第一天（上午6:30开始）,培训内容综观,致欢迎词,介绍公司组织结构和人力资源管理部门,介绍公司历史和文化（,1.5,小时）,介绍员工福利（,2,小时）,关于质量和团队工作重要性的政策（,2,小时）,第二天,公司沟通培训,公司的倾听方式（,2,小时，强调相互尊重、团队工作和开放式沟通）,一般员工定向培训（安全、环境、生产体系、公司图书馆）,第三天,沟通培训,提要求和反馈,公司问题解决方式,公司质量保证,大胆交流,安全,第四天,团队工作（团队培训，公司的建议系统，公司团队成员活动协会，团队的责任和如何作为一个团队进行工作）,防火及灭火器培训,68,我国企业重视的培训和企业测量投资回报的比率,企业认为是至关重要的培训（）,测量培训投资,回报的企业比率（）,领导力开发,专业技能,主管人员技能,营销或销售技能,管理开发,团队协作,顾客关系,质量管理,事业发展,交流沟通,基本技能,69,我国企业考核陷阱,问 题,说 明,考核目的“短社化”,考核的目的只是为了评定工资等级、发放奖金和提升,教核结果“独立化”,考核结果仅仅与考核的简单目的相关，而不被用来做更深入的分析,考核依据“缺位化”,没有考核依据，凭主观揣测进行评估,考核过程“混乱化”,没有规范的考核程序,考核形式“单一化”,几十年采取同样的考核形式，对所有员工采取同一套考核办法,考核内容“性格化”,考核内容根据考核人的喜好来确定,考核要素“空心化”,考核要素粗线条化，不能作为考核的标准,考核程序“简单化”,通常以填写人事部门设计的表格为唯一的步骤,70,考核心理误区,心理误区,症状,光环化倾向,考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属,宽容化倾向,考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准,集中化倾向,不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据,好恶倾向,依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是,逻辑推断倾向,由一个考核指标推断另一个考核指标,倒推化倾向,即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素,轮流倾向,为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配,人情关系化倾向,把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具,临时化倾向,平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通,随意化倾向,不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核,71,考核观念比较,传统评估,科学评估,关注过去，不是将来,针对人，评价性格,气氛严肃,感动突然,缺乏资料、数据,凭主观印象,单向（上下）沟通,我是上级,下达明年工作目标,看过去，重视将来,针对事，评估行为,气氛诚恳、互信,评估系统的连续性,注重资料积累，数据充分,凭事实,双向沟通,员工有权了解结果,我是顾问,具体建议,提出问题，并征求解释,聆听、了解员工想法,共同制定明年目标,72,考核变革,工业经济时代,知识经济时代,考核者,上级,自己、上级、同事、下级,考核内容,是否完成上级指定,知识应用、创造力发挥,考核方式,秘密考核，结果存入档案,公开考核，结果反馈给员工,考核结果的使用,奖励或惩罚,分析企业和员工能力，支持价值分配,73,考核体系,一套好的考核标准,一套好的考核制度,合理利用考核结果,合理确定考核要素和各要素的权重,标准对岗不对人,不同岗位不同标准，同一岗位同一标准,考核制度化,考核组织合理化,常规性考核与临时考核结合,对结果进行考核与对过程进行考核相结合,考核结果与培训、奖励、提升结合,考核结果及时反馈给员工,根据考核结果制定绩效改进计划,考核结果作为员工事业发展依据,74,考核“三要素”,工作态度,工作业绩,工作能力,75,考核要素与考核标准设计（1）,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。,不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任,努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。,工作态度分解,自我开发,热情,协调性,责任感,积极性,考核标准,纪律性,76,考核要素与考核标准设计（2）,工作业绩分解,考核标准,工作数量,工作质量,工作效率,工作效益,完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况,任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否,以岗位职责规定的标准为依据,以岗位职责规定的标准为依据,77,考核要素与考核标准设计（3）,工作能力分解,考核标准,业务知识水平,综合分析能力,自学能力,口头表达能力,文字表达能力,组织协调能力,创新能力,决策能力,调剂人际关系,能力,工作经验,能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解,思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高,自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识,口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力,文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件,工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作,创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著,有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策,能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人,工作经验丰富，能运用经验指导工作,78,考核方法,方法,说明,报告法,适用高级管理人员自我评价,相互考核,同事、部门间平行关系考核,量表法,以考核量为评价依据,对照法,对照考核标准进行比较,排序法,按照每一个考核要素，将所有员工进行排序,对比法,将员工两两分成一组进行比较,强制分类法,给定各等级员工的比例，如杰出，优秀占，满意占，有待提高占,重要事件法,记录下与一个员工工作相关的很好的事件和很坏的事件，作为考核的一个依据。该法一般作为其他方法的辅助方法,行为标准等级法,通过描绘一些好坏绩效例子，确定一些重要的事件和量化等级,目标管理方法,将组织目标层层分解，最后确定每个人的工作目标，以此目标为考核依据进行考核,79,考核流程,开始,确认目标和要求,考核者和被考核者,管理工作过程,考核者和被考核者,收信，整理考核依据,考核者,对照标准评定要素,考核者,综合评价，确定结果,考核者,面谈，确认结果,考核者和被考核者,结束,考核指导书,考核量表,考核结果汇总情,04,05,02,03,04,05,06,汇总结果，上报,同级人力资源管理机构,07,80,考核结果沟通类型及目的,类型,目的,绩效很好雇员将得到提升,确定提高计划,绩效好雇员不获提升,保持成绩,绩效差纠错,纠错计划,81,沟通前的准备,准备,说明,收集数据,研究该员工岗位描述,将员工工作绩效与绩效标准比较,查看该员工以前的考核文件,让员工做准备,给予员工至少一个星期的时间,:,回顾工作,学习岗位描述,分析问题,收集问题和意见,选定时间和地点,找一个双方同意的时间：时间要足够,(,一般低级职员如资料员等不多于半小时,管理人员,1,小时左右,),应选择一个不受电话和来访者打扰的地方,82,案例：行动计划,行动计划,时间,期望结果,决定每月平均零件库存量,10月2日,建立衡量进度的基础,查看需求数量和零件应用量,10月15日,确定超过库存量,将多余零件转移到其他仓库，清除过时的零件,10月20日,清理库存空间,确定所有零件新的需求量,10月25日,避免未来出现超库存量,检查记录，确定当前状况,11月1日,看我们离目标有多远,行动计划,员工：高林，生产经理助理,问题：零件存货量太高,目的：在10月份将生产零件库存降低10%,83,激励原则,组织目标与个人目标相结合,物质激励与精神激励相结合,外激励与内激励相结合,正激励与负激励相结合,坚持效用最大化原则,具有规范性,具有及时性,按需激励,民主公正,不断创新,84,中国企业激励误区,重视,忽视,正激励,负激励,物质激励,精神激励,激励的正面效果,激励的负作用,确定的激励,即时的激励,激励人员的构成,激励人员的绩效,85,社,安,生,需求层次理论与双因素理论,尊重,需要,交,需,要,全,需,要,理,需,要,自我实现需要,激励因素,保健因素,86,激励理论与管理策略,需求层次,激励,管理策略,生理需要,工资,健康的工作环境,各种福利,待遇奖金,保健医疗设备,工作时间,住房福利设施,安全需要,职业保障,意外事故的防止,雇佣保证,退休金制度,意外保险制度,社交需要,友谊(良好的人际关系),团体的接纳,与组织的认同感,协谈制度,利润分配制度,团体活动自由,互助金制度,教育培训制度,尊重需要,地位、名誉,权力、责任,与他人工资之相对高低,人事考核制度,晋升制度,表彰制度,选拨进修制度,委员会参与制度,自我实现需要,能发挥个体特长的组织环境,具有挑战性的工作,决策参与制度,提案制度,研究发展计划,87,激励理论与激励形式,激励形式,需求层次,激励因素,保健因素,必要性,激励强度,激励效果,工资,生存需要,假期,奖金和津贴,住房补贴,现场工作条件,劳动保护,劳动保险,人际关系,集体活动,参与企业管理,得到上级重视,职工持股计划,长期培养计划,企业名望,挑战性的目标,独立地工作,工作丰富化,股票期权,获得晋升,企业发展前途,88,可供选择的管控与激励杠杆,协调与管控杠杆,人力资源计划或流程,财务管控与计划或流程,营运管控与计划或流程,激励杠杆,奖励,机会,价值观与信念,89,员工类型与激励手段,员工类型,主要激励手段,低工资员工,奖金,技术人员,授予职称、职务晋升，人格尊重，鼓励创新,管理人员,职务晋升，独立工作权力，挑战性的目标,危险工种员工,提供劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴,90,激励的领导效应,一个人,个,个,个,组,间,业,一,班,车,企,一,一,91,激励的时效性,激励效果,激励时间,92,收益分配和激励时效,期股,股份,工资、奖金、福利,短期,中期,长期,收益分配方式,激励时效,93,影响企业经营者队伍建设的主要因素,激励与约束机制不理想,82.64,管理体制不完善,66.12,思想观念束缚,47.52,经营者市场不健全,37.60,个人素质,25.41,社会论环境,10.33,94,不同所有制企业经营者收入形式,收入形式,企业所有性质,国有（%）,集团（%）,私营（%）,股份制（%）,外商投资（%）,港澳台投资（%）,月薪和奖金,84.5,79.9,51.5,75.4,80.4,74.6,年薪制,13.2,12.1,14.1,20.0,14.5,14.6,风险抵押制,6.7,7.5,4.6,6.1,2.7,4.3,股息加红利,2.1,8.6,25.8,27.0,9.5,12.4,其它形式,2.6,2.5,12.8,1.2,2.0,4.9,95,国外企业首席执行官司的平均年报酬,国别,工资,现金总额,期权等奖励,保险等福利,保险等福利,公司其它福利,报酬总额,美国,297998,67750,365738,60788,13905,117297,557738,法国,190973,28816,219789,14044,84180,75568,396581,德国,208506,80400,288906,12060,9682,65912,376560,英国,189740,25898,215638,23685,24410,62703,326436,意大利,223518,58233,281751,14763,87175,55448,439137,荷兰,174922,16029,190951,8506,1582,57564,289403,瑞士,282807,29951,312758,12042,40275,59991,425066,爱尔兰,93000,68499,161499,9749,10532,25000,206780,96,某大型电力设备公司激励方式选择,员工类型,物质激励,精神激励,基本工资,短期奖金,其它,激励水平,特征,可选形式,在岗工作,（中青年）,中等,高于平均,劳动保险、社会保险,低,以短期效益为导向,表彰、处分、竞争上等,在岗工人,（老年）,中等,中等,养老保险、住房及医疗保险、休假,低,以创建企业文化为导向,表彰、老员工报告会等,基层销售人员,较低,很