优秀班组长核心管理技能提升训练

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,优秀班组长核心管理技能提升训练,谢玉雄,現,任：,德信诚高级培训师,MTP,管理才能训练授证讲师,學 歷：,EMBA碩士,中國科學技術大學 理學學士,經 歷：,日本,TDK合資,公司,人力資源部,总监,虎彩集团高级培训经理,致伸實業（台資）人力資源部課長、副經理、經理,富士康企業集團中央人力資源部資深,培训,規劃師,專,長：,现场,管理、,中高层,領導,力,、培訓師訓練,授 課：,數百場次,2,课程目的,让班组长了解自己的角色定位,培养良好的工作心态,掌握正确的工作教導技巧,培养分析问题和解决问题的系统思考能力,掌握高效沟通的心理与改善现场人际关系,掌握解决冲突的方法,3,第一單元,:,班组长的角色定位与心态,第二單元,:,现场工作教導,第三單元,:,班组长的品质管理第四单元,:,问题分析与解决第五单元,:,沟通与人际关系,第六单元,:,冲突管理,课程内容,9/24/2024,4,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。,拿破仑,第一单元,班组长的角色定位与心态,9/24/2024,5,角色认知,决策主管,高阶主管,中阶主管,基层主管,基 层 员 工,班、组长,6,班组长所处的位置,相关部门,现场管理者,上司,同事,成果，结果,认可，价值,员工,7,班组长代表的立场,班组长要代表三个立场：,一、对下,(,部属,),代表经营者的立场,;,二、对上,(,上级,),代表生产者的立场,;,三、对待直接上级既代表员工的立场，同时 又代表上级的辅助人员的立场；,8,管理者的心态,成本观念（不浪费）；,责任感（部下的错误是上司的责任）；,工作迅速、讲求效率（为生命负责）；,科学方式工作，以数据说话（非感觉）；,持续改善（对应环境变化）；,执行力强，坚持到底（少说空话）；,培育部属，共同成长（三赢）；,融入企业价值观（积极应对）。,9,管理者的角色扮演,10,工,作,教,導,JOB INSTRUCTION,第二單元,9/24/2024,11,一.什么是品,质,？,一组固有特性满足要求的程度（,ISO9000,标准）,要求：指明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望,1.品,质的内涵是由一组固有特性组成。,2.,特性和要求之间符合性的比较得出质量好坏的程度,3.品质具有,经济性,，,广义性,，,时效性,和,相对性,4.品质的优劣是满足要求的程度,第三單元 现场品质的管理,12,品质的特性理解,经济性,:,最少的资源投入，获得最大的效益,广义性,:,质量不仅指产品质量，也可指,过程和体系,的质量,时效性,:,顾客要求会不断提高, 组织应不断地调整对质量的要求。,相对性,:,需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。,13,客户导向的品质目标管理,客户品质,(? % & PPM),出货品质,(? % & PPM),制程品质,(? % & PPM),进料品质,(? % & PPM),14,品质的几种正确观念,第一次就把事情做好,只要有隐患的就一定会发生,品质是设计、制造出来的不是检验出来的,三不政策：不接受、不制造、不流出,下一流程就是客户,预防胜于检验,质量管理始于培训 、终于培训,质量分析手法介绍：,1-QC,Tools,2-FMEA,3-SPC,15,外观检验,外观检验注意,检验产品离眼睛距离,检验产品的光强度,检验时间,检验的角度,不同的面质量要求不同,16,功能检验,使用性,安全性,美学性,电器性能,一般电子产品的性能包括,工作电流，,工作电压。,根据不同,产品确定,检查指导书,样品,产品档案表,色板,客户提供的特别要求资料,ECN,MEMO,等等,所需文件,注意文,件有效性,17,可靠性试验,产品的可靠性实验一般包括,高低温试验,湿热实验,温度冲击试验,振动试验,防腐实验,跌落试验,老化试验,恒温湿热,交变湿热,常温湿热,18,包装方法是否正确？,包装用料是否正确？,产品的标识是否正确？,产品有无特殊要求？,包装和标识的检查,19,QC,工程图,序号 流 程 控制项目 标准要求 抽样方法 数量 检验手段 检验结果 判定,20,品質成本關係圖,外部保證品質成本,鑑定成本,內部失敗,外部失敗,失敗成本,運作品質成本,品質成本,預防成本,21,設計品質與成本之關係圖,天下沒有白吃的午餐,最小的投資穫得最大的報酬,售價,成本,利潤,可達到之技術水準,金額,a,b,c,22,製造品質與成本之關係圖,製造品質的好壞直接影響成本,總費用,成本,不良損失,管制費用,品質均勻度,a+b=c,a,b,c,c1,c2,23,各類品質成本間之比例（不包含外部品質保證成本）,焦點放在失敗成本及預防與鑑定成本,降低失敗成本則要支出預防與鑑定成本,反之相反.示意圖如下：,預防及鑑定成本,失敗成本,總品質成本,單位產品之品質成本,100%不良 品質水準 100%良,Total Quality Cost,Minimization,24,總品質成本曲線劃分區域圖,最佳區域,總品質成本曲線,100%不良 品質水準 100%良,改良計劃區域,失敗成本70%,預防及鑑定成本30%,尋求突破之計劃繼續進行改良。,最適區域,失敗成本約50%，預防及鑑定成本約50%，若不能找到有利計劃，則加強管制。,完美區域,失敗成本60%，放鬆標準；減少檢驗；試行決策之稽核。,管制重心,是維持此一最佳點,25,品質成本改進模式與效應,投入少量的,預防成本,和,鑑定成本,就能控制較大的,失敗成本 !,預防成本,鑑定成本,失敗成本,1,10,100,26,什么是问题,當,事物,現狀與標準,状况,或,或人们,預期的狀態,有了差距時，我們就說我們遇到問題。, 问题就是差距！,问题,=,标准,-,现状,今日的问题，是昨日的行动所造成；,所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,第四单元 解决问题的步骤,9/24/2024,27,现场,管理,的内容,现场,管理,内 容,物的管理,系統管理,不會做,人的管理,教導,缺少技能,不想做,激勵,缺少動力,想做、做不好,改善,缺少方法,設備資産,損壞/遺失,保養/盤點,環境安全,髒、亂、差、,6S管理,文件資料,過時，錯誤,更新正確,物料,库存浪费,减少库存,製造流程,繁雜不順暢,簡化/刪除,製造方法,方法不簡便,尋找,标准化,方法,ISO9000,缺乏品質保證,建立品質系統,規章制度,沒有制度,規範化,现状,原因,對策,28,现场浪费经常出现的七种形态,照固定的生产批量 库存 厂幅空间,做太多的浪费,无法保证可卖出的东西太多,依据确定订单来生产,依据生产部门来生产,不考虑交货日期,等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,自动机器操作中,人员在等待,不良的等待,设备故障,.,材料不良的等待,搬运的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,产品很整齐的排列在机器之间,搬运距离很远的地方,小批量的运输,主副线中的搬运,加工上的浪费,因技术,(,设计加工,),不足造成加工上的浪费,在加工时超过必要以上的距离,所造成的浪费,总床作业上重复的试模,成型后去毛头加工的浪费,打孔后的倒角,.,纹孔作业的浪费,29,现场浪费经常出现的七种形态,库存的浪费,不良品所造成的库存,.,半成品所造成的库存,不良品存在库房待修,设备能力不足所造成的安全库存,换线时间太长,造成大批量生产的浪费,动作的浪费,额外动作的浪费,工作时的换手作业,未倒角之产品造成不易装配的浪费,小零件组合时,握持压住的浪费,做出不良的浪费,制造不良品所损失的浪费,因作业不熟练所造成的不良,因不良而修改时所造成的浪费,30,建立成本观念,营销总收入, 原材料成本（,采购成本,）, 加工成本（,材料损耗、能源损耗、设备维护、,设备折旧、交通运输等）, 人工成本（,工资、食、宿、福利、培训等,）, 交际成本（,出差、客户招待、客户开发等,）, 各种规费（,工商、税务、海关、年审等）,企业利润 ？,31,人的,问题来自需求的不满足,马斯洛需求阶级理论,:,其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现 ；,人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面 。,自我实现需求,被尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,32,确立目标,现状调查,要因分析,对策制定,对策实施,效果检查,总结巩固,再次循环,P,A,C,D,解决问题的步骤,33,从游戏中体会解决问题的方法,形式：,10,人一组为最佳 时间：,15,分钟,活动目的：体会问题解决有什么步骤，体会团队合作的精神。,操作程序,1,、每,10,人一组组圈着站成一个向心圈。,2,、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这张乱网解开。,3,、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。,4,、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。,有关讨论：,1,。你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？,2,。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？,3,。最后问题得到了解决，你是不是很开心？,4,。在这个过程中，你学到了什么？,解手链,34,【,人,】,的,問題的四種發生型類,感覺到的,找上門的,難 易,困難度,預想到的,自已跳進去的,起點,问,題發現時間,（早 遲）,35,案例,:,你会如何处理这件事？,某点子厂生产部装配线,B,组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的方法作业，造成,1200,个产品不良，班长陈书海把,B,组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是无赖之举。,请问：假定你是陈班长，你将如何处理这件事？,36,现场问题解决的系统思维方法,现场问题,解决,37,第五单元 沟通技巧与,PAC,心理,38,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或群体间传递，并,达成共同协议,的过程。,沟通的定义,39,沟通的目的,说明事物,陈述事实,引起思考,影响见解,表达情感,表示观感,流露感情,产生感应,建立关系,暗示情分,友善（不友善）,建立关系,进行企图,透过问候,说明（暗示）,达成目标,9/24/2024,40,调查表明,一次完整信息的传递,=,7%,直接来源于我们所说的话,38%,得益于我们讲话的方式,音调、语音、音量,55%,来源于非语言的指引,手式、姿势、面部表情、目光,41,（,1,）,沟通的基本原则,A,准确性原则,B,完整性原则,C,及时性原则,D,策略性原则,（,2,）沟通中必须排除的障碍,A,语言障碍,B,组织障碍（上下级关系、实权者）,C,心理障碍（性格、情感、疾病）,D,其它障碍（时间、环境、利益）,沟通的基本原则,42,沟通能力测验,43,向上沟通,a,、服从、尊重上级是基础,b,、迎合上级是方法,（你的心里有没有上司）,c,、理解、领会上级意图是原则,44,平行沟通,a,、平等互惠、分工合作,b,、平时要注意建立信任关系,c,、,推已至人、可以先从下属开始,d,、站在对方的立场,e,、把握时机和方式,f,、先作第一步 表达诚意,讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？,45,向下沟通,准确、明白，不要形容和描绘,尽量让下属先说,批评时对事不对人,倾听部下的意见,征求解决的方案,利用身体语言表达认可与鼓励,让部属参与决策,讨论：你在工作中存在的与下级人员的沟通障碍？,46,沟通的理念,言辞恰当,不在于我们说了多少，,而在于对方明白、理解了多少,47,案例研讨,你是一个部门的负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，,A,表现很好，,B,表现一般，,C,表现很差，你将怎样跟他们沟通？,48,沟通策略的分析运用,当下自我的心态（分三种）,P-,教导概念（父母）,A-,思考概念（成人）,C-,求知概念（儿童）,PAC,理论,49,P-,教导概念,的,说话,特征,:,P-,教导概念（父母）,我,告诉,你,.,我,敢肯定,，你不能成功,（价值判断）,你,真笨,（评价）,你有何,了不起,（藐视）,我,奉劝,你,我,爸都这么说,（教诲）,我,命令,你,我,警告,你,50,A-,思考概念的,说话,特征,A-,思考概念（成人）,我,觉得,我,建议,这样会,更加不利,客观地说,我们,想,办法,我,认为,51,C-,求知概念的,说话,特征,C-,求知概念（儿童）,真飘亮,好好玩,.,真烦人,为什么她工资高,而我就这么点,.,我爱怎么做就怎么做,你可管不着,52,说话识别,PAC,:,李芳,:,老公,今天是周末,我想请你去深圳看一套房,三房一厅,好漂亮噢,!,请分析李芳的,P A C,刘民,:,P:,有什么好看的,我们又买不起,.,A:,三房一厅有多大面积,?,我们现在就去,!,C,:,亲爱的,是吗,?,真是太好了,!,53,说话,P,:,刘民,:,P:,有什么好看的,我们又买不起,.,李芳,:,不去就算了,真讨厌,!,沟通中断,!,54,说话,A,:,刘民,:,A:,三房一厅有多大面积,?,我们现在就去,!,李芳,:,我查过资料了,三房一厅有,118M,现在付首期,可打,9.5,折,.,2,刘民,:,你的意见是,沟通持续,!,55,说话,C,:,刘民,:,C,:,亲爱的,是吗,?,真是太好了,!,李芳,: .,56,PAC,说话识别,练习,:,某部门李总经理请刘军到办公室，告诉他：“我们最近要对,QC,人,员,进行品管,手法的课程训练，你们小组里面有好几位这方面的高手，你想想看请哪一位负责写课程大纲及计划，下星期一要交给我。”,刘军,说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。”,到了周一，,李总,问,刘军,：“怎么上星期交待的课程计划我还没看到？”,刘军,:,“,报告,李总,，还没做好，可能要等到明天才能完成。”,李总,不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？”,刘军,面带难色回答：“,李总,，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到这小子周四请了一天病假，周五又到深圳出差，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，我有啥办法,?,李总生气,地说：“我早就知道你们这些年轻人没有责任感啊！真是气死我了。明天还做不出来,我就叫你滚,!”,57,第六单元 冲,突,管理,工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。,所有型式的對立或敵對的互動關係,它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。,58,衝突的類型,是否可以提昇組織的效益,(1) 建設性 (Functional Conflict)衝突,衝突會支持組織的目標，並增進其表現。,(2) 破壞性 (Dysfunctional Conflict)衝突,衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。,59,衝突的類型,(1)任務衝突:,每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀,點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。,(,观看,vcd,案例,),(2) 關係衝突:,人際之間互動關係上的衝突。情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。,(,观看,vcd,案例,),(3) 過程衝突:,衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事? 要負多少責任。,(,观看,vcd,案例,),60,衝突的處理方法,1.,確定雙方處理衝突的意願,2.,認清衝突的類型,3.,以雙贏代替競爭,4.,運用幽默,5.,直接溝通,6.,尋求公正中立的第三者協助,61,以關心自己與關心他人 ，區分出五種衝突管理風格 :,(一) 競爭,(二) 雙贏,(三) 逃避,(四) 退讓,(五)妥協,冲突处理的五种策略,逃避,退让,競爭,双赢,妥协,满足自己利益,满足对方利益,62,五種衝突處理風格,(,一,),競爭,個人只想達到自己的目標或利益，不顧慮,衝突會對另外一方造成的影響或損失。,(,二,),雙贏,衝突的雙方都希望滿足對方的需要時，會,共同尋求對兩方都有利的結果。雙方著重問,題的解決，澄清彼此的異同，而不只是順應,對方的觀點。,63,個人可能承認衝突的存在，但採取退縮或壓抑的方式。,漠不關心、希望逃避外顯的爭論、與他人保持距離、及劃清界線等等。當無法採取退縮行為時，就會壓抑自己和他人的不同處。,(三) 逃避,五種衝突處理風格,(四) 退讓,個人滿足對方時，會將對方的利益， 擺在自己的利益之上。為了維持彼此的關係，某一方願意自我犧牲。,如夫妻間意見不同時，常會有把對方利益，置於自己利益之上的退讓行為發生。,64,當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則會因為分享利益而導致妥協的結果。,再妥協時，沒有明顯的贏家或輸家，而是對利益結果予以定量分配。,如果利益無法分割，則其中一方必須做些具有替代價值的讓步。,妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價，同時也有些許獲益。,(五) 妥協,五種衝突處理風格,65,案例,:,产量不足,在公司班组会议上，李系长问生产部张组长：“怎么最近生产线晚上灯火通明，都在加班？这段时间订单并没有增加太多啊！”张组长回答：“现在我们生产部有一项问题要克服：就是最近流失了一部份员工，使得拉上人手不足，所以白天的产量不足，因此建议公司除了招募人员外，应该要调高生产人员的薪资并增加福利，这样才可以把人留住，否则人手不足，自然产量赶不出来而需加班。” 李系长认为,:,调薪和增加福利只是短期行为,他不同意这么做,于是跟张组长争执起来,.,请问：该如何化解这个冲突？,66,