企业金牌班组长管理与核心能力提升

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业金牌班组长管理与核心能力提升,目录,一、班组、班组管理和班组长,二、班组长核心管理能力,三、班组长工作艺术,四、班组生产现场管理,五、自我革新与提升,金牌班组长之必由之路,安全经验分享,拯救生命之吻,拯救生命之吻,1968,年美国普利策摄影大奖作品,触电者,某日早晨，一外线电工在电杆上进行例行检查时，碰到一根脱落的高压线而触电窒息。,施救者,附近工作的同事，迅速跑过来救援，因触电者已窒息，即用口对口的方法进行人工呼吸抢救。终于从死神手里夺回了触电者的生命。,安全提示：,正确穿戴个人防护用品；,电工作业应有安全监护人；,监护人应具有作业相关技能；,及时正确救援能有效地降低危害,。,代前言：“金牌班组长”之要义,树立一种,心态,-,积极心态；,营造一种,氛围,-,快乐班组；,铸造一种,精神,-,自我超越；,培植一个,根源,-,学习力；,学会一种,方法,-,系统思考,开发一种,能力,-,创新；,培养一种,习惯,-,主动反思；,明白一个,道理,-,沟通无限；,塑造一种,文化,-,和谐共享；,重视一种,管理,-,自我管理。,一、班组,1,、班组在企业中的地位和作用,班组是企业的,“,细胞,”,，是企业管理的基础。无论什么行业、工种，其共性就是拥有共同劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，包括服务产品。,2,、班组的特点,（,1,）,结构小,-,最基层单位，不能再分；,（,2,）,管理全,-,质量、安全、生产、工艺、劳动纪律,麻雀虽小，五脏俱全,;,（,3,）,工作细,-,非常具体、需耐心、细致；,（,4,）,任务实,-,上面千条线，下面一根针，企业所有管理内容最终都要落实到班组；,（,5,）,群众性,-,班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家智慧和力量才能更好地完成。,第一讲 班组、班组管理和班组长,二、班组管理,1,、班组管理的基本内涵,班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理组织生产要素，利用各种信息，实现按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务指标。,2,、班组管理的五项内容,1,、人：即对员工的管理。,沟通达成一致,2,、财：班组成本核算等。,控制功能,3,、物：生产的管理，物品主要是指生产资料。,设备运转,4,、信息：包括生产进度信息，上级下达的指标，下级反馈意见等。,5,、时间：分清主次和轻重缓急，各项活动有条不紊。,时间管理,3,、班组管理十大原则,1,、以价值观为核心的原则,2,、关注利益的原则,3,、自我管理的原则,4,、以人为本的原则,5,、全员参与的原则,6,、刺激超越自我的原则,7,、诚信的原则,8,、鼓励创新的原则,9,、实现利益和谐的原则,10,、注重细节的原则,三大类型组织：,1,、人群，任务目标一致，公平；,2,、集体，一致目标，特定方向；,3,、团队，共同认知道德准则，行为规范（班组,企业文化）,关于利益：,1,、关注员工动态和想法；,2,、培养规则和习惯，摒弃粗暴和简单，激发员工内心；,3,、关注员工环境（安全、设备、关怀等）,自我管理：由,“,要我干,”,到,“,我要干,”,细节：脚踏实地，坚定执行,1,、班组长在企业中的地位,班组长,是一个班组中的领导者，是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人。,在实际工作中，中高层管理者政策再好，没有班组长支持和配合，没有一批懂管理的班组长来组织开展工作，管理者政策就很难落实。,“,职位不高，决策不少；麻雀虽小，责任不小。,”,2,、班组长的作用,（,1,）,班组长影响着公司生产决策的实施，影响企业目标利润最终实现。 因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。,（,2,）,班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。,（,3,）,班组长是生产直接组织者和生产劳动者，所以班组长既是技术骨干，又应该是业务上多面手。,三、班组长角色认知,3,、,班组长的,立场,（,1,）,面对部下应站在代表经营者立场上，用领导者声音说话。,班组长是一线员工的直接领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。,（,2,）,面对经营者他又应该站在反映部下呼声的立场上，用部下声音说话。,没有公司就不会有你这份工作，也没有员工的工作。反之，没有全体员工的努力，也不会有公司的发展壮大。因此在保证努力完成工作同时，也要倾听部下声音，向上反映他们的困惑与希望。,（,3,）,面对他直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,班组长是主管的命令与决定的贯彻和执行者，也是企业文化、管理精神的传播者，又是主管与作业人员的沟通桥梁。,（,4,）,面对其他班组长应站在合作伙伴立场讲话。,对其他班组长又是同事，是工作上的合作伙伴。,4,、,班组管理者的角色定位,双重角色之,在员工面前的五大角色,：,“,西游记的故事,”,1,、,管理者,通过他人达到目标。,（要素分配、执行）,2,、,班组长,一种行为方式和影响力,。,（表率，身先士卒，模范和榜样）,3,、,教 练,在工作中训练下属,。,（传帮带、班组学习、督促提升）,4,、,变革者,主动创新,。,（创造氛围，鼓励，推动,“,想法,”,）,5,、,绩效伙伴,与下属的绩效共同体,。,勇于向下承担责任,-,个人魄力和魅力提升,双重角色之,在直接上级面前的辅助角色：,直接上司的助手,主动工作不越位；全力辅佐不离位；真心 服从不偏位；勤奋周密不空位。,善于向上分担责任,-,个人成长的阶梯,（适度分担，勤干）,权力划分：,法定权力 （职责规定）,弥补 专属权,（技能、专业、经验）,非权力因素,个人魅力,（,亲和力、性格,非正式沟通）,特别提示：,承担是发展的加速器,要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中，班组管理者的承担力尤为重要，它代表了班组管理者的能力水平，也显示了自身的潜力。,承担包含以下三个方面：,毛遂自荐,-,最常见的一种承担方式。在组织最需要的时候，主动请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻印象。,敢做别人不愿意做的事情,-,一能提升自己的能力，二能为组织探索新的发展方向，三能让上级看到你的潜力和能力。别人不愿意做的事情，在上级心中也是一个难题；别人不愿意做的事情你愿意做，才能体现你的境界；别人不愿意做的事情你敢做，才能显示你的才能和魄力。,承担得越多，获得的信任越大。,四、班组长的职责权限、素质和能力要求,四大职责：,劳动管理：,人员调配、排班、勤务、考勤、员工的情绪管理。,生产管理：,包括现场作业，人员管理，产品质量，制造成本，材料管理，机器保养等,安全管理：,严格按规程操作,辅助上级：,及时、准确地向上级反映工作情况，提出建议，做好上级领导参谋助手。,七种权限：,具有指挥管理权,；,具有劳动组织权,：,有权对本班组劳动力进行调配；改善劳动组织、实行优化组合，批准一定范围内的假期、安排顶班倒休；有权执行劳动纪律，维护生产正常秩序,有完善制度权,：,制定贯彻上级的管理实施细则，落实各种工作制度和责任制度；,有抵制违章权,：,有权制止违章操作，拒绝违章指挥；,有奖惩建议权,；,有举才推荐权,；,有维护权益权,：,有权维护班组员工合法权益。,四、班组长的职责权限、素质和能力要求,三大素质要求：,人品正、技术精、能力强。,十项能力要求：,作为管理者，管理能力是第一竞争力，只有不断提升管理能力和管理水平，才能确保企业的竞争力和自己的领导力；作,为职场人士，自我超越和提升是拓宽职业道路的有力武器。,管理能力可细化为,领导、绩效、执行、沟通、激励、教练、创新、用人、问题解决、团队建设,10,项能力。,班组现场管理三大核心能力：,1,、,组织与协调能力,2,、,执行,能力,3,、沟通协作能力,第二讲 班组长核心管理能力,一、组织与协调能力,面对工作任务开展工作,计划、组织、指挥、控制,工作指派和授权能力提升,团队配合协作,带领团队达成工作绩效,关于团队合作,团队是为了达到共同的目标而由相互协作的人组成的小组；而团队合作则是团队成员为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。,团队合作可以调动团队成员所有的资源和才智，摒弃不公正的行为，当团队合作是出自所有团队成员的自觉自愿时，它必将产生一股强大而持久的力量。,小组讨论：阅读下面的寓言，结果分享。,。,寓言一,在南美洲的草原上，骄阳似火。酷热的天气让草原显得异常躁动。一座土丘上的草丛土壤蹿起了火苗，火势越来越大，土丘上无数的蚂蚁被熊熊大火逼得节节后退。渐渐地，蚂蚁似乎无路可逃。,这时候，不知哪个蚂蚁喊了一声：,“,咱们抱成一团，冲出火海去。,”,在这只蚂蚁的号召下，蚂蚁们迅速聚拢起来，相互紧紧抱在一起，形成一个大蚁球，滚动着冲向火海。,在大火中，蚁球外围的蚂蚁被烧得噼啪作响，纷纷跌落下来，葬身火海。但蚂蚁球最终滚出了火海，到达了安全地带。尽管此时蚁球已经小了许多，但它们中终究有许多生还者。,这些绝处逢生的蚂蚁很快散开，开始寻找合适的地方重建家园。,寓言二,有个小岛边的海域里生长着一种群居的螃蟹。,一天，一群螃蟹从海里游到岸边，其中一只想到岸上看一下大海以外的世界。它盯住岸边的一块礁石，选择好路线后，就开始晃动着笨拙的身躯，努力地朝岸上爬去。,可无论它怎样执着、坚毅，却始终爬不到岸上去。原来，它的同伴们不容许它爬上去。每当这只好奇的螃蟹快要爬上堤岸时，同伴们就争先恐后地拖住它的腿，把它重新拖回到海里。,这只企图爬离水面的螃蟹，在尝试了几次都没有成功之后，终于知道在同伴的羁绊下，它是不可能爬上岸的，于是便放弃了。,所以，在这个小岛的海岸上很少能见到爬上岸的螃蟹，即使偶尔有一两只也一定是单独行动才上来的。,互动之三：,思考一：,“,抱成团,”,是力量的凝聚，是以团结协作的手段，为共度难关、获求新生所做出的必要努力。团队成员紧密团结，就能爆发出无穷力量。无此一抱，蚂蚁们必都葬身火海；精诚团结则使它们的群体得以延续。,携手合作，难事可成；掣肘制衡，易事难为。,思考二：,“,拖后腿,”,是团队的致命弱点。或由于一己之私，或心存嫉妒，惧怕竞争，倾轧他人，相互拆台，势必徒增内耗，动摇团队的合作基础。,思考三：,团队力量不是个人力量的简单相加，而是通过完美的团队合作，形成个人智慧的乘积和个人精神的平方。,团队合作五方面,“,充分信任,+,必要督导,”,1,、寻找团队的优秀品质,2,、尊重和信任其他成员,3,、时常检查自身的缺点,（自省）,4,、妥善处理,良性,的冲突,（沟通）,5,、勇于承担任务和责任,应对：,1,、资格老人员：尊重（经验、学识、人格）,“,带人,”,、,“,刺激,”,2,、偷奸耍滑的：分析（为什么？,“,没吃亏心理,”,？） 差异化、,“,考核手段,”,二、执行能力,执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。,执行能力提升基本模型：,计划,（,计划管理、时间管理,）,执行,能力,（,压力管理,）,压力,行动,（,行动能力、解决问题,细节管理、随机应变,）,（,团队合作,）,合作,效率,（,效率管理、方法管理,）,二、执行能力,计划,：,明确的计划是标准顺利执行的先决条件。合理的时间安排是计划不可或缺的一部分。,行动,：,行动是执行能力的体现，没有行动就没有执行。在行动过程中不仅要提高解决问题的能力和随机应变的能力，同时还要关注细节，提升细节管理能力。,效率,：,效率是执行能力的反映，要提升组织的执行能力，必须从效率管理入手，同时加强方法管理能力。,合作,：,团队合作是保证执行效果的关键。没有合作的团队就像是一盘散沙，而团队的执行需要的则是一块铁板，团队合作能力就是要将“散沙”变成“铁板”。,压力,：,在执行过程中，会遇到各种各样的压力，如何提升压力管理能力，克服各种压力，并将压力转变为动力是所有管理人员面临的重要课题。,二、执行能力,十个方面提升有效执行的方法：,1,）,提高,计划,管理能力,：,小故事：十分钟执行计划,凡事预则立，不预则废。成就一件事，必须有明确目标、认真准备和周密安排。,计划：日计划、周计划、月计划、年计划、长期战略规划,目标管理（平衡计分卡）：,计划管理两步骤：制订、管理实施，重点在于执行。,2,）,提高,时间,管理能力,：,小故事,:,一分钟可做之事,每人每天,1440,分钟，时间无法储存，一分钟可以做很多事，善于利用时间是成功者秘诀之一。,调查表明：高效与低效的人，工作效率相差可达,10,倍以上。,时间管理,6,方法：,A,、合理分配时间；,B,、安排好事情的处理顺序,“二八法则”,重要且紧急,马上去做，首先完成,重要但不紧急,只有要没有前一类事务，立即完成，不得拖延,紧急但不重要,避免“紧急”优先的误区，完成前两类后做,既不紧急也不重要,放在最后去做,C,、分派工作；,D,、安排时间表；,“一次只做一件事”,E,、文件处理；,“编号标签、回复归档、物归原处、清理废件”,F,、应付意外事件；,“预留时间、强迫完成、备胎计划”,3,）,提高,行动,能力,：,小故事：想中彩票先去买，没买彩票怎么中,提升行动能力,4,方面：,A,、果断自信，下定决心；,B,、积极思考，周密计划；,C,、立即行动，拒绝拖延；,D,、方法得当，关注细节。,不拖延、不等待、不优柔寡断、主动出击,迅速选择、果断决策、行动而非空谈、有序按步,坚持不懈、分清主次、不可光想不实践、,端正态度、做好每件简单事和平凡事,4,）,提高,解决问题,能力,：,小故事：,灭火不能靠空谈,解决问题,3,方面：,善于,思考判断,；,善于交流,沟通,；,善于,总结,经验。,5,）提高,细节,管理能力：,细节管理,4,方面：,事必耕于细,从改变观念开始；,跬步致千里,从小事做起；,“不要吝啬你的掌声和大拇指”,细致金石开,抓住细节背后的机会；,人人皆求细,进行精细化管理。,6,）,提高随机,应变,能力,：,小游戏：尾数不说,3,和,5,积累知识；,专业知识,+,经验积累,提高修养；,沉着冷静、自我检查、自我监督、自我鼓励,勤于思考；,扩大交际；,巧妙表达。,7,）,提高,效率,管理能力,：,效率管理,5,方面：,区别对待；,提前计划；,每天总结；,处理好琐碎工作；,工作流程化。,8,）,提高,方法,管理能力,：,小故事：老虎武力卖兔子,方法管理,4,步骤,认真分析，综合考虑；,明确措施，选用工具；,发现问题，灵活运用；,总结方法，形成经验。,团队合作,9,）,提高,团队合作,能力,：,团队合作,5,方面：,寻找团队优秀品质,尊重和信任成员,时常检查自身缺点,妥善处理良性冲突,勇于承担责任和任务。,（信任、,“,冲突,”,、执行、负责）,10,）,提高,压力,管理能力,：,压力管理流程：,确定压力源；,排序；,确定压力管理技术；,制定压力管理计划。,舒缓班组人员压力的几种方法,-,宣泄法、咨询法、引导法,。,三、沟通协作能力,正视沟通（原则、心态、技巧,决定你的人缘）,沟通障碍与冲突处理技巧,（进退有方）,报告、联系、商讨（团队的精髓）,向上、向下、同级的沟通,管理者的产品是员工的行为,培养部下的途径及方法,激励部属,矛盾处理,互动之四：行为体验,-,信息传递,(,团队游戏,),第三讲 班组长的工作艺术,班组长的,工作方法与技巧,工作方法：,依靠骨干：,班组是一个团队，要将员工凝聚在一起，顺利完成生产任务，班组长应充分利用班组骨干，采用分工负责，分工不分家的策略。,突出重点：,每天工作纷繁复杂，班组长应注意区分主次，优先解决重点问题，重点问题解决了，也就完成当天工作,80%,，如果主次部分，很容易造成混乱。,抓两头带中间：,班组成员有先进的，也有落后的，班组长应重点抓好两个极端的人员，顺带抓好“中游”人员。,抓紧解决问题：,班组长切忌议而不决，决而不行，行而不果。解决问题要提倡,一要快，二要狠，三要落实,。,班组长的,工作方法与技巧,善于协调：,协调时，应注意遵循以下原则：,以公为先，做到公心、公平、公正。,以诚为本，做到诚心、诚意、诚实。,以和为贵，做到和衷、和睦、和谐。,以适为策，做到适可、适当、适度。,以忍为礼，做到忍心、忍耐、忍让。,善于激励,：,要注意实时激励,把握激励的时机。,要注意适量激励,掌握激励的频率。,要注意适度激励,调好激励的程度。,班组长的激励艺术,一、有效激励的基本原则,（一）奖励正确的事情,小故事：鱼之四种生存环境,（二）目标结合的原则,（三）物质激励和精神激励相结合、以,精神激励,为主的原则,（赞美、表扬、鼓舞）,（四）引导性原则（,技能学习、努力工作、发展成长,）,（五）合理性原则,（六）明确性原则（,针对性、具体化,）,（七）时效性原则（,及时,）,（八）正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则（,鼓励、奖励为主,）,（九）因人而异，按需激励的原则（,深入了解班员工作生活现状需求,）,二、激励过程,刺激（原因）需要动机行为目标刺激（目标）,三、激励机制,（一）激励时机,（二）激励频率,（三）激励程度,（四）激励方向,好的领导者，每天都要反复做“激励”这件事，要向下属传达这种感觉，“我们是同在一起的”、“我们所从事的是有价值的事”，这些是培养激励的温床。当然，仅靠传达“与我同行”的感觉并不能完全达到激励的目的，还需要建立一套正确的激励理念。,四、成功激励四部曲,（一）建立一套正确的激励理念,1,、让工作内容更具,丰富,性和,挑战,性，而且要求高质量的表现,2,、部属不是机器，应该协助他们了解工作队,团队,的重要性和意义,3,、使部属完全明白你对他们的,期望,，当他们达到双方确定的标准时，确实能再得到激励,4,、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确的关联性,（二）运用激励的原则,激励理念与激励定律,1,、确信自己有无限的激励潜能,信赖、确信激励、上下一心,2,、显露出你的企图心,树立典范、积极行动、获得认同、责任感,3,、支持上司或组织所定的目标,部属效仿,4,、信赖部属,信赖不仅仅是言辞、更是行动,5,、经常更换激励方式,因人而异、不断变换、公开激励,（三）满足部属的个人要求,（四）交叉运用各种激励法,五、边际效用理论在激励中的运用,1,、欲望或边际效用递减定理。,即随着物品占有量的增加，人的欲望或物品的效用递减,2,、边际效用相等定理。,即物品有限的条件下，为使人的欲望得到最大限度的满足，务比将这些物品在各种欲望间作适当分配，使人的各种欲望被满足的程度相等。,3,、在原有欲望已被满足的条件下，要取得更多享乐量，只有发现新享乐或扩充旧享乐。,班组长的权变管理艺术,一、菲德勒的权变理论,菲德勒的权变理论认为：没有最好的，只有适合的，不要以为追求最好的管理方法，管理方法没有万能的。,二、管与理的权变,管与理的侧重点,管,理,管,理,重在控制,重在激励,重点关注内部,关注内部及外部,重在硬权力,重在软权力,关注执行与落实,关注决策、决断,重在规章制度,更多是艺术,是共性的,体现个性化,追求秩序,追求变革,追求效益,关注效果（价值）,关注工作、业务,关注人,基层多管,高层多理,关注现在,关注现在面向未来,管理两相宜,三、对不同类型员工的管理对策,类型,管理方式,对策一,对策二,不愿意干又不会干,命令式,培训价值观和技术,淘汰出局,不想干但会干,少指令，参与型,培训价值观,淘汰出局,想干但不会干的,用推销式,培训技术,鼓励提高,想干又会干,用授权式,奖励业绩,重用,班组长的用人艺术,一、选人的原则,1,、以价值观为准则,2,、考虑德才兼备、注重实绩,3,、没有最好的，只有合适与否,二、用人的原则,1,、适才原则,2,、知人善任,3,、敢用强人,4,、善待,“,诤才,”,5,、不拘一格用人才,6,、坦诚相待,7,、论功行赏,8,、控制,班组长的用权艺术,一、掌权要慎重,二、用权要规范,（一）用权不规范的现象,1,、用权过度；,2,、用权不足；,3,、留恋权力；,4,、随意用权,（二）用权的十大误区,1,、朝令夕改，优柔寡断；,2,、好大喜功，沾沾自喜；,3,、角色错位，越俎代庖；,4,、先入为主，印象用人；,5,、因循守旧，固步自封；,6,、邯郸学步，东施效颦；,7,、夜郎自大，目中无人；,8,、贪大之功，争名夺利；,9,、事无巨细，事必躬亲；,10,、言行不一，不讲信用。,三、授权有准则,合理授权的意义,1,、提高部属的主观能动性,2,、本人生产力能得到延伸,3,、部属可得到发展机会,4,、对部属的鼓励和信任,5,、可提高部属的责任,6,、可达到优势互补,7,、可使气氛和谐,（一）合理选择授权方式,1,、授权留责,2,、视能授权,3,、明确责权,4,、适度授权,5,、监督控制,6,、班组长只能对自己的直接下属授权，防止反向授权。,讨论,：（二）可以授权的工作,（三）不可授权的工作,班组长的教练艺术,一、什么是教练,角色：镜子、指南针、催化剂,二、教练的理念,1,、任何事情都一定有更简易、更迅速、更有效的方法,2,、只有当事人才是解决问题的专家,3,、教练支持当事人的选择,4,、让别人赢，自己才能赢,5,、竞争永远存在，机会也永远存在,三、教练型班组长的教练程序,（一）确认目标,1,、理清当事人的要求,2,、确认教练目标,3,、确定当事人的教练需要区,有几点需要牢记：,1,、建立,信任,关系,2,、,鼓励,当事人表达真实想法,3,、,移除,当事人的障碍与干扰,4,、注意,聆听并观察,当事人的肢体语言，辨认非语言信号,5,、适时叫停,（二）确定教练计划,1,、选择教练方式,2,、教练型班组长应该做到的,3,、教练型班组长应该避免的,（三）采取教练行动,1,、聆听；,2,、支持；,3,、挑战；,4,、鼓励；,5,、知道；,6,、合作；,7,、进化；,8,、发问；,9,、理解；,10,、策略。,（四）行动后学习、回馈于跟进,四、班组长的教练功能,1,、引导班组解决问题、提升表现、改善业绩、达到目标,2,、配合企业发展，协助同事提升绩效，培育积极地工作态度和有效的工作技巧,3,、协助个人达到特定的目标,4,、引导班组提升其执行的能力,5,、协助企业发掘其人力资源的潜在价值，提升其人力资源的开发效率,6,、主要是引导班组达到目标,第四讲 班组生产现场管理,一、班组长日常管理,（一）、现场作业计划管理,在企业中，计划管理能力是指管理者确定目标以及为实现目标而采取的执行方式和方法的能力。,计划是班组管理的一部分，包括：,现场作业计划的制定,现场作业计划的执行,现场作业计划的实施,现场作业计划的评估,计划管理步骤一,-,计划的制定,班组工作计划要具体到日，每一天要有明确的工作内容。,需考虑：,-,计划简单明了，重点突出；,-,每天,10,分钟，按重要程度整理排序今天要做的事；,-,今日事今日毕；,-,让制定计划成为习惯。,计划包括：日计划、周计划、月计划、年计划和长期战略规划。,工作前,5,分钟计划做什么、带什么、如何做，工作后,5,分钟总结不足、提高效率。,“,工完料尽场地清,”,计划管理步骤二,-,计划的执行与管理实施,方法一,目标管理法,：,目标管理是由美国管理学家德鲁克,1954,年提出，我国,20,世纪,80,年代引进。,目标管理基本思想：任务必须转化为目标；一种程序；要求,-,贡献；班组 成员靠目标来管理。,目标管理过程：制定目标；明确组织作用；执行目标；评价成果；实行奖惩。,方法二,滚动计划法,：,根据计划的执行情况和环境变化定期修订，逐期向前推移，以使短期计划与中、长期计划结合起来，适合于任何类型的计划。,方法三,甘特图法,:,一种线状图，,X,轴为时间，,Y,轴为计划安排的活动或项目。,方法四,网络计划技术,：,包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。,（二）、班组长一日管理,1,、 班前会和班后会,作业指示与生产总结的场所,作用：,调动工作积极性；保障工作任务顺利完成；,班组管理的有效手段；班组安全工作的保证。,内容：,（,1,）,班前会,包括布置生产任务和人员工作安排、传达上级指示、提出特殊或重要岗位要求和注意事项、安全工作（危险源、安全交底、预防措施、前班违章行为及处置、事故案例）、检查劳动防护用品、解答问题等。,（,2,）,班后会,包括总结、讲评当班工作的执行和完成情况、表扬好人好事、批评纠正出现的问题。,记录的要求,2,、 班中事务处理和检查（过程控制）,三检制：,班前检查,-,作业防护用品、装置及工机具等；,班中检查,-,作业措施、违章行为、事故苗头；,班后检查,-,清理作业现场、活完场清不留隐患。,检,查,内,容,软,件,系,统,查生产设备、查辅助设施,查安全设施、查作业环境,查思想、查意识、查制度、查管理、,查事故处理、查隐患、查整改,硬,件,系,统,巡检制,：,检查内容包括人、机、料、法、环五个方面。,检查方法包括望、闻、听、问四大利器。,三定四不推,：,查出的问题工序岗位能整改的不推到班组；班组能整改 的不推到车间；车间能整改的不推到厂里；厂里能整改的不推到公司。,检查表：,班组,XX,综合检查表,部,车间,班组 日期 年 月 日,检查类别,检查项目,检查标准,检查结果,3,、 班组变更管理,班组变更,：,一般指班组内的人员、设施设备、工艺、操作方法、管 理制度、工作程序与以前相比发生的变化。,班组变更管理：,针对以上变化而采取的管理措施、方法和手段。,实施程序：,变更申请；变更批准；变更实施；变更记录。,（三）、作业过程控制,作业人员安排,：,物料准时配置：,过程控制工具：,异常情况处置与反馈,:,二、班组现场管理模式,模式一：,标准化作业,标准化作业：,以现场安全生产、技术活动的全过程及其要素为主要内容，按 照安全生产的客观规律与要求，制定作业程序标准和贯标的一组活动。,特点与作用,：将现行作业方法的操作程序、动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，改善、优化作业过程，从而形成一种作业程序，逐步达到安全、准确、高效的作业效果。现场标准化作业是防止事故发生，确保安全生产的基础。,1,、现场作业标准化,四大优点,：有效控制人的不安全行为，防止事故发生；保存作业技巧和专业技术的方法；维持和改善现场作业管理水平；为现场工作检查和判断提供依据。,2,、标准化作业实施要点,制定作业标准：,专业人员编制；明确规定操作步骤和程序；简单化和专业化；符合生产和作业环境实际；符合人机工程学要求。,推行标准化作业：,班组员工培训；及时纠正偏差；奖惩机制；现场巡检、指导。,3,、 一个好的作业标准至少应满足以下五点：,（,1,）目标明确。,（,2,）显示过程和结果。,如：,“,焊接厚度应是,3,微米,”,（结果）；,“,焊接时，应施加,3.0A,电流，用,20,分钟来获得,3.0,微米的厚度,。,”,（过程,+,结果）,（,3,）准确、具体，避免抽象。,如：,“,车速不能太快,”,；,“,车速应控制在,50-80km/h,之间,”,。,（,4,）具有可操作性。,如：,“,定期,检查显示屏的读数和信息,”,。,（,5,）适时修订。,如：作业标准已难以执行现行任务；作业标准依据的相关条件发生变化；作业标准执行过程中发现问题有必要变更作业内容或程序。,模式二：,现场,5S,管理,1,、,5S,的基本含义,推行,S,活动是管理生产现场的重要手段。通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动，消除生产作业现场各种不利因素和行为，提高生产作业效率，保证生产任务顺利完成。,认识,5S,：,SEIRI,（整理）、,SEITON,（整顿）、,SEISO,（清扫）、,SEIKTSU,（清洁）、,SHITSUKE,（素养）。,2,、,5S,的构成要素,构成要素,说明,概括,整理,区分必需品和非必需品，定期处置非必需品,要与不要，一留一弃,整顿,定位必需品，明确数量并准确标示，减少查找时间,合理布局，省时省力,清扫,保持岗位无垃圾、无灰尘、干净整洁,清除垃圾，美化环境,清洁,将整理、整顿、清扫进行到底，维持前,3S,成果，并使之制度化标准化,形成制度，贯彻到底,素养,培养尊章守制、积极向上的工作习惯，形成文明作业和团队精神,形成习惯，文明作业,第1,个,S,整 理,第2,个,S,整,顿,第3,个,S,清,扫,第4,个,S,清,洁,第5,个,S,素 养,-,区分,“,要用,”,与,“,不要用,”,的,东西,-,将,要用的,东,西清,扫干净,-,将,要用的,东,西,定出位置置放,-,时时,保持美,观,、,干净,-使,员,工,养,成好,习惯,遵守,规则,地、物,人,3,、 推行,“,5S,”,的好处,（,1,）改善并提高企业形象，吸引顾客。,（,2,）促成效率的提高。,（,3,）改善零件在库的周转率。,（,4,）减少、消除故障，保证品质。,（,5,）保证生产的安全进行。,（,6,）降低生产成本。,（,7,）改善员工的精神面貌，使组织活动化。,（,8,）缩短作业周期，确保交货期。,4,、实施要点和方法,（,1,）整理（,SEIRI,）,定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。,目的：把,“,空间,”,腾出来活用,防止误用。,效果：从心中就有,“,应有与不应有,”,的区分，并把不应有的去除的观念,注意：正确的价值意识,使用价值，而不是原购买价值,（,2,）整顿（,SEITON,）,定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示,目的：不浪费,“,时间,”,找东西，工作场所一目了然,井井有条的工作秩序。,效果：从心中就有,“,将应有的定位,”,的想法,（,3,）清扫（,SEITO,）,定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生,目的：消除,“,脏污,”,，保持职场干干净净、明明亮亮 。稳定品质，达到零故障、零损耗。,效果：从心中就有,“,彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱,”,的想法,（,4,）清洁（,SEIKETSU,）,定义：将上面,3S,实施的做法制度化，规范化，维持其成果,目的：通过制度化来维持成果，是标准化的基础，是良好企业文化形成的开始。,效果：心中随时保持做人处事应有态度的想法,（,5,）素养（,SHITSUKE,）,定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯,目的：让员工遵守规章制度，提升,“,人的品质,”,，成为对任何工作都讲究认真的人,效果：心中有不断追求完美的想法,模式三：,现场安全管理,安全（,SAFETY,）,定义,：客观事物的危险程度能够为人们普遍接受的状态,.,目的：,消除隐患，预防事故，保证生产，减少损失。,效果：,员工从心中就有,“,安全第一,”,的意识,（一）、事故致因理论：,是探讨事故发生、发展规律，研究事故起因、始末过程，揭示事故本质的理论。,事故致因理论是指导事故预防工作的基本理论。,1,、事故频发倾向理论,（,1,）事故频发倾向理论的提出,（,2,）事故频发倾向理论的基本观点,-,从事同样工作的和在同样的工作条件下，事故频发倾向者比其他人更易发生事故。,-,事故频发倾向者是指个别容易发生事故的、稳定的、个人的内在倾向。,照此理论，事故频发倾向者的存在是工业事故发生的主要原因，如果企业中减少了事故频发倾向者，就可以减少工业事故。,（,3,）事故预防和控制措施,-,人员选择。即通过严格的生理、心理检验，从众多的求职人员中选择身体、智力性格特征及动作特征等方面优秀的人才就业。,-,人事调整。将企业中的事故频发倾向者调整岗位或解雇。,2,、海因里希事故因果连锁论,伤害事故连锁构成。即：,-,人员伤亡的发生是事故的结果；,-,事故发生的原因是人的不安全行为或物的不安全状态；,-,人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的；,-,人的缺点是由于不良环境诱发或有先天的遗传因素造成的。,3,、轨迹交叉理论,作用原理,:,在事故发展进程中，人的因素运动轨迹与物的因素运动轨迹的交点就是事故发生的时间和空间，即人的不安全行为和物的不安全状态发生于同一时间、同一空间或者说人的不安全行为与物的不安全状态相通，则将在此时间、此空间发生事故。,事故预防和控制措施,:,设法排除机械设备或处理危险物质过程中的隐患、或者消除人为失误和不安全行为，中断两事件链连锁，就可避免危险出现和事故发生。,-,在设计生产工艺时尽量减少或避免人与物的接触,;,-,避免人的不安全行为与物的不安全状态同时出现,;,-,严格操作规程,.,4,、管理失误论,事故原因：,管理失误,隐患来自物的不安全状态即危险源，而且和管理上的缺陷或管理人失误共同偶合才能形成。,事故,=,客观的隐患,+,主观的不安全行为,预防和控制措施：,加强管理。,5,、能量意外释放理论,机械能、电能、热能、化学能、辐射、声能和生物能等形式的能量，都可能导致人员伤害。前四种最为常见。,预防和控制措施,-,屏蔽,防止能量或危险物质意外释放，防止人体与过量的能量或危险物质接触。,屏蔽：约束、限制能量，防止人体与能量接触的措施。,方法：能源替代、限制能量、防止能量积蓄、缓释能量、屏蔽设施、隔离、信息形式屏蔽。提高防护标准、改变工艺流程。,6,、两类危险源理论,危险源：,可能导致人员伤害或财物损失事故的、潜在的不安全因素。,第一类危险源,：,系统中存在的、可能发生意外释放的能量或危险物质。,是事故发生的前提，是导致伤害和损失的能量主体，决定事故后果的严重程度；,第二类危险源,：,导致约束、限制能量措施失效或破坏的各种不安全因素。包括人、物、环境三个方面的问题。,是第一类危险源导致事故的必要条件，决定事故发生的可能性的大小。,一起事故的发生，是两类危险源共同作用的结果。,企业安全工作的重点是第二类危险源的控制问题。,7,、系统安全,人：人的安全素质（心理与生理；安全能力；文化素质）（您的安全素质有多高？）,物：设备与环境的安全可靠性（设计安全性,;,制造安全性；使用安全性）；,能量：能的安全作用（能的有效控制）；,信息：充分可靠的安全信息交流（管理效能的充分发挥）。,（二）事故原因分析,（,1,）事故的直接原因,-,人的不安全行为,：,(,违章,+,失误,),是指职工在职业活动过程中，违反劳动纪律、操作程序和方法等具有危险性的做法，主要表现为人与物的异常接触,。如：过于激动或紧张；个性缺陷；忽略和遗忘；情绪和心理压力；失误；故意行为；能力不足；药物、酒精、饮食等。,-,物的不安全状态,：,是指导致事故发生的物质条件。,如：设备缺陷；缺乏防护；部件失灵或失效；工艺过程不合理；作业方法不安全；安装不牢固；带电体裸露；作业环境不良；存在危险和有害物等。,（,2,）事故的间接原因：,-,设计缺陷或不合理；,-,劳动组织不合理；,-,现场管理不到位；,-,人员选择、使用不合理；,-,能力不适应、培训不到位；,-,社会价值取向扭曲等。,（,3,）事故的根本原因：管理失误。,（三）、企业班组风险管理,-,危险源辨识,危险源：,可能造成人员伤亡、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。,生产过程中存在的、可能发生意外释放的,能量或危险物质,导致能量或危险物质约束或限制破坏或失效的,各种因素,机物的不安全状态,人的不安全行为,安全管理上的缺陷,环境的不安全条件,危险源识别：,辨认危险源的存在并确定其特性的过程。,危险源的特性即危险源的类别及其造成的事故的类型。,危险源辨识常用方法介绍,集思广益法,直观经验分析法,经验法、类比法,安全检查表法（,SCL),为系统地辨识和诊断某一系统的安全状况而事先拟好的问题清单。结合流程，依据专业经验、标准或法规设计检查表，查找安全卫生危害。,优点：,可帮助缺乏经验的人员执行分析,缺点：,识别的危害完全依赖检查表的设计,危险源辩识常用方法,安全检查表法（,SCL),序号,检查项目,检查内容,检查方法,是,/,否,备注,1,作业票管理,动火票、破土票、用电票、进容器作业票等严格按程序审批，并采取必要的安全监督措施动火票、破土票、用电票、进容器作业票等严格按程序审批，并采取必要的安全监督措施,现场检查,安全管理检查举例,2,消防设施、器材管理,定期对消防设施、器材进行检查，灭火剂应定期更换。消防水枪、水龙带半年检查保养一次。,现场检查,安全管,理检查,举例,3,电缆,埋地电缆走向标桩牢固、明显,埋地电缆处无挖掘痕迹、无生物或腐蚀物堆放,电缆头无渗油，绝缘良好,现场检查,设备设,施检查,举例,4,检查及接地,月检查、季节性测试齐全、完整,塔杆接地、重复接地良好，接地电阻值,10,查阅记录、现场检查、测试,设备设,施检查,举例,（三）、企业班组风险管理,-,风 险 评 价,风 险：,特定危险源性事件发生的可能性与后果的结合。,风险评价：,评价风险程度并确定其是否在可承受范围的全过程。,可承受的风险,/,可接受的风险：,程度降底到组织依据其法律义务和,职业安全健康方针认为可接受的风险。,后果严重度,发生频率,极显著,轻微,不显著,预,防,措,施,保护措施,显著,风险,(,R) =,频率,(,F) ,严重度,(,C),作业条件危险评价法（,LEC,）,用与系统危险性有关的三种因素指标值之积来评价系统人员伤亡危险的大小，这三种因素是：,发生事故的可能性大小；,人体暴露在这种危险环境中的频繁程度；,一旦发生事故会造成的损失后果。,其简化公式是：,（四）、,企业班组安全管理,事故预防的,3E,原则,工程技术,-Engineering,运用工程技术手段消除不安全因素，实现工艺、机械设备等生产条件的安全；,教育,-Education,利用各种形式的教育和训练，使职工树立,“,安全第一,”,思想，掌握安全生产所必需的知识和技能；,强制,-Enforcement,借助于规章制度、法规等必要的行政、乃至法律的手段约束人们的行为。,作业现场的安全管理,作业标准化,：,用科学的作业标准来规范人的行为。,安全合理的作业现场布置,：,消除作业现场的混乱状况。,安全点检,：,发现物的不安全状态，以便及早采取措施予以消除。,作业服装,：,保证健康以及防止人体受到外界危险因素的伤害。,人的管理,：,制定安全操作规程及作业标准，规范人的行为，安全高效地进行操作；经常不断地对人员进行教育和训练。,物的管理,：,设备的设计、制造、安装应符合有关技术规范和安全规程要求，防护装置安全可靠；精心检修、维护和保养，使设备处于完好状态，消除作业现场中的不安全因素，创造安全的生产作业条件。,模式四：,班组现场成本管理,一、成本管理的一般方法,1,、树立现代成本理念,2,、建立完善成本控制系统,3,、强化成本预算约束,4,、推行质量成本控制,5,、,实行成本定额管理,6,、,实行全员和全过程的成本控制,二、生产过程中的成本控制的基本程序和方法,（一）工作程序,1,、制定成本标准：,计划指标分解法；预算法；定额法。,2,、监督成本形成,（二）控制的主要方面,1,、材料费用的日常控制,2,、工资费用的日常控制,3,、间接费用的日常控制,4,、及时纠正偏差,建立节约制度,浪费的根源：,-,浪费危害认识不足，缺乏节约观念；,-,一个,“,公,”,字了得；,-,节约的代价大于浪费的代价；,-,决策失误造成的浪费；,-,产品质量、技术水平、现场管理水平低下造成的浪费；,-,对浪费的漠然等。,三、生产现场的七大浪费现象及对策,一、等待的浪费,1,、等待上级的指示,2,、等待夏季的汇报,3,、等待对方的回复,4,、等待生产现场的联系,改进方法,：,应该加强改善心智模式的修炼，体会工作的意义，工作为自己，不能一等、二靠、三要条件。,二、无序的浪费,1,、职责不清造成的无序,2,、业务能力低造成的无序,3,、有章不循造成的无序,4,、业务流程的无序,改进方法：,现场管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效地方法，是无序变为相对有序，从而整合资源，使其发挥出最大的效率。,三、协调不力的浪费,1,、工作进程的协调不力,2,、上级指示的贯彻协调不力,3,、信息传递的协调不力,改进方法：,加强沟通、主动沟通，主动配合工作,四、闲置的浪费,1,、固定资产的闲置,2,、工作程序复杂化形成的重叠,3,、人员的闲置,改进方法：,推行扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法都能使工作流程化、规范化、职责化，可以从某种程度上减少闲置的浪费。,五、失职的浪费,失职的浪费是管理中的最大的浪费，责任心不强的表现之一是应付。,改进方法：,加强班组学习，培养责任心，建立健全一绩效为中心的监督考核机制。,六、低效的浪费,低效的含义：,1,、工作的低效率或无效率,2,、错误的工作是一种负效率,低效的原因：,1,、管理者的低素质，学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员素质满足不了工作的需求,2,、方法不当，人员安排不当，计划安排不合理，顺序安排有问题,3,、固步自封的僵化思想,改进方法：,只有不断学习新知识，加强学习型班组创建的修炼，接受新思想，学习新技术，才有可能解决新问题。,七、管理成本的浪费,1,、目标指标不合理,2,、计划编制五依据,3,、计划执行不严肃,4,、计划检查不认真,5,、计划考核不到位,6,、投入产出不匹配,改进方法：,加强班组学习对管理工作中的浪费达成共识，要认识到消除浪费活动具有艰巨性和长期性。进行量化和细化管理，是管理真正有“理”可依,。,模式五：,零缺陷质量管理,一、 质量的概念,1.,质量的定义,:,一组固有特性满足要求的程度。,2.,质量的内涵,:,质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。,3,、质量的特点：具有广义性，时效性和相对性。,4,、八项质量管理原则：,原则一：以顾客为关注焦点,原则二：领导作用,原则三：全员参与,原则四：过程方法,原则五：管理的系统方法,原则六：持续改进,原则七：基于事实的决策方法,原则八：与供方互利的关系,二、零缺陷管理,（一）认识零缺陷管理,零缺陷：,缺陷为零（字面）；,是产品质量的完美表现，是质量管理的要求和目标（内涵）；,是一种不容忍缺陷的心态，是一种第一次就把事情做对的追求（核心）。,（二）零缺陷管理理念,传统观念：人非圣贤，孰能无过。,克罗斯比：酿成错误 的原因为,缺乏知识,和,漫不经心。,99+1=0 99,项优秀，,1,项缺陷，没做好，就等于白做。,现代理念：,第一次就把事情做对！,建立预防系统，提高免疫力而不生病。,（三）零缺陷质量管理的特征,1,、管理层高度重视质量；,2,、用政策表明心迹；,3,、测定质量；,4,、报酬激励；,5,、人人接受评估质量的技术培训；,6,、利用多种职能,/,系统的群体；,7,、微小的改进是非常美妙的；,8,、经常给予鼓励；,9,、致力于质量改进的平行组织结构；,10,、每个人都发挥作用，特别是供应商；,11,、质量提高，成本下降；,12,、质量改进是永无止境的。,（四）零缺陷管理的基本原则,1,、,质量的定义是指符合要求。,2,、预防是实现零缺陷的核心,。,4,、质量是以不符合要求的代价来衡量,。,3,、工作标准是零缺陷，而不是差不多就行。,（五）零缺陷质量管理的实施,1,、零缺陷管理的基本流程,（,1,）建立执行组织；,（,2,）制订执行目标；,（,3,）建立建议制度；,（,4,）签订志愿书；,（,5,）拟定零缺陷管理标语；,（,6,）评价表扬。,2,、实施步骤：,（,1,）质量教育,质量教育是零缺陷管理能否取得成效的重要因素。,质量教育的目的在于让全体员工树立零缺陷的质量意识， 明白自己在提高质量中所扮演的角色。,质量教育为质量方针目标的执行奠定基础。,（,2,）质量方针目标的执行,（,3,）团队行动,（,4,）利用零缺陷质量管理理念变革质量管理,6C:,领悟,承诺,能力,沟通,改正,坚持,三、零缺陷质量的支撑体系,-,精益思想与精益管理方式,1,、精益思想与精益生产管理方式的内涵,由美国管理学家沃马克和琼斯于,1990,年,-1