企业成长与组织变革培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业成长与组织变革培训,企业成长与组织变革,怎样成为一个具有生命力的公司?,公司之间寿命的巨大差距,原因？,企业战略和策略制定的“强势逻辑”,组织与文化存在的“积极的惰性”,政策和活动过分地基于经济学的观点,利润： 企业 氧气：生命,利润：必需品但不是生命的最终目标,企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。,正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的影响有利于我们判断未来组织变革的方向,有效性：做正确的事,高效性：正确地做事,维持,缓慢死亡,昌盛,加速死亡,高效性,有效性,高,低,高,低,国有企业死亡,的主要象限,民营企业死亡,的主要象限,是正确地做事还是做正确的事？,一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整以适应战略的变化。,经营环境变化,企业战略变化,（1）,简单组织,松散不规范,幼小,成长,成熟,再兴,领导危机,内部秩序危机,/控制危机,（2）,功能型组织,规范集权,单一业态/,区域市场,多元业态/,跨地区市场,（3）,事业部型组织,授权、协调,失去活力的危机,（4）,创新型组织,优化、协作,跨领域（行业）,跨地区（国家）,案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较,组织变革的阶段及特征,Sloan 对 GM 的改造；,杜邦公司,经典案例,中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层,企业内部功能的分化和整合,组织危机（包括集权危机和分权危机）,20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心,从职能化到功能分层,第二次变革,处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权,适度分权；,职能部门规范化,领导危机,组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重,从个人化到职能化,第一次变革,对中国企业的启示,解决思路,面临危机,背 景,特 征,项目,变革,组织变革的阶段及特征（续）,这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段,郭士纳对IBM的改造；,韦尔奇对GE的改造,组织和流程再造；组织内高效团队的形成,官僚危机,为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造,从产业决策到组织再造,第四次变革,中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家面临的重大课题,可口可乐,战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展,决策危机,二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题,从功能分层到产业决策,第三次变革,中国企业实证性结论,经典,案例,解决,思路,面临,危机,背 景,特 征,项目,变 革,企业集团架构的形成与演化的动力学,发展,原因：,由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；,结果,：,企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。,演化,原因：,20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。,结果：,企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。,讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”,从通用电气组织变革看事业部演变,企业集团类型,年代,组成单位,责任中心,单体公司（U型）,1892-1919,层级部门,成本中心,控股企业集团（H型）,1919-1950,子公司,产品事业部企业集团,1950-1960末,联邦分权制事业部,利润中心,战略业务单元型事业部企业集团,1970-1978,模拟分权制事业部,虚拟利润中心,执行部企业集团,(超事业部或事业部群),1978-1990,中期,层级/模拟分权制事业部,利润/虚拟利润中心,网络型事业（本）部企业集团,1990中期-,模拟分权制矩阵事业（本）部,责任中心组合,如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话，,那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。,在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。,企业集团法律结构与组织结构,组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。,法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。,组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。,当前企业集团在治理结构方面趋向,只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股型企业集团结构。,集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理和集中的财务控制。,创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为。,“多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团经营单元。,改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提速与控制”问题）。,为了提高企业的运作速度，适应信息时代多变的市场环境，降低重大决策给企业带来的巨大风险，保证股东和利益相关者的权益，针对我国广泛存在的多级法人治理的企业集团结构，在治理结构制度安排上分别对待，即：母公司采用股权分散化结构，导入审慎的治理态度和严紧的治理政策，降低重大决策风险，如果子公司是企业集团的主要的战略业务单元，则采用股权集中化结构，由母公司大比例控股，实现内容（企业集团管理结构）决定形式（子公司法律结构），在提高业务决策速度的同时，通过信息技术系统的统一部署消除由于子公司治理结构带来的障碍，为企业集团资源整合和业务协同奠定基础。,跨国集团成长的三个步骤兼谈信息技术引导组织变革,贸易全球化,总部设在国内，指挥国际化经营，其经营的大部分资源依赖于总部，通过贸易实现全球型经营；,经营多国化,在多个国家建立经营实体，实现经营的本地化，各国家分部的国际化经营和国际化资源配置向总部报告，而大部分本地化经营按所配置的资源独立进行；,经营全球化,在全球的所有业务部门彼此分享信息和其他企业资源，在全球各地协调开发、生产、销售产品和服务，共同经营全球市场。,组,织,的,变,革,程,度,低,高,局部应用,内部集成,业务流程再造,组织和管理控制流程再造,商业模式重构与网络组织,革命性,演进性,低,高,信息技术的组织变革的影响程度,跨国集团与网络组织,跨国集团一般在组织架构上采用网络组织和跨国团队来支持其运作,网络组织也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同时可以实现信息交流的极大化。,网络组织突破了传统组织的纵向等级和横向分工，将组织的成员以网络的形式相互连接，这样就可以使大型组织保留小型组织的一些优势：,信息、专门知识等资源以及合作性的工作、责任、奖励等在全组织范围内的分配。,网络组织其具体做法是：,建立扁平化的组织结构；,企业总部负责战略和核心资源的规划与管理，不参加面向客户的直接运行，,总部下面一般采用事业部，同时还与其他地区或产业合作，形成产业性子公司；,面向战略和核心资源的决策由集团总部作出，面向市场的具体决策由事业部自主作出。,充分发挥外包企业、虚拟企业的作用，进行虚拟运作。,集团化企业总部职能定位的四种基本模式,总部的定位选择,职能管理中心,运营中心,战略管理中心,财务控股,业务高度相关,有协同效应,业务多元化,且无相关性,特征,案例,职能集中在公司总部（销售、市场营销和日常运营等）,西门子,宝洁,辉瑞,公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,杜邦,花旗集团,阿莫科,公司总部设定总体战略方向,通用电气,英国石油,ABB,公司总部审查财务状况并分配资金,华侨城,联合技术,业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素,财务控股,战略管理中心,运营中心,职能管理中心,集团介入,业务的程度,小而少,严格财务评估和资金分配,有限的，季度性的,集中于战略和财务评估指导,方向性的,广泛的,频繁的,集中于运营业绩,深入和频繁的,集中于部门、运营和业务单位的相互作用,业务单位,自主职责,程度和层次,整体战略和运营的自主,负责财务回报,高层的运营自主和有限的战略指导,负责费用层面和盈利能力,业务单位自主,业务单位负责运营业绩,有限自主,负责部门业绩,集团价值,股东价值,企业价值和信心,坚持标准操作,基本上集中于部门的标准,部门的设置,集团层次的财务、法律和投资者关系,其余在运营实体层,集团层次具有战略法律和财务部门,其余的在业务单位,适当的共享服务,集团层次和运营实体层次的关键运营,集团层次的关键运营部门,集团部门,角色和职责,广泛的政策和财务整合,广泛的政策、战略指导和协调,详细的政策,部门职责,集团部门的规模,小,适中,/,小,由运营结果驱动,大,大,举 例,联合技术,UPS/,通用电气,杜邦,宝洁,转型期的集团化企业收购兼并是实现增长的主要手段,战略确定,交易,结构,接近,目标,确认,目标,价值评估,审慎,调查,谈判博弈,第一步,第二步,第三步,战略是企业发展的出发点,战略,第五步骤,购并,定价,技术手,段,企业评估与单项定价,第四步骤,购并,定量,技术手,段,企业调研与互动机制,第三步骤,购并,定性,技术手,段,性质转化与途径定位,第二步骤,购并,定员,技术,手段,对象优选与进入方式,第一步骤,购并,定向,技术手,段,战略研究与购并定向,第十步骤,购并,定力,技术手,段,企业运营与管理升级,第九步骤,购并,定心,技术手,段,进驻公司与文化磨合,第八步骤,购并,定案,技术手,段,价格谈判与完成交易,第六步骤,购并,定路,技术手,段,制定计划与确定方案,第七步骤,购并,定能,技术手,段,资本运营与购并融资,收购兼并的服务流程,因此，现实生活中集团总部的职能是四大基本模型的混合体,驱动因素,内容,控股公司,战略管理中心,运营中心,职能管理中心,业务运作,战略发展,管理和控制,公司文化,经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用,经营单位业务战略的相似性,成长战略的相似性（兼并与整合）,财务和经营控制的有效性,公司或品牌形象整合,经营单位的管理效率,经营单位的管理风格,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主动,被动,（示例）,1. 先期导读：注意美国生产力的成长不在于信息科技而在于创新,2. 动力：创新与企业家精神,3. 定位：发现、评估商业机会与发展战略,4. 路径：商业范式的演变与商业模式创新,5. 产品：产品项目、产品族、产品线、产品平台和品牌,6. 组织：成长与扩张,7. 控制：将战略转变为行动,8. 领导：问题的关键,文化变化表,组织结构,绩效指标,企业绩效,第1步,改变控制系统,第2步,重组或构建新的组织结构,第3步,放弃变化表，采用新的变化表,如,果,不,满,意,从组织创新的角度，企业采用绩效指标重构、组织结构变革及文化变化表,的调整和再造“三部曲”来适应环境的变化，从而获得企业经营绩效的提升。,当前管理控制系统趋向：从强制性的“控制”模式 激励性的“责任”模式,权责发生制为基础的绩效指标(由会计系统形成的数据),无法支持对新技术和新市场的投资,是思维短期化和短期行为的重要诱因。,虽能总结过去决策的执行结果，但不能很好的预测未来,将以财务数据为基础的绩效评测指标体系转变为一个更广泛的指标体系以竞争和贡献为基准的指标体系。,战 略,战 略 业,务 单 元,的 实 施,组织绩效,评价指标,运行状况,激励,管理控制系统,绩效管理的战略位置,执行,流程,核心流程,支持流程,股东会管理,股东价值发展战略,经营绩效管理,股东价值,的传递,阐述战略意图,创建新的管理沟通,联接行动动因与未来绩效,效准经营行为目标,动态的控制企业经营实现,战略目标,.,平衡计分卡,把战略置于中心,平衡计分表：一个有效的战略实施工具,顾客角度,目标,测评指标,财务角度,目标,测评指标,创新与学习角度,目标,测评指标,内部业务角度,目标,测评指标,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,顾客怎样看待我们？,我们是否能继续提高并创造价值？,科学系统的绩效管理体系对企业创新及未来的发展意义重大，在绩效管理系统设计时一般将遵循如下原则,以价值为驱动,业绩透明化,管理系统化,建立以价值创造为核心的企业文化,将经营业绩与职能部门的报酬相结合,结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻,为高层领导提供了解下属业务表现的工具,为高层领导提供有力的决策支持,系统地、客观地评估经营业绩,通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动,不只考核利润，更注重价值创造,各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割,我们现在的战略位置在哪里？,未来3年我们又应该在哪里？,我们,如何描,述我们的市场？,竞争者,是谁？,对,我们有利与,不利因素是什么？,修改目标,我们应该如何实现目标？,将策略转化成一套目标与评价指标,建立一个平衡结果指标与绩效动因的行动计划,将策略行动计划连接到管理流程,从经营目标到价值动因,从动因,到策略,从,策略到行,动,管理,流程,价值动因,(,成长、获利,),与成功目标,(顾客、市场、流程、创新、员工),经营目标,绩效考核指标体系,绩效考核指标体系,因此，绩效指标应基于企业经营目标的绩效管理生成流程产生,根据平衡计分卡将经营目标体系分解为财务、顾客、内部业务流程、创新与学习四个方面，并制定相应的关键业绩指标体系和指标值,外部 内部,产品研发,技术培训,战略研讨,信息系统,顾客开发能力,顾客保持能力,客户关系,渠道控制,质量保证,服务响应,质量控制,成本控制,顾客,内部流程,创新与,学习,营运能力,还债能力,盈利能力,发展能力,财务,举例：运用Hoshin模型进行战略目标细分,各关键绩效指标值权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素,KPI 分销事业部,投资资本回报率,事业本部投资资本回报率,自由现金流,税前利润,成熟产品利润率,新产品收入比例,流动资金周转率,人均利润,人均薪酬收入增长,渠道贴牌,战略,重要性,B. 受约人,影响力,C. 综合性,权重,比例,高,低,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,权重,分配,平衡计分卡不仅仅是一个绩效评估方法，更重要的是创建一个新的领导和执行方法，将绩效评估提升到绩效管理，将战略转化为行动。,原因,内部业务流程,为了使顾客满意,企业应当擅长的内部业务流程是什么,?,顾客,为了使股东满意，企业应当实现什么样的财务目标,?,远景,&,战略,财务,为了实现财务目标,企业应当使哪类顾客（含政府、行业协会、供应商等）感到满意,?,创新,学习,&,成长,为了获得并维持企业的竞争性地位,组织应当如何学习并提升,?,成效,行动,结果,在以上四个方面，需要从绩效指标目录中找出关键成功因素并制定相应的指标期望。,为了使股东满意，企,业应当,.,.,顾客如何看待企业,?,企业必须擅长什么,?,企业如何才能不断成,长并创造价值,?,财务,增加收入,降低成本 /,提高生产率,投资回报,顾客,价格,质量,时间,功能,形象,关系,内部流程,进行销售,设立服务体系,向顾客提供服务,创建品牌,学习和成长,职员的能力,技术基础,变化的议程,平衡计分卡设计举例：将战略转化为财务、顾客等四个方面的目标,学习,&,创新,顾客,管理流动,原因,所要求的经营成效,结果,内部流程,财务,提高员工的技能和生产率,采用能确保收入增长,的技术,采用创新的方法，使,投资的回报最大化,在产品生命期中，交叉,销售产品并提供服务,有效并高效地对待员工,开发全方位的竞争性,产品,构建不同的顾客组合，,使销售和顾客都有所,增加，,更高的顾客满意度,实现销售目标,相对于竞争者获得较低,的成本比率,增加员工基金及股票,指数的价值,学习及有较大灵活性,的规程,通过对绩效指标关联分析，导入一种新的管理决策方法：即由绩效评价上升为绩效管理,案例研究：攀钢集团企业总公司基于平衡计分卡的绩效管理系统,绩效指标关联对决策的支持,资,源的分配与预算,员,工发,展计划,第,一年(50%),第三年(75%),第五年(90%),策略性技能 获得率,创新与学习角度,公司与,工厂发,展计划,在第年达到70%,85%,从,“,A”级,工厂来的商品比率,库存商品项目,(与计划比较),內部业务角度,品质管理,顾客忠诚 方案,每年下降50%,2.4个单位,60%,退货率,品质问题,-,其他,顾客忠诚度,-采购量,-主动光临率,顾,客角度,增长计划,增长,20%,增长,12%,营业收入,销售额(与去年比较),财务角度,行动方案,期望值,评价,指标,战,略主题：采购与配送,获,利性,收入成长,产,品品质,采购经验,“,A”级,工厂,生产线计,划管理,工厂管,理技巧,商品供,应规划,的技巧,兼职,人力,X 5,人,5,X 1,900=9,500,需,投入资源:,对于战略主题的影响:,通过长期的投资，实现对“A”级工厂的采购数量增长。维持与B级工厂的关系。,合计,8000,9500,20000,9500,12000,50000,10500,9600,9500,成本,资金,收入,Q4,Q3,Q2,Q1,Q4,Q3,Q2,Q1,2000,1999,预期,利益,合计,Fred Bell,10/981/99,负责人,:,项目工期:,公司与工厂发展计划,责任监督,-,-,95%的交易在_秒內完成,6.,响应时间,交叉销售计划,250.00,300.00,340.00,490.00,120.00,260.00,450.00,500.00,200.00,250.10,310.00,410.00,120.00,260.00,400.00,460.00,每一转入客户,的净利润,第一年,第二年,第三年,第四年,每一新客户的,净利润,第一年,第二年,第三年,第四年,4.,每位顾客利,润和每项产,品组合利润,顾客接触计划,483,700,162,600,主动光临顾客的人数,(平均),2.,主动光临顾,客的人数和,比例,待,拟定,-,-,5.加,权后,的可,获,得性,最大化可靠度,客户数据库,20%,41,000,126,000,419,000,356,000,15%,18,000,73,000,186,000,167,000,新顾客,%,新客户数,转入客户数,总客户数,(,年底,),总客户数,(,平均,),3.,增额,及全部,客户数,争取与,维持高,潜力价值的顾客,待,拟定,相关的战略行动方案,N.A.,15,500,2002年目标,N.A.,15,500,1999年基准,产品,/,服务收入,减除通路费用,后的产品收入,次要评价,指标,营运收入增长,战,略目标,创新与学习,內部,业务,顾客,1.,产,品/服,务,收入,财务,主评价,指标,战,略主題,A:争,取及维持高潜力价值的顾客,客户,服务的战略性目标、评价指标、行动方案及短期目标,营运收入增长,争取与维持,高价值的顾客,转移,新,顾,客,多通路,服,务,功能/易使用,产,品,节,省,时间,安全,价,格,可,靠,性,差,异化重点,基本要求,顾,客,价,值主,张,最,大化,可,靠,性,客户,管理,实施最具,成本效益,的,营销计划,继续维持高,端产,品,开发,的,领导,地位,建立卓越的服务,能力,全面吸引及留住,主要的参予者和员工,某产品销售网络,的战略行动方案计分方式,率先进入市场,取得市场占有率,与竞争对手对抗,对本单位的价值,行动方案总分范围从200分到1,000分,100%,合,计,非常低,非新风险,100分,不,显著,非新风险,80分,中等,非新风险,60分,显著,Beta 级,40分,非常高,Alpha 级,20分,营运风险,技术风险,10%,执行,的风险/复杂性,完全独立,100分,相对独立,80分,中等,60分,相对关联,40分,高度关联,20分,此方案对另一行动方案的关联程度,10%,方案关联,程度,很短,16个月,20分,项目执行的期间,(,从观念到实际展开,),10%,持续时间,很高,15,m,150,分,高,6-15,m,120,分,中等,3-6,m,90,分,低,1-3,m,60,分,很低,NPV1m,30,分,净现值,(3年),15%,净现,值,很低$1,m,30,分,运行,成本,15%,行动方案的成本,企业方案,执行,很高,400分,高,320分,中等,240分,低,160分,很低,80 分,竞争优势,对顾客的价值,机会窗口,可维持性,40%,战,略重要度,定义/次类別,权,重,准则,分数,