某鞋业集团公司管理模式诊断报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ALLPKU-AK-,诊断,58,香港步步高集团管理模式诊断报告,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。,导 读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,项目进程,第二周,02/9-08/9,安徽济南广州,16/9-21/9,AK,第五周,22/9-28/9,访谈分析阶段,面访：95人，收集文献资料490多篇,撰写报告阶段,补充访谈，问卷调查统计，报告撰写,汇报,第三周,9/9- 15/9,AK,AK,AK,29/9,营销管理人员访谈，高层访谈，资料分析,问卷调查，分公司和代理商访谈，资料补充,撰写诊断报告初稿，问卷统计分析,修改报告,中期汇报,第四周,第二期末,第一周,收集资料行政部门工厂员工访谈,AK,26/8-9/9,导 读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,香港步步高成功的原因,内部环境的变化,战略分析,香港步步高鞋业集团公司手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大、最具竞争力的企业之一,销售额,企业规模,市场占有率,1997,1988,1988年，永嘉奥林鞋厂成立,集团发展,2001,管理者,期望,1995,1992,1992年，年产值达到1290万元，进入工业区,1997年，年产值达2.35亿元，利税3500万元,2001年，企业产值近6亿元，企业资产近3亿元，日产皮鞋1.2万双,平均每年66.7%的速度增长,1999年，从意大利引进6条一流生产线，从而国际一流的生产线达到15条,1999,2002,2005,近期目标：4000家专卖连锁店，产值30亿元,积累阶段,起步阶段,飞速发展阶段,多元化,国际化,多品牌,立足,主业,资料来源：,香港步步高鞋业集团公司,内部资料,香港步步高鞋业集团公司的成功在于抓住了中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强的机会,年份,全国皮鞋产量,1991,5.36,1996,24.3,2001,22,全国皮鞋销量 亿双,实际上，皮鞋业的市场在1996年左右开始已经从规模的快速增长，变为基本稳定。,行业环境,竞争对手,厂家规模小、数量多；,注重生产，忽视营销；,注重产品数量、轻视质量；,注重外贸订单忽视国内市场；,普遍没有品牌意识；,不重视渠道建设与控制；,不重视终端形象建设；,渠道主要以批发为主；,抓住机会，从,产品质量、品牌建设,抓起，以营销为龙头,实现腾飞,资料来源：中国皮革协会,香港步步高鞋业集团公司在过去发展历程中，成功地选择了,“,营销制胜,”,的发展战略,引厂进店,厂商联营,店中店,形象店,连锁专卖,品牌,形象,多品牌,渠道管理取信顾客,措施,核心竞,争力,渠道,控制,品牌建立终端竞争,品牌建立,市场细分,？,资料来源：内部访谈,香港步步高鞋业集团公司在此战略指导下，形成了自己的竞争优势，造就了今天的成功,中国真皮鞋王,全国首批免检产品,中国名牌,遍及全国的近50个营销分公司和办事处，1000多家连锁专卖店，800多处店中店；,渠道创新能力,渠道控制能力：形象标准化、经营一体化、管理规范化、竞争有序化,较为规范的生产流水线，企业资产近3亿元，日产皮鞋2万双的能力；,奥 康,品 牌,营销网络,生产运作能力,强大的市场策划能力,严格的财务内控系统,创新与控制,战略分析,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,香港步步高鞋业集团公司成功原因,内部环境的变化,中国零售业格局的变化，改变了鞋业的营销渠道环境，香港步步高鞋业集团公司营销网络面临再次创新的挑战,在沪、京等大城市，连锁超市等销售额已经超过百货商场；,外资企业正在进入商业零售领域；,生产厂商通过资本投入介入流通行业；（如海尔与国外合资）,部分专业销售商规模大，已经对渠道结构产生影响；（国美、苏宁、三联等）,消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异变大，且个性化消费日益明显,流通行业,生产厂商,消费者,一般小型代理商的生存,空间受到挤压；,生产厂商在渠道领域的,影响还有待评估；,消费者对终端选择的,差异将影响渠道的整合,；,面对这些变化，在,营销渠道方面如何创新？,竞争对手的模仿和跟进已经使香港步步高鞋业集团公司营销网络优势在缩小,市场类别,原来情况,目前现状,A,级市场,限于品牌和定位，这些城市的营销网络一直是薄弱点,目前在北京、上海、广州等地的网络也主要在郊区等，一直难以建立完善的网络,B,级市场,该市场一直是营销网络的优势部分，并且与品牌定位比较吻合,目前网络比较完善、区域覆盖好；但是由于创新不够，与竞争对手的差距正在缩小，部分地区已经没有优势,C,级市场,该市场曾经具备一定的竞争能力，由于品牌定位的原因，处于萎缩状态,目前品牌已经落后与竞争对手，康龙品牌定位的上移导致其没有真正成功进入该市场。总体上，处于竞争劣势,注：这里营销网络评估同时考虑代理商资源和终端资源,针对皮鞋产品款式多样、流行变化快的特点，竞争对手通过增加贴牌生产的比例增加了款式，加快了市场响应速度,技术开发,采购,生产,物流,国际贸易,营销,自营,代理,质检,售后服务,价值增值过程,市场信息反馈和响应过程,百丽,红蜻蜓,物流,国际贸易,营销,自营,代理,售后服务,香港步步高,竞争同质化使成功的关键表现为市场反应速度、款式开发、强大的品牌、渠道管理、终端管理和质量等综合实力的较量,皮鞋业核心,竞争能力,款式,品牌,质量,反应,速度,终端,渠道,产品同质化,质量同质化,技术同质化,渠道同质化,行业环境,目前皮鞋市场品牌众多；,品牌集中度低；,品牌个性缺乏，消费者无法区分,随着中国加入,WTO，,国内皮鞋企业将获得与国际高档品牌合作的机会，同时成为国际品牌的机会也大大增加,随着关税和非关税贸易壁垒的降低，国际品牌加入中国后的市场竞争优势将更加明显；,国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高端市场；,国际市场,国内市场,A,级高端市场,B,级中档市场,C,级低档市场,国际市场,中国市场的国际化,中国品牌的国际化,随着中国加入,WTO，,中国的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少，在国外的市场机会增多；,国内领先企业和品牌在国内市场规模增长缓慢的情况下，将会考虑进入国际市场；,战略分析,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,香港步步高成功原因,内部环境的变化,为提高市场经营人员的积极性，公司实行了市场经营人员在各分公司持股的政策，营销公司和总部生产部门分别成为独立核算的利益主体,技术开发,采购,生产,物流,国际贸易,营销,自营,代理,质检,售后服务,价值增值过程,利润中心,费用中心,利润中心,技术开发部,生产管理部,营销公司,市场信息反馈和响应过程,新款开发,老款补货,战略分析,外部环境的变化,现实问题与面临的挑战,香港步步高鞋业集团公司成功原因,内部环境的变化,伴随着企业规模的扩大，香港步步高鞋业集团公司许多问题凸现出来,销售增长速度下降,人力配置问题,业务流程问题,多品牌的,市场冲突,市场反应速度慢,职能管理混乱,职能薄弱,考核缺乏,薪酬,不合理,组织机构问题,员工流动过快,资料来源：内部访谈,多元化、国际化、多品牌的抉择也对公司的管理提出了挑战,价值,时间,第一层面,拓展并确保核心,业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务,机会,品牌业务拓展,国际化：国外品牌引入、品牌国际化,多元化：印刷、鞋材贸易,房地产：区域性,或全国性,其他产业？,香港步步高鞋业集团公司面临着明晰企业未来的发展战略与提高管理效率的问题，要由以往的以营销制胜转变为以战略、管理和营销全面制胜,1、多品牌战略的挑战,2、国际化的挑战,3、管理升级的挑战,4、多元化战略的挑战,集团公司,目标人群定位,产品设计创新,渠道资源的整合,国外营销渠道的拓展,品牌的提升,产品风格的国际化,单一业务到多业务,母子公司体制建立,子公司间协调效应,新业务领域的战略规划,核心竞争力的建立,人才培养与储备,公司核心竞争力的培养,管理水平和效率的提升,因此，香港步步高鞋业集团公司需要从战略、组织结构、营销模式等多方面进行调整,多利润中心利益冲突、内耗严重,战略管理功能缺失、战略目标模糊,规范各自的利益和行为，形成相互的协同效应,战略目标明晰、战略实施到位,目前,未来,组织结构混乱和职能失衡,组织合理、职责清晰,人治（柔性管理、随意性强）,法制（规范化管理、制度约束）,香港步步高鞋业集团公司目前尚未制定出明确的发展战略，重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势,公司整体发展战略,业务战略,使命,Mission,公司为什么存在,远景,Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围,客户,产品,地域,核心价值确认,分析企业,优劣势,确定核心,价值,总体经营目标,营业收入,利润,资本收益,净现金流,A,制鞋,A,A,A,核心价值实现步骤,价值链定位,如何实现,核心价值,确定战略实施阶段,何时介入,何时扩张,A,A,R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌,职能发展战略,如何确定年度计划、季度计划？,哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？,资源有限哪些业务和品种该获得优先权？,为哪些业务服务？如何更好地服务？,没有明确战略导致的困惑,印刷,鞋材,房地产,战略规划不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,外部分析,内部分析,政治、经济、社会、技术,行业竞争分析,机会、威胁分析,企业的优势、劣势分析,核心能力评价,反馈,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,总体上，我们有战略展望，但是没有各项业务的目标、缺乏战略目标体系的支撑，也没有相应的实施措施,战略展望：,未来业务组成：多品牌皮鞋、印刷、鞋材、房地产；,缺乏公司最终的目标,目标体系：,没有战略目标和财务目标,只有经营收入、利税指标；,没有投资回报率等资本性指标,缺乏增长性指标,企业战略：没有公司战略、业务战略不完整、职能战略、经营运作战略缺乏,战略展望：,未来业务组成：有哪些业务组成，分别在什么阶段进行、占什么样的市场位置,公司未来的目的地,目标体系,战略目标：,市场占有率、产品成本目标、质量目标等,财务目标,收益增长率、投资回报率、现金流等等,企业战略：,包括公司战略、业务战略、职能战略、经营运作战略,一般规范,集团公司的实际,战略目标的不明确导致公司注重短期的财务指标,财务,什么是我们应该优先追求的目标？,学习与成长,如何保持和提高核心,能力?,客户,为客户带来什么?,内部经营过程,哪些关键业务和环节,我们应该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强,对不同业务和环节资源配置建立在短期财务指标基础上,以满足客户目前需要为要求，缺乏长远考虑,最终销售和利润成为我们的最终目标，不能有效发掘潜在需求和建立未来竞争优势,目标和计划不明确,面对机遇与挑战，如何确保香港步步高鞋业集团公司持续稳定地向前发展，是目前需要解决的战略问题,有限资源,多元化,多品牌经营,国际化发展,步步高,千禧步步高,PUBGO,佰高,？,皮鞋制造,印刷,鞋材贸易,房地产,？,国内贸易,国际贸易,导 读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,组织结构分析,外部关联性分析,内部结构性分析,公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配,信任的气氛,人员的生产率,远见,接近顾客,迅速反应,战略方向,领导者愿景,行动上偏好,核心价值观,建立,高层管理,简单的结构,精简的人员,分权化以增强,创业精神,创新与控制的,平衡,组织设计,公司文化,各部门的使命、目标和工作重点不明确，考核方法侧重短期而非长期,公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求,1、市场环境简单，,顾客单一，,2、产品流行时间短，变化快,3、市场变化因素频繁，并且,难以预期,计划与预测导向,模仿迅速,决策权力分散化,授权管理,自适应,灵活快速的,反应机制,营销部门抱怨公司市场响应速度较慢，生产部门抱怨营销部门没有计划和预测,目前的权力结构导致与倡导的企业文化不匹配的组织现实,有德有才提拔重用,有德无才培养使用,无德有才坚决不用,无德无才不可留用,工人聘用权,在工厂厂长,工厂裙带关,系明显,奖惩不规范,晋升不规范,管理规范化,竞争有序化,营销人员的,任免权在总部,营销负责人,多是皇亲国戚,营销负责人,无视公司制度,外部关联性分析,内部结构性分析,组织结构分析,规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是香港步步高鞋业集团公司目前面临的主要问题,规范化,标准化,权力层级,专业化水平,部门协调,书面文件的数量,员工的培训和正规,教育程度,部门之间的信息,沟通和工作配合,类似的工作活动,以统一的方式来,执行的程度,谁向谁报告及,每个管理者的跨度,公司文件数量少，不规范,不完整，执行不严格,公司日常工作业务标准化程度很差，,即使是,ISO9000,的核心部分设计开,发、生产和质量检验也是如此,报告关系较为混乱，,越级报告和指挥现象普遍，,管理跨度过大和过小并存,公司领导和员工接受培训,和正规教育普遍偏少,日常经营决策迟缓，质量不高，,明显过多的冲突,市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完全适应公司发展的需要，领导的意图已难以完全贯彻,公司取得过去的辉煌、从竞争者中脱颖而出，靠的是团队合作；,团队的决策和执行能力是成功的关键；,现状,过去,建立学习型团队精神，具有自我提高能力；,企业领导人同时作为教练员，带出一个团队，促进企业发展；,部分管理人员的学习能力和精神不够；,管理团队的差距增大、公司战略不能执行到位；,面向未来,低层次竞争条件下曾经成功的素质已不能完全适应今天竞争激烈的局面,问：,您认为公司目前的经营班子是否,能适应市场的需求、公司的发展？,问：公司在日常管理中上下级间的,指令和汇报是否存在越级现象？,调查显示：有将近90%的员工认为公司在日常管理中存在越级指挥（多头指挥）和汇报现象,70%的员工遇到,属于自己职责范围内却无权处理的事务说明公司在部门和岗位的设置方面，责权不一致、授权不充分,问：,您是否经常遇到属于自己职责,范围内却无权处理的事务？,高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定经营方向，改善公司运营体系来实现目标的总经理模式,公司的设计、生产、营销三大业务模块之间在职能和协作方面存在问题,生产部门,技术开发部门,职能部门：,广告企划,财务,人力资源,行政事务,营销部门,产品设计到实际投产的技术控制；,设计与生产在款式开发数量上的协作；,市场信息收集、分析与反馈职能不明确；,新开发款式的修改、确认权限与职责和能力的匹配；,产品交货时间的要求与能力；,产品质量问题的产生与事后处理,各省级营销分公司作为独立利润中心在利益上与生产部门无关，对设计与生产的支持不够影响了设计和生产部门的运作和利润,畅销款式信息不及时反馈给,设计部门；,市场销售信息没有及时反馈给生产部门，导致生产安排不及时；,生产部门,设计部门,省级分公司,各营销,总公司,订货,不愿在总部下订单，,导致开工不足、设,备利用不充分；,订货,如何设计制度，解决,这些问题？,信息,生产管理部和营销公司重复设立质量检验岗位，耽误时间，浪费资源,人事总务科,设备工务科,生产副总,生产管理部,计划生管科,采购物供科,品质检验科,产品生产,品质控制,现状,合理化,生产副总,生产管理部,计划生管科,采购物供科,品质检验科,设备工务科,人事总务科,营销质量检验岗,位重复设立,如何设计生产和营销,关系，减少资源浪费,营销,公司,营销事务,市场监控,物流监控,财务监控,省级分公司、或办事处,康龙营销,公司,营销事务,市场监控,物流监控,财务监控,省级分公司、或办事处,业务管理：品牌和产品风格不同，应该机构分立,事务管理：机构分立降低效率、增加成本,目前在营销总部存在的问题，在省级分公司同样存在；,另外还涉及代理商管理问题,功能模块,香港步步高鞋业集团公司组织结构中存在相近、相关职能分散，在成品采购、物流平台等方面形成资源浪费、效率不高和效果不佳等现象,部门职能交叉、职责不清，导致职责履行不到位、资源浪费，降低了公司的运作效率,公关,职能,广告企划部,行政事务部,在业务划分上还不够清晰；,公司的资源没有得到充分利用；,品牌营销公司,对各分公司和销售,终端的广宣支持,职责划分不清，无人承担最终责任；,目前的职责履行不到位、对销售支持不够；,共同的特征是,效率下降、资,源浪费,采购的组织结构设置不合理，导致采购工作开展不顺畅并衍生了许多的矛盾,营销公司,生产部,营销公司,采购物控科,付总,付总,容易产生的矛盾是：,主管两部门的付总很难协调两者之间的关系；,采购的材料（尤其是提前备料）很难保证营销公司会定货；,在作协调定货时，各分公司因为材料价格和质量的问题总觉得在作强迫；,生产部门由于材料没有掌控，出现问题容易找到托词； 难以协调各品牌营销公司之间的矛盾。,生产中心和营销中心两部门之间，以及两部门的内部都容易产生矛盾。,总裁,广州办事处,采购中心,广州办事处的成品采购,中心为利润中心,目前现状：各分公司经总部（各营销公司）允许，到广州办事处定货，按每双十元加价。去年盈利180万，今年估计能盈利230万左右。,存在的问题：由于价格和质量保证的矛盾，目前基本都没有和厂家签定质保合同，退货困难。去年采取的是厂家退多少，办事处给分公司退多少。今年改革，由仓管员决定退多少，退残鞋的盈亏按残鞋处理损益进入帐户。今年以来，总采购金额2400多万，给分公司退款9万余元。迄今未退的鞋堆了一仓库，分公司意见很大。,目前的现状是：生产和营销作为两个利润中心，但采购物控科和营销公司归一个付总主管,资源来源：访谈、内部资料,市场反馈信息传递环节过多，广告企划部、产品开发部等信息使用部门不能及时获得第一手资料，对信息分析、市场策划、产品开发职能支持薄弱,市场信息反馈流程,技术开发部,终端,人员,代理,商,营销,督导,省级分公司,品牌营,销公司,生产管,理部,采购部,信息采集内容不完整：,竞争对手的产品款式,竞争对手的市场推广活动和效果评估,公司产品的畅销款式和市场反馈,公司各个区域市场推广计划、执行效果、终端情况；,信息反馈不及时：缺乏规范的信息收集反馈的渠道和业务流程，反馈时间过长、损耗严重,信息管理的责任不明确：各部门或者没有此项职责或者缺乏明确的考核，致使无人负责,广告企划部,广告企划部虽然应该包含企划、广告等功能，但是目前主营业务为广告的平面设计和部分媒介管理功能，而非真正起到广告和企划的作用,广告企划部按照业务流程应该根据企业的年度经营计划和目标、预算，制定公司的年度市场推广计划和方案，然后根据方案安排广告创意制作、媒介投放和监控、公关活动，并配合营销公司进行促销活动,广告企划部的根本职能应该成为企业市场推广活动的策划本部，配合各品牌营销公司进行销售工作、达成销售目标，并从整体上维护并提升公司和品牌形象,市场,策划,广告创意,广告制作,公关活动,品牌维护,促销活动,人员数量和素质 还不能承担起真正意义上的广告企划职能,人力资源管理职能缺失导致其他功能效率和效果的发挥,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,职能缺失,发挥不足,发挥较好,组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制,不能做到：,吸引优秀人才,保留优秀人才,发展优秀人才,各部门职能职责不清晰或难以执行,工作流程不顺畅，工作责任不清楚,薪酬结构不合理，与考核结果相关程度不明确,未对组织结构的现状做出系统评估，并采取措施,职责,激励,管理改进,流程,考核,考核方法不科学，考核结果很少反馈,导 读,项目小结,战略分析,组织结构分析,营销管理分析,运作管理分析,财务管理分析,人力资源管理分析,企业文化分析,下阶段计划,营销管理分析,产品分析,渠道管理,广告管理,营销概况,品牌管理,营销信息管理,营销计划与控制管理,营销组织管理,截止8月底香港步步高鞋业集团公司营销公司销售额同比下降2.5%,未进入,西北,8.9%,西南,18.8%,华北,16.1%,东北,5.9%,华东,20.8%,华南,29.5%,注：浙江专卖销售未计入营销公司,1、,华南区,：增长来源于广东市场的开拓，如不计广东销售额，则比去年稍有下降,2、华东区：下滑是由于江苏、安徽市场大幅度的下滑所致，但上海市场却有81.5%的增长,3、,华北区,：除河北只有7.5%的下滑外，其它分公司均出现13%以上的下滑，其中洛阳达到30.6%的下滑幅度,4、,东北区,：下降幅度较大，应重点关注,5、西北区：陕西、甘肃均有较好表现，但新疆28.4%的下滑值得重视,6、,西南区,：良好增长来源于贵州、云南的上佳表现,单位：万元,资源来源：营销公司,半数以上区域的销售额、利润均出现较大降幅,销售额同比,16.3%,2.1%,10.0%,7.4%,13.2%,3.3%,13.4%,20.6%,1.9%,7.8%,18.7%,16.5%,17.9%,6.4%,22.1%,9.1%,81.5%,17.9%,21.8%,7.5%,利润同比,39.1%,16.7%,186.5%,43.1%,71.9%,71.2%,82.0%,38.0%,18.0%,325.7%,322.2%,6.2%,255.6%,8.3%,1312.8%,22.4%,7.1%,42.0%,578.9%,155.4%,安徽、福建、四川等传统市场的下滑对总体业绩影响较大,福建、江西、东北和安徽市场利润的下滑对总体利润影响大,北京、上海仍然亏损，四川、河南、山西、河北发生亏损值得关注,注：浙江及新疆、西藏、洛阳等总代理区域未列入,关注重点,资源来源：营销公司,截止8月底浙江专卖实现销售额6488万，同比增长1.7%,但温州出现大幅下滑,12.3%,4.3%,16.1%,37.7%,73.4%,2.1%,7.4%,同比,浙江专卖今年18月销售额小幅增长，主要贡献来源于宁波、杭州和义乌分公司的良好表现,温州分公司业绩大幅下滑，销售额同比下降12.3%，下半年应重点关注,如何提升温州分公司的业绩将是浙江专卖能否实现大幅增长的关键,51.3%,8.8%,16.7%,5.5%,7.5%,5.5%,4.7%,44.3%,15.7%,10.1%,10.1%,9.4%,5.5%,4.9%,6380,6488.4,单位：万元,截止8月底浙江专卖实现利润867万，同比增长19.02%,58.5%,728.3,17.3%,7.1%,8.28%,5.1%,5.7%,-1.9%,43.6%,20.9%,15.6%,3.4%,4.3%,3.8%,8.4%,866.9,宁波,-13.86,73.09,杭州,41.37,33.27,丽水,36.86,36.92,绍兴,51.49,29,义乌,60.29,135.46,台州,125.83,181.5,温州,426.35,377.63,2001.18累计利润,2002.18累计利润,浙江专卖今年18月利润大幅增长，主要贡献来源于台州、义乌和宁波分公司的大幅增长,另一主要原因是促销费的大幅减少，18月尚未有类似去年开展的全省范围的大型促销让利活动,浙江专卖在整体经营上并未有较大起色,温州、绍兴分公司应成为下半年关注重点,-11.4%,44.2%,124.7%,-43.7%,0.17%,627.3%,-19.6%,外贸市场拓展缓慢，各类主、客观因素制约了国际贸易业务的拓展,产品工艺、质量达不到外贸要求，大部分订单都或多或少存在问题,缺乏外贸产品的设计能力、经验和知识，款式不对路,设计部门仿版水平差，客户认可度不可,生产、设计人员观念急需转变，尤其体现在时间观念、质量观念上,产品成本高，缺乏竞争力,集团对外贸市场开拓投入不足,部门间协作能力不强,未建立起相关激励机制，外贸人员业绩未与薪酬挂钩,单位：万美元,客,观,原,因,分,析,市场开拓思路不清晰，目标不明确，没有具体的营销策略和实施计划,未有效建立起信息渠道，对外贸市场缺乏深入研究,市场开拓主动性不强，基本是坐等客户上门,部门制度建设基本处于空白，成立一年来尚未建立起一套管理制度，如业务管理、信息管理等,主,观,原,因,分,析,与竞争对手相比，,香港步步高鞋业集团公司,在产品款式、广告宣传、代理商积极性等方面存在明显不足,资源来源：营销人员调查问卷,代理商,积极性,产品款式,产品,质量,网络,建设,卖场,建设,价格,管理,广告,宣传,促销,活动,客户,服务,导购员,销售队伍素质,简要评价,产品款式：,香港步步高鞋业集团公司（尤其是女鞋）已与对手有较大差距,产品质量：,质量与森达、百丽相比仍有明显不足,网络建设：,由于一直是营销工作的重点，网络建设成为香港步步高鞋业集团公司最为突出优势,卖场建设：,专卖店建设较好，但商场建设不如百丽,广告宣传：,策划水平、宣传效果有待提升,促销活动：,由于促销活动由各分公司自行操作，较为灵活，效果较好，但需要把握,“,度,”,客户服务：,各品牌的客户服务质量较为接近,代理商积极性：,与良好的网络建设不匹配，应是下一步营销工作的重点之一,销售队伍素质：,由于是自我评价，其结果不作为评价依据,步步高,森达,红蜻蜓,百丽,营销管理分析,产品分析,渠道管理,广告管理,营销概况,品牌管理,营销信息管理,营销计划与控制管理,营销组织管理,资料收集阶段,企业诊断阶段,公司战略与营销战略设计阶段,组织结构、人力资源、企业文化设计阶段,培训阶段,25/8/2002,29/9/2002,12/11/2002,24/12/2002,24/6/2003,8/9/2002,下阶段工作安排,欢迎就具体问题进行讨论,谢谢！,