基于技能的薪酬体系设计

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,*,单击此处编辑母版标题样式,基于技能的薪酬体系设计,第三章,基于技能的薪酬体系设计,职位职责,人的能力,绩效结果,有好的技能和能力，就有好的绩效,在其位，取其酬,干得好坏，得多少,以人为基础,pay for person,以职位为基础,pay for position,以绩效为基础,pay for performance,2,基于技能的薪酬体系设计,pay for person,技能薪资体系,（,Skill-based Pay),根据员工掌握的专业技能支付薪资，主要适用于蓝领员工，或者办公室人员。目的在于促进他们掌握更多、更专业的与工作相关的技术。,能力薪资体系,(Competence-based Pay),能力，也称胜任力，绩效行为能力，更适用于专家，核心员工与管理人员。,3,基于技能的薪酬体系设计,导入案例,某公司高层会议上,财务总监提出：财务部门有名员工日前取得了“英国皇家注册会计师证”（,CPPA,），公司应该给其加薪以资鼓励；,人资总监提出异议：员工取得资格认证是私人事件，公司没有必要理会。同时如果所有取得资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担这一高昂成本。,双方各执一词，一时难分高下，而其他管理高层也各有各的意见。,4,基于技能的薪酬体系设计,5,基于技能的薪酬体系设计,年薪20万聘木匠,木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木匠几百元的工资标准，一口开出年薪,20,万的“天价”来招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热门话题。,据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，,6,基于技能的薪酬体系设计,而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工艺水准还没达到。,一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出,20,万元年薪招聘具有工艺“绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能真正使红木物尽其用、人尽其才。,据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠师傅,18,人，其中最高年薪,8,万元。如今元享利煞费苦心出,20,万招聘更高工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、最精致的红木家具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事在业内引起了轩然大波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而展露手脚，并已有,3,个人入选通过初试。有专家称：“元享利高薪招木匠有望促进我国红木家具的整体技术水平，使我国有限的硬木资源的价值得到更好的体现。”,7,基于技能的薪酬体系设计,第一节技能薪酬体系设计,8,基于技能的薪酬体系设计,一、技能薪酬体系的内涵,（一）技能薪酬体系的内涵：,是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的且组织认可的技能,/,能力,/,知识而支付基本薪酬的一种制度。,员工的薪酬是与知识、一种或多种技能以及能力而不是职位联系在一起的，且工资的上涨也是取决于员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。,（二）理解：,薪资的支付对象,-,人,薪资支付的依据,-,个人掌握的、经组织认可的知识,/,技能水平,前提假设,-,员工掌握的知识、技能、越多，工作效率越高,本质,-,一种激励薪资,9,基于技能的薪酬体系设计,职位、绩效和技能薪酬,职位薪酬遵循的是,“在其位、取其酬”；,绩效薪酬强调的是,“干多好、得多少”；,技能薪酬则是,“,有什么样的技能（或知识），取什么样的报酬”。,技能工资制与职位工资制相比有以下特点：,-,技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征,;,-,员工技能掌握程度也要被评定,;,-,在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变,;,-,员工加薪的机会相对会更多。,相对于直接关注绩效结果的激励方式，它更强调积累、发展和激活技能的过程，强调组织对人力资源进行投资，以激励员工通过不断学习来提高技能的重要性。,10,基于技能的薪酬体系设计,技能薪资体系的应用情况,财富调查：,198,5,：8% ; 1993：60%,1998：基于胜任力的薪酬体系调查了334名,HR,专家，1/3公司已采用，其中53%的员工认为它受欢迎，5%认为它不受欢迎,加拿大两家企业：1998年,Murry,和,Gerhart,考察37个月 已采用的企业：,生产率：提高58%,劳动成本降低16%,废品减少82%,11,基于技能的薪酬体系设计,（一）深度技能薪酬体系,关注的是个人技能的纵向发展，即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。,二、技能薪酬体系的基本类型,助理工程师,工程师,高级工程师,顾问工程师,高级顾问,工程师,入门级,高级,深,度,12,基于技能的薪酬体系设计,登陆,NBA,的中国球员的年薪,13,基于技能的薪酬体系设计,在中国登陆,NBA,的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。,2008,2009,赛季，姚明的年薪将达到,1500,万美元。姚明与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从,2006-2007,赛季开始，一直到,2010-2011,赛季。按照约定，姚明新合同第一个赛季的年薪工资约为,1250,万美元（此数为估算值，具体是,2006-2007,赛季联盟规定的工资帽的,25%,），此后每年提高,10.5%,，预计总价值将在,7600,万到,8000,万美元左右，这也使得姚明跻身,NBA,顶级巨星行列。,与姚明同时在,NBA,打拼的中国球员，易建联在,2008,2009,赛季的工资可以达到,240,万美元，孙悦,44,万美元，只是姚明年薪的,1/34,。,14,基于技能的薪酬体系设计,行政人员薪酬,15,基于技能的薪酬体系设计,16,基于技能的薪酬体系设计,33,岁 行政总监,月薪,2,万,5,17,基于技能的薪酬体系设计,（二）,广度技能薪资,计划,关注的是员工技能的横向发展，往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。,18,基于技能的薪酬体系设计,专业科室 全科诊疗,19,基于技能的薪酬体系设计,教师职业发展通道,初为人师,合格学科教师,校学科带头人,区学科带头人,市学科带头人,省学科带头人（特级）,科组长等,副教导（总务）主任,教导（总务）主任,副校长,校长,20,基于技能的薪酬体系设计,高校的,“,双通道晋升制度,”,领导职务晋升序列,专业技术职务晋升序列,正厅级,院士,付厅级,博导、教授,正处级,教授,付处级,副教授,正科级,教师,付科级,助教,21,基于技能的薪酬体系设计,安利直销员的,“,双通道晋升制度,”,管理类职务晋升序列,非管理类职务晋升序列,全国市场经理,皇冠大使,大区市场经理,行政钻石,省级市场经理,钻石,区域经理,翡翠,营业经理,明珠,店长,红宝石,22,基于技能的薪酬体系设计,全才,VS,专才,两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。,然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头号才子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊。,“我是三流的文学知识分子，二流的市场创意人才，却是一流的打工仔。”这是市场总监对自己的评价。这话套在出版社编辑身上，就成了“一流的文学知识分子，二流的书刊编辑，三流的打工仔”。,23,基于技能的薪酬体系设计,75,分的文字技术,75,分的沟通技能,75,分的人际关系,75,分的管理技巧,75,分的创意才能，使得各项指标平平的中文系毕业生夺得高位。相反，,100,分的文字技术专才在职场上只能以非常低微的姿态存活着。,很多才高八斗、心高气傲的人有这样的牢骚：为什么一个文理狗屁不通的人可以做他的上司？自命为知识分子的人甚至还为这样的职场全才取了一个名字“知道分子”，用这个标签把这些伪知识分子们剔除出来。,可惜对于现代公司来说，一个不认得生僻的字，却能事无巨细都做得让大家认可的人，比会写字典里所有的字，却不屑于做琐碎小事的人，更受欢迎。诗写得再好，学问再多，公司不愿意为此买单，又能怎样呢？,想明白的人，就不会再失衡，不管是三流的诗人还是三流的打工仔。,24,基于技能的薪酬体系设计,有位研究外域佛经文学的博士生在想通了之后，断然从外资公司市场部辞了职，回学校当老师去了。从此告别万元以上的月薪，但再也不用天天写弱智无聊的,PPT,文件了。和学生们聊佛经中的生与死，空与色，其乐无穷。钱是少了点，但有大把时间陶醉在自己的世界里，也可以为专业刊物撰写论文，哪天成为学术大家也说不定。,一位校园里的三流诗人也为自己找到了出路。“我的诗虽然平庸了点，但我善于演讲，会推广自己，性格主动，英文也还不错。”他迄今已出版了三本小说，一本诗集，居然卖得还不错，成绩比当年他们班最大的才子还好。,25,基于技能的薪酬体系设计,三、技能薪酬体系的目的和前提,（一）传统薪酬体系的弊端,传统薪酬体系一般是基于金字塔型组织结构模式设计的，在新的形势下，传统薪酬体系表现出两个方面的弊端：,一是员工的薪酬与个人在组织中的职位相联系，受扁平企业职位数量的限制，缺乏有效手段实现对员工进行激励；,二是由于员工等级繁多，制定的职务薪酬的级数就多，执行比较复杂，并且在对员工的引导方向方面存在缺陷。,（二）实施技能薪酬体系的目的,（职位之外的替代性激励）,现代企业更倾向于采用扁平化的组织结构， 从组织内部而言，使用技能薪酬计划有三个目的：,一是支持工作流程；,二是支持员工成长；,三是根据组织目标指导员工行为。,26,基于技能的薪酬体系设计,（三）实施技能薪资体系的前提,管理层的认可,技能薪资体系的实施必须要与人力资源开发工作相配合，核心是将人力资源开发理念根植于管理人员和员工的心中。,技能薪酬会增加人力资源的成本投入，只有当管理层认为这是一种人力资本投资而非单纯的成本时，技能薪酬才可能被认可和顺利推行。,职位结构允许员工可以不受传统的工作描述而自由发展的组织。,技能薪酬需要宽松的组织环境和民主的管理模式，如果企业的管理风格属于高度控制型的，则不适合引入技能薪酬。,27,基于技能的薪酬体系设计,与传统的职位薪资体系配套的工作设计方式,与技能薪资体系配套的工作设计方式,员工,A,员工,B,员工,C,职位,A,职位,B,职位,C,员工,A,员工,B,员工,C,职位,A,职位,B,职位,C,员工,A,技能薪酬体系与工作设计,28,基于技能的薪酬体系设计,技能薪酬：保险公司案例,过去：,一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。,现在：,裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。,影响：,员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。,29,基于技能的薪酬体系设计,四、技能薪资体系的优缺点,（一）,优点：,提供了更加宽广的职业发展路径,有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成,鼓励员工持续学习，对自身发展负责,有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解,在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性,（二）缺点,技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显,技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加,技能薪酬体系只能在短期内发挥作用,技能薪酬体系的设计和管理更为复杂,技能薪酬体系通常适用于生产类及事物类等操作性强工作岗位，,如操作人员、技术人员以及办公室工作人员等。,30,基于技能的薪酬体系设计,小明的烦恼,小明在一家高科技公司从事技术开发的工作。由于他技术开发能力很强，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一项目主管，基本工资也上涨了一倍，小明非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心更好地工作来回报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重，小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，他不知如何与他们沟通并化解矛盾，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，自己得以更大的精力来管理好这个项目小组，原来擅长的技术开发工作也无暇顾及。结果工作进展的很不顺利，领导对此大为不满。为此小明进退两难：若辞掉主管工作，加薪就泡汤了；若继续干下去，自己的管理能力有限，又无法胜任。,思考：如何通过调整薪酬制度来解决小明的烦恼呢？,31,基于技能的薪酬体系设计,为什么反对一流学者当校长,32,基于技能的薪酬体系设计,选择大学校长，是否真的需要某特定领域的“顶尖学者”。在我看来，如果真的是第一流的大学者，不该委以校长重任,让其陷入繁琐的日常事务，对国家、对个人都是巨大的损失。其次，大学者不见得就能管好大学。我担忧的不是其行政经验（那是可以培养训练的），而是平日里特立独行（作为学者，那是美德；如果不是这样，很难成其“大”），一旦转化为权力很大的管理者，是否会变得刚愎自用？还有，长期从事“高精尖”的专业研究，有所见也有所蔽，出任大学校长，能否站在一个更高的层面，运筹帷幄，决胜于千里之外？在我的印象中，所谓的“顶尖学者”，大多对自家从事的专业极端自负，而对其他学科的价值及进展缺乏起码的了解，甚至不无偏见。在我看来，奖励优秀学者的办法，不是让他,/,她去当校长、院长、系主任，而是让他,/,她有足够的时间和空间，专心从事学术研究。,33,基于技能的薪酬体系设计,五、技能薪资体系的设计流程,成立设计小组,技能 分析,确定技 能模块,技能培 训与认证,制定技能薪酬方案,34,基于技能的薪酬体系设计,（一）成立技能薪酬体系设计小组,两个层次的委员会：指导委员会、设计小组,组成成员：专家、人力资源部、员工等,关键点：把技能薪酬计划涵盖的那些员工吸收过来,确保技能薪资计划的设计和总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致；,制定技能薪资计划设计小组的章程并且批准计划；,对设计小组的工作进行监督；,对设计小组的工作提供指导；,审查和批准最终的技能薪资计划设计方案；,批准和支持技能薪资计划的沟通计划。,35,基于技能的薪酬体系设计,（二）工作任务的分析与评价,1,、工作任务分析：,技能薪酬体系的付酬要素是那些对与有效地完成任务来说至关重要的技能。因此，设计技能薪酬体系的首要工作就是系统地描述所涉及到的各种工作任务。,2,、工作任务难度重要性评价；,要求设计小组在工作任务分析的基础上，评价各项工作任务的难度（完成的困难程度）和重要性程度（对实现目标的贡献程度）。,3,、工作任务的组合；,重新编排任务信息，对工作任务进行组合，为技能等级和相应的薪酬确定打下基础。,36,基于技能的薪酬体系设计,难度和重要性,一项工作任务的难度和重要性程度之间并不具有完全一致性。,重要性程度上得高分的是与安全以及对组织的直接经营会产生重大影响的一类工作任务,按照职业安全和公司标准执行日常的安全生产程序,检验零部件规格的一致性,按照职业安全及公司标准操作起重机,难度评价上得高分的工作任务一般是需要履行者具备较高的熟练程度、较强的判断能力以及随机应变的能力。,对零部件进行再加工,检修机器设备故障,37,基于技能的薪酬体系设计,（三）技能等级的确定和评价,1,、技能等级模块的确定,所谓技能等级模块是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。,通过工作分析我们可以确定技能模块中所包含的工作任务，然后据此对技能模块进行等级界定。,一级技能：学徒,二级技能：熟练工人,三级技能：技术专家,38,基于技能的薪酬体系设计,39,基于技能的薪酬体系设计,2,、技能模块定价：,确定每一个技能单位的货币价值。,确定技能模块的相对价值的几个维度：,失误的后果、,工作相关度、,基本能力水平、,工作或操作的水平、,监督责任等,确定对技能模块的定价机制：,内部评定,外部调查,内外结合,40,基于技能的薪酬体系设计,技能模块的定价,机械技能,团队合作技能,通用技能,三级,技能,15.50,元,0.50,元,已包括在本等级的技能价格之中,二级,技能,13.50,元,0.50,元,已包括在本等级的技能价格之中,一级,技能,11.50,元,0.50,元,已包括在本等级的技能价格之中,学徒起薪：,10,元,/,小时,41,基于技能的薪酬体系设计,某公司生产操作类人员的技能水平划分和薪资水平,第一级 资深（大师级）,2800,元,/,月,第二级 熟手（干练级）,2500,元,/,月,第三级,半熟手（技师级）,2200,元,/,月,第四级 生手（学徒级）,1800,元,/,月,42,基于技能的薪酬体系设计,（四）技能的分析、培训与认证,员工技能分析：处于何种水平,应由员工的直接上级、同事、下级及客户评价,技能培训：培训方法,内部培训包括在职培训、课堂培训、师徒制度、工作轮换、,e-learning,等；,外部培训包括大学、专业机构提供的培训等。,技能认证,内部认证，认证主体包括员工的上级、同事以及相关领域的专家；,外部认证包括大学、商业组织以及政府监管的考试和认证项目。,43,基于技能的薪酬体系设计,某制造企业中机械技师的技能等级认证方式,内部认证,外表认证,在职工作绩效,工作样本测试,纸笔测验,学院课程认证,商业认证,认,证,层,次,三级,技能,二级,技能,一级,技能,44,基于技能的薪酬体系设计,英政府给“麦当劳文凭”开绿灯,英国政府,08,年,1,月,28,日宣布，为增加就业和促进职业培训的发展，政府已授权,3,家公司颁发国家认可的职业技能证书，全球快餐业巨头麦当劳公司榜上有名。,英国资格和课程署说，麦当劳已具备颁发国家认可职业技能证书的能力。这一证书分高、中、低三个等级，其中高级证书与英国中学高级水平考试（,A-level,）水平相当。,成为国家认可的职业技能证书颁发机构后，麦当劳公司马上行动起来，推出一个名叫“管理人员基本变化”的课程。,政府一名职业技能培训专家说，英国政府这一新举措可帮助英国向同领域的先进国家靠拢。他举例说，澳大利亚已赋予科尔斯连锁超市公司类似权力。,45,基于技能的薪酬体系设计,创新、大学和技能大臣约翰 德纳姆说：“这将在全国范围内极大地促进职业技能水平的提高，使我们在国际竞争中更具实力。当今世界瞬息万变，英国只有最大限度地提高国民职业技能，才能获胜。”,除麦当劳外，英国政府还授权网络铁路公司颁发铁轨工程方面的职业技能证书，授权,Flybe,航空公司颁发飞机工程和飞机客服方面的证书。,这是英国政府首次授权个别公司颁发国家认可的职业证书，据信也是欧洲的先例。,46,基于技能的薪酬体系设计,基础技能,40,个学分,核心技能,基础技能,基础技能,必备的,基础技能,100,个学分,核心技能,365,个学分,核心技能,三门,自选技能,五门,自选技能,入门 技术员,1,技术员,2,技术员,3,技术员,4,14.5,13.0,12.0,11.0,10.5,某企业技术人员的技能薪酬体系,47,基于技能的薪酬体系设计,技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。技术人员一共划分为五个等级：初入级；一级；二级；三级；四级。不同级别的小时薪酬率不同。技术一级的小时薪酬率为,11,美元，二级的为,12,美元，三级的为,13,美元，四级的为,14.5,美元。,每一技术等级都有相应的分数要求。要想达到,技术一级,，必须达到所有的基础能力要求。,二级,则在基础能力要求的基础上再从核心选修课程（一共有,370,个学分）中拿到,40,个学分。若要达到,三级,水平，则要完成基础能力要求，并且在核心选修课程中拿到,100,个学分，同时还要在自选课程中完成三门课程的学习。若要达到,四级,水平，则要完成基础能力课程，拿到,365,个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。,48,基于技能的薪酬体系设计,基础课程,：,质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。,核心选修课程,：,操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造,15,分，装配检验,5,分；最终接收测试,10,分等等。,自选课程,：,计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机,lotus,；,Java,语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。,49,基于技能的薪酬体系设计,技能薪酬方案组合设计,与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资,设置岗位等级序列：,通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，构成职位等级序列。,设置岗能等级序列：,该职位由不同技能等级的员工承担，构成不同技能等级的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级的最低工资水平（薪等、薪阶），而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。,比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。,50,基于技能的薪酬体系设计,51,基于技能的薪酬体系设计,麦道公司,技能绩效矩阵,来确定技能工资。在同一技能水平的情况下，由工作绩效决定员工的工资率；在同一效水平时，由员工的技能水平决定工资率。,52,基于技能的薪酬体系设计,设计技能薪酬体系的几个关键决策,实施技能薪酬体系需注意的几个问题,1,、不是所有的部门都适合采用技能薪酬体系,2,、组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能,3,、员工向上一级或统计技能的扩展是应当得到报酬的，但是如果仅仅是低一级的强化则不应当给予报酬,4,、技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划,5,、必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能,6,、,管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；,53,基于技能的薪酬体系设计,通用磨坊,(Geneml Mills),开办了一家生产“即榨汁”的工厂，该厂主要生产新鲜的果味饮料，工厂有,110,名工人。,“即榨汁”的生产过程有四个阶段：一是原料处理，接受并加工原材料；二是混合，将原汁配制成果味饮料；三是装瓶，用机器吹塑软包装瓶，装入果汁、封口；四是包装，用机器不断将封好的瓶子包装为,6,盒装。,传统的工作及付酬的方式是雇人去做每个阶段上的工作，然后使用工作评价和薪酬调查去确定每项工作的工资。,通用磨坊对工作方式和付酬方式进行了创新：在工作方式上，主要利用工作团队进行，把工人分成,4,个,15,人规模的自我管理生产团队以及,1,个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班时执行所有的操作。,美国通用磨坊公司,54,基于技能的薪酬体系设计,团队中一个重要的角色是操作员，他的主要职责是监督和控制生产流程，及时发现生产及质量问题，并同相关的人员交流和商讨这些问题，这些问题也许不属于自己的工作领域。,在付酬方式上，采用技能工资制，将每个生产阶段作为一个技能区，每个技能区有,3,种代表不同知识和技能提高程度的等级。,新雇员被分配到任何一个技能区并得到起薪，大约,3,个月后此雇员能够证明自己获得,1,级证书，从而获得一次加薪。然后，该雇员开始在此技能区以,2,级水平工作，合格后再升入,3,级或进入下一个新技能区的起始水平，整个过程再重新开始，每获得一项升级都会得到价值相等的加薪。,为了顺利实施技能工资制，在培训方面做了相应的调整，对每个技能区的每个等级进行培训，并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。但是由于每个技能区职位数目有限员工必须等待新领域内出现空缺后才能开始培训。,55,基于技能的薪酬体系设计,、通用磨坊公司的技能薪酬结构使用了四种与生产过程中的每个步骤相对应的技能类型：材料处理、混合、填料、包装。,、每种技能分为三个等级：初级水平、中级水平、高级水平。如图所示。,、一个新员工进入公司，从材料处理的初级水平开始，当其掌握了技能,A1,之后，由深度和广度两个技能发展通道：进一步提升其材料处理技能：从,A1A2,（深度技能），或者拓展其工作技能：从,A1B1,（广度技能）；如果其选择,B1,，当掌握,B1,之后，又有两个选择：,B2,和,C1,；依次类推。,56,基于技能的薪酬体系设计,材料处理,混合,填料,包装,A3,A2,A1,B3,B2,B1,C3,C2,C1,D3,D2,D1,技能种类,技能等级模块,高级,中级,初级,57,基于技能的薪酬体系设计,北方电信公司,方电信公司为了改进技术服务质量，提高客户满意度，,1987,年在客户服务部门内部对工程师和技术人员实行了技能工资制。根据对技术人员和工程师的调查，公司总结出他们工作中所运用的硬件、软件、客户数据库、文件存档、网络接触面、书面交流、人际交往等,7,个主要方面的技能，每个方面根据其运用到的具体技术划分为,4,个等级。,同时，组织专家对技术人员和工程师目前具有的技能种类和每种技能的等级进行评定，确定每位员工的底薪。以后，员工每提高一级技能或获得一项新的技能在得到评定委员会的认可后，就可获得相应的加薪。,实行技能工资制以后，因为掌握的技能与工资直接挂钩，所以员工们对培训的需求大大增加。为此，公司采用了,3,种培训方式对员工进行了大量的培训主要包括：由公司技术骨干授课的内部课程培训，员工之间进行的在岗技能培训和外部专业技能课程培训。,58,基于技能的薪酬体系设计,微软是怎么做的,微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。,譬如，微软对开发员界定为,15,个级别，一个从大学里招聘的新雇员一般是,10,级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要,6-18,个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为,11,级。,对各级别的要求是：,12,级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；,13,级员工的技能可以从事跨商务部门的工作；,14,级员工的技能可以影响跨越部门的工作；,15,级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。,59,基于技能的薪酬体系设计,替补演员的工资,在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧,猫,的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的,1.25,倍！正式演员们每周要出演大约,20,场，从而获得,2000,美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到,2500,美元的周薪。,原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。,60,基于技能的薪酬体系设计,第二节 能力薪资体系,61,基于技能的薪酬体系设计,全球竞争的加剧迫使公司将提高核心竞争力作为其追求的目标，而核心竞争力的本质就是附加在企业人力资源身上的核心知识和技能。企业的薪酬设计也应该向这些具备特殊知识和技能的员工倾斜。,技能薪酬体系是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的。这种薪酬方案广泛应用于蓝领员工。,知识工作者，因为他们的工作很少能提炼出来操作性的技能，决定他们绩效的东西不是具体的知识与技术，而是某些品质与特征。,所以，近年来，越来越多的知识型员工使得更多的组织采用基于能力的薪酬方案。,62,基于技能的薪酬体系设计,一、,能力的基本概念,（一）能力,我们这里所谓的能力，严格来说实际上是一种,绩效行为能力，,即达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，而不是一般意义上的能力。绩效行为能力又被称为素质、胜任能力等等，在本节中，为行为的方便，我们简单地以能力的概念来代替绩效行为能力的说法。,能力，是指一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称。在组合得当并且环境合适的情况下，这种能力对个人、群体、特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用。不仅如此，员工还可以将他们所具备的这种能力从一种工作带到另外一种工作之中去。因此，,我们这里的能力实际上是指那些能够增加价值以及预测未来成功的要素。,63,基于技能的薪酬体系设计,（二）能力与技能的关系,美国著名心理学家麦克利兰于,1973,年提出了一个著名的“冰山模型”。麦克利兰认为人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。,“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。,“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。,64,基于技能的薪酬体系设计,技能（,skills,）,知识（,knowledge,）,自我认知（,self-concepts,）,人格特征（,traits,）,动机（,motives,）,指一个人在特定领域中所掌握的信息,指通过学习形成的某种可表现出来的专业行为活动，一般来说，通过反复的学习和训练，这种专业行为活动的熟练程度会得到提高,指人自己形成的对自身的一个“内在定位”，是对自己的身份、态度、价值观等的一种自我假设,即人在其行为过程中所具备的某种相对稳定的特征，这种特征会驱动特定的行为方式，从而产生相应的行为结果。,最底层的是你的深层动机，它是促使你追求某种成就的内在动力,65,基于技能的薪酬体系设计,这一模型认为，一个人的绩效行为能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的。,知识（,knowledge,）是指一个人在某一既定领域中所掌握的各种信息。技能（,skill,）则是指通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度。自我认知（,self-concept,）是一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念人格特征是指在一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向动机（,motives,）是指推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。,因此，在这个冰山模型中，,知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机,/,需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。,深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。,66,基于技能的薪酬体系设计,（三）能力薪酬体系的含义,所谓能力薪酬体系，是指组织以一个人的绩效行为能力为基础来确定基本薪酬的薪酬系统。,从能力薪酬体系的实际操作情况可以将员工所具有的能力划分为三个层面，即核心能力、能力模块以及能力指标。,首先，核心能力是指为了确保组织的成功，员工必须具备的核心技能和素质。,其次，能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为。,最后，能力指标是指可以用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为。在一定程度上，它反映出来的是工作复杂程度不同的职位所需的特定能力在程度上的不同。在不同的情境下，组织可以根据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。,67,基于技能的薪酬体系设计,（）核心能力。,“为保证组织成功所需要技能和能力的关键领域，这些能力往往来自理念、使命价值观、业务战略与方案等内容”。,（）能力模块。,能力群就是把每项核心能力转化可观察行为的要素集合。例如，对于核心能力的“业务意识”，可以用来观察的能力群包括：组织的沟通、成本管理、第三方关系、寻找业务机会等。,（）能力指标。,能力指标就是表明每个能力群内各能力水平的可观察行为。如与成本管理相对应的“发现节约成本的机会”等。这些指标可以用于人员的配备和评价以及薪酬支付。,68,基于技能的薪酬体系设计,能力分析中三个基本概念的关系,核心能力,能力群,能力指标,69,基于技能的薪酬体系设计,能力模型,核心能力模型。,这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。,职能能力模型。,是一种围绕关键业务职能,比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等,建立起来的能力模型。,角色能力模型。,这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色,比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。,职位能力模型。,这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。,70,基于技能的薪酬体系设计,二、基于能力的薪酬体系的条件及应用范围,（一）实施环境：,1,、首先要明确能力薪酬体系并不一定适合每一个公司，也不一定适合公司中的每个部门。,2,、管理者必须将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。,3,、建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。,4,、通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。,（二）应用范围,主要适用于员工的能力与组织的绩效以及个人绩效有直接的较大关系的职位,白领,如技术骨干，软件公司中的主要研发人员,71,基于技能的薪酬体系设计,三、能力薪酬体系建立的步骤,一、确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的,在这一步骤上，实际上要求组织界定自己准备支付报酬的能力到底是哪些。因为在不同的战略导向和文化价值观氛围中以及在不同的行业中，作为企业报酬对象的能力组合很可能会存在差异，有时候，即使不同的企业所使用的能力在概念上是一样的，但是同样的能力在不同的组织中却很可能有不同的行为表现。,研究表明，最为常用的,20,种核心能力包括：成就导向；质量意识；主动性；人际理解力；客户服务导向；影响力；组织知觉性；网络建立；指导性；团队与合作；开发他人；团队领导力；技术专家；信息搜寻；分析性思考；观念性思考；自我控制；自信；经营导向；灵活性等。,72,基于技能的薪酬体系设计,一家跨国的日常消费品生产和销售公司将希望自己的员工在市场营销领域中具备的核心能力界定为四大类：, 综合管理技能：对公司战略与创新作出贡献；制定销售渠道战略；建立销售基础设施与销售组织；客户供应链接口管理；完成交易；第三方（分销商等）管理。, 现代商业技能：客户开发计划的制定；客户计划的实施。, 一般商业技能：经销商管理。, 商业营销技能：商品类别管理。,而该公司对人力资源管理专业人员的能力要求则分为一般能力和专业能力两大类。, 一般能力：制定企业战略；业务规划与实施；项目管理；变革管理；业务流程设计与管理；信息管理；信息应用与开发。, 专业能力：人力资源战略管理；人力资源规划与发展；组织开发与变革；招募管理；学习管理；绩效改善；员工关系；薪资福利。,73,基于技能的薪酬体系设计,二、确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者,能力本身是一种抽象的概念，一方面，对能力本身进行直接的衡量很困难；另一方面，企业关心员工能力的最终目的是员工如何运用这种能力来达成企业所期望的经营结果，因此，用员工在工作过程中的行为表现以及其他特性来代替对能力本身的直接衡量不仅是必要的，而且对企业来说也是最有意义的。,在这一步骤上，企业需要通过观察和直接询问绩效优异者是如何完成工作或解决问题的，来确定达成优秀绩效的行为特征有哪些，或者是哪些行为表明员工具备某种能力。,74,基于技能的薪酬体系设计,举例,建立销售基础设施与销售组织,理顺客户管理机构；确定价值观、角色与职责；优化人员结构；建立支持系统；销售区域开发与管理等,理顺客观管理机构：建立并管理组织机构以及支持性服务系统，以根据公司的产品类别和销售渠道目标尽最大可能地创造和发掘客户发展机会。所需特征及包含的行为：,解释当前以及未来的商业需要（市场复杂性）,检查是否存在其他的可选安排（批发,vs,零售，电话访问,VS,直接拜访）,调查使用第三方（代理商、特许商、零售商）,设计、调整组织结构以服务客户要求并达成公司自身的目标,明确所需获得的支持服务类型（商业营销、产品类别管理）,75,基于技能的薪酬体系设计,对“冲击与影响”能力的评价,水平,行为,0,：不做反应,任其自然，不予干涉,引述政策，发布指示,1,：直接劝说,在一次讨论或报告中一次劝说,利用原因；利用数据或具体例子,报告不适应观众的兴趣与水平,当面临反对时，重申同样的观点,2,：多种方式进行劝说,当试图劝说时，若不必努力适应观众的水平或兴趣，运用不同的策略（如，在一次讨论中设计两个或更多的论题）,3,：培养信任和双赢的心态,设计报告或讨论，吸引他人兴趣,寻找双赢的机会,敏锐发现并理解他人兴趣、感情和所关切的事，对反对意见做出有效的反应,4,：多种行为影响,采用一种以上的行为影响，并使每种行为适应某些具体的观众（如，先进行一次全体的形式报告会，然后举行单独的会议）,可以包括采取一项深思熟虑的部寻常行为，产生具体的冲击,5,：通过他人影响,利用专家或其他第三方影响,建立并维持一种有计划的，与顾客、公司内部同事和行业同事的关系网,在需要的时候，对有关机遇或解决问题的观点作“幕后”支持。,76,基于技能的薪酬体系设计,三、检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同,只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。,四、评价员工能力，将能力与薪酬结合起来,这是能力薪酬体系操作的最后一个步骤，根据界定好的能力类型及其等级定义，对员工在某领域中所具备的绩效行为能力进行评价，然后将评价的结果与他们所应当获得的基本薪酬结合在一起。显然，在这种薪酬体系中，员工的基本薪酬水平高低取决于他们对于一种工作、角色或者团队功能的理解和执行能力，他们可以因具备某些既定能力或者是能力水平的提高而得到基本薪酬的提升。一旦能力薪酬作为一种基本薪酬被接受下来，企业就可以将其内化到薪酬体系的其他部分之中，比如作为确定浮动薪酬的基础。,77,基于技能的薪酬体系设计,职位薪酬与能力薪酬的比较,职位薪酬计划,技能工资计划,胜任力工资计划,支付基础,工作及市场水平,经过认证的技能及市场水平,经过确认的能力及市场水平,价值评价方式,职位分析,+,职位评价,技能模块开发与认证,素质模型开发与认证,薪酬增长方式,职位晋升，或在薪级上提升,技能深度提高、技能广度提高,胜任力不断提高和发展,管理者关注的重点,员工与工作的匹配,晋升与配置,通过工作、薪酬和预算控制成本,促进员工有效地利用技能,提供培训,通过培训、技能认证及工作安排来控制成本,确保能力是企业所需的,提供能力开发的机会,通过能力认真和工作安排来控制成本,员工关注的重点,寻求晋升,寻求技能提高与发展,寻求能力提升,优点,清晰的期望,有进取的精神,关注工作本身,促进不断学习,灵活,人员精简,促进持续学习,灵活,易横向调动,缺点,潜在的官僚主义,潜在的刚性，不灵活,复杂,成本较难控制等,5,点,复杂,不成熟,78,基于技能的薪酬体系设计,学校董事会对教师薪酬的看法,在南山小学，一名一级教师在期末是得到了她一位,6,岁学生的拥抱。这位教师拥有小学教育的学士学位、辅导心理学的硕士学位和工业关系的博士学位，然而，她的薪酬仅是一级教师的中等薪酬水平。,教师协会的主席说，把教师的薪酬与该地区他人所挣的平均薪酬作比较是不公平的。“如果生活在学校这个地区的人们的平均薪酬是,240000,美元，这意味着内科医生的薪酬也应该是,24000,美元吗？”,1,、这位具有博士学位的一级教师的薪酬应该高于一级教师的普通薪酬吗？,2,、你向学校董事会作何建议？,3,、以人为基础的逻辑支持你的建议吗？以职位为基础的逻辑支持你的建议吗？,79,基于技能的薪酬体系设计,复习思考题,能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识的工资种类是（ ）,A,、能力工资,B,、提成工资,C,、技术工资,D,、岗位工资,以下不属于技能薪酬体系的优点的是,( ),A.,促使员工注重能力的提升,B.,帮助企业留住专业人才,C.,使企业适应多变的环境,D.,实现了真正意义上的同工同酬,在能力薪酬体系的操作中，根据每项能力的特点来确定员工该项能力能够获得多少薪酬属于（ ）,A.,能力界定,B.,能力定义,C.,能力定价,D.,员工能力评价,C,、,D,、,C,80,基于技能的薪酬体系设计,在能力薪酬体系的操作中，,_,即确定本企业准备支付薪酬的能力到底是哪些。（ ）,A.,能力界定,B.,能力定义,C.,能力定价,D.,员工能力评价,所谓技能薪酬体系或技能薪酬计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及（ ）支付基本薪酬的一种薪酬制度。,A,、资历；,B,、知识的深度和广度；,C,、职位；,D,、个性,在技能薪酬体系中，（）,A,、员工向上一级职位晋升应该得到高薪酬；,B,、同级技能的扩展是应当得到薪酬的；,C,、低一级技能的强化，不应当给与薪酬；,D,、,ABC,都正确,A,、,B,、,D,81,基于技能的薪酬体系设计,技能薪酬体系被认为是一种以（ ）为基础的薪酬体系。,A,任职者,B,基本生活需求,C,职位,D,业绩,A,根据胜任特征的结构冰山图，深层的胜任特征包括（ ）。,A,社会角色,B,知识,C,技能,D,自我概念,E,动机,/,需要,ADE,简述如何确定技能模块的相对价值。,82,基于技能的薪酬体系设计,感谢观赏,83,基于技能的薪酬体系设计,