如何构建企业培训体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,和邦咨询版权所有,Page,*,Consulting,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,和邦咨询版权所有,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,如何构建企业培训体系,讲师：严正,2008,年,11,月 北京,和邦咨询版权所有,Page,2,个人简介,和邦咨询 首席顾问,美国领导力研究中心 认证讲师,原华立集团人力资源总监、管理学院院长,清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师,胜任素质（中国）发展研究院 副院长,授课及咨询经验（部分）：,宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、,UT,斯达,康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神,龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋,业、华海药业等,2,和邦咨询版权所有,严正专著,研究与服务方向： 致力于企业成长管理研究；通过评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业文化，帮助快速成长的企业实施战略从而取得成功。,和邦丛书：严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。,3,和邦咨询版权所有,目 录,和邦咨询版权所有,Page,4,1.,企业培训体系建设与经营绩效的关系,2.,基于胜任素质的培训需求评估,3.,基于胜任素质的课程体系开发,4.,培训师的培养与选择,5.,培训的转化与评估,6.,企业培训的发展趋势,4,和邦咨询版权所有,5,和邦咨询版权所有,显然，作为,CEO,，我涉及了各种各样的业务：战略,、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的,岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己,对,GE,的最大贡献。,摘自,-,第十一章,人的企业,第十二章,再造克劳顿维尔，再造,GE,杰克,韦尔奇自传,6,和邦咨询版权所有,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分,如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。”,“,我希望它能集中于领导人才的开发,，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到,公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”,7,和邦咨询版权所有,再造克罗顿维尔，再造GE,我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分,克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项：,为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程（,EDC,）,为中层经理开设的企业管理课程（,BMC,）,为初级管理人员开设的管理开发课程（,MDC,）。,毫无疑问，这些课程为,GE,产生了成千上万的卓越的领导者。使得,GE,一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。,8,和邦咨询版权所有,关于华立,2005,年营业收入突破,110,亿人民币,产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域,控股国内四家上市公司,公司网站：,9,和邦咨询版权所有,基于胜任素质的人才发展全面解决方案,CAD,模式,Competency,素质建模,Assessment,人才评价,Development,人才发展,10,和邦咨询版权所有,华立人力资源发展战略,5,项追求,4,个驱动力,3,个重点,2,个渠道,1,个突破口,以多元精彩的事业吸引人,以富有挑战的工作锻炼人,以科学有效的学习培养人,以积极合理的制度激励人,以真挚高尚的情感留住人,经营管理规范化,发展视野全球化,人力资源国际化,员工需求多样化,技术创新,管理创新,机制与文化创新,内部培养,外部招聘,造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍,11,和邦咨询版权所有,华立集团人力资源管理五大原则,人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力,注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路,人力资源管理的第一人是直接主管,人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务,员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素,12,和邦咨询版权所有,华立管理学院运营计划,HMI,主要功能,教育培训中心,Training Centre,组织诊断咨询,Consultation,文化整合、传播,Corporation Culture,知识管理中心,KM,评鉴中心,Assessment Center,HMI,主要功能,教育培训中心,Training Centre,组织诊断咨询,Consultation,文化整合、传播,Corporation Culture,集团培训课程体系规划,培训需求调查与培训计划,培训课程开发与实施,选拔、培养内部讲师队伍,知识管理中心,KM,建立集团用人标准（胜任能力模型）,建立人才评鉴中心,通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案,华立文化整合、提炼与传播的平台,华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能,评鉴中心,Assessment Center,13,和邦咨询版权所有,培训工作相关重要性调查,哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论,培训后,培训,中,培训,前,主管,讲师,学员,14,和邦咨询版权所有,基于胜任素质的培训体系建设,从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；,根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；,结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。,需求分析,课程开发,讲师培养,培训实施评估,培训转化,课程开发与实施,15,和邦咨询版权所有,基于胜任素质的培训体系建设,从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；,根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；,结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。,需求分析,课程开发,讲师培养,培训实施评估,培训转化,课程开发与实施,16,和邦咨询版权所有,建立与企业战略一致的培训、发展体系,在企业内部建立培训发展体系需要关注三大内容,能力模型和评估标准及工具，作为培训和发展需求分析的基础，使所有培训和发展的投入围绕需要提升的能力。,培训发展的流程和工具包，课程开发体系，人力资源内部培训师，关键职位序列培训师，导师的培养。,企业培训转化体系，主管的职责，员工的职责。,和邦“,1+2”,培训发展体系,主管的职责,员工的职责,企业培训转化体系,能力提升,建立领导力模型,建立关键职位序列能力模型,建立领导力测评工具,建立职位序列能力测评工具,能力模型和测评工具,培训流程体系,课程开发体系,内部培训师管理,外部机构与师资管理,培训体系和导师体系,培训转化管理,和邦咨询版权所有,Page,17,目 录,和邦咨询版权所有,Page,18,和邦咨询版权所有,Page,18,1.,企业培训体系建设与经营绩效的关系,2.,基于胜任素质的培训需求评估,3.,基于胜任素质的课程体系开发,4.,培训师的培养与选择,5.,培训的转化与评估,6.,企业培训的发展趋势,构建胜任素质模型，精准定位培训需求,根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求,19,和邦咨询版权所有,核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应,该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因,此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。,人员胜任素质,岗位职能,n,管理者胜任素质,岗位职能胜任素质,核心胜任素质,岗位职能,1,岗位职能,2, ,公司文化,高层,基层, ,核心竞争力,公司战略,公司文化,公司战略,价值观,20,和邦咨询版权所有,企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求,企业资源与环境调查,建模工作流程,调校、验证,其他相关程序,文化梳理,（企业共有价值观、使命等）,行业标杆,研究,收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段,导入,素质建模,战略澄清,（,行业研究，企业成长阶段）,战略澄清,行业研究与调查,企业成长阶段分析,企业所处的内外部环境分析,战略进一步梳理明晰，明确目标,企业文化梳理,根据访谈进行企业文化梳理,企业文化问卷调研,寻找核心价值观与文化素质要项,行业标杆研究,行业标杆对照分析,行业成长要素分析,行业发展动态进一步梳理明晰,战略模式价值创造模式匹配性分析,和邦咨询版权所有,Page,22,典型企业,：,Adidas,阿迪达斯、,IBM,、,iPhone,文化,:,自由的文化，强调运作的自治和员工的独立，大力支持创造,人员能力要求,:,不断学习、共享信息、,好奇品牌,:,品牌与产品联动、创造,性、团队解决问题、突破性思维、,预见性,典型企业,：宝洁、西南航空、安利,文化,:,文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放,人员能力要求,:,建立关系、倾听、快速解决,问题、独立行动、积极主动、合作、注,重质量、理解激励,典型企业,：,UPS,、欧尚、沃尔玛,文化,:,严格、以效益为中心；注重效,率、顺序和程序,人员能力要求,:,程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效,典型企业,：思科、联想、,GE,文化,:,文化多元化、以人为本，强调平等 、强调合作与沟通、建立共同的价值观,人员能力要求,:,文化整合、团队合作、全盘考虑、统筹人力、强化、注重细节,产品领先型,客户导向型,高效运作型,并购整合型,战略模式,客户亲密型需要关注的能力,客户关系密切型,对公司的能力要求,对人员的能力的要求,业务要求,创造价值的方式：,视每位客户均为独特的客户,客户需要卓越的服务,强调全面的客户解决方案,(,即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务,),发展长期客户关系,客户获得,多渠道获得客户,与客户建立深层的关系,通过客户服务建立长久关系，客户细分，由总分行之间的不同层级的客户分级管理和联动销售,根据客户不同需求设计产品与服务,能够根据客户需求提供产品组合, (,即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务,),帮助客户经营自己的企业,能够提供帮助客户的行业信息，提供增值服务,信息整合，信息分享平台,客户信息由接触客户的最前端向后端传递和整合的能力,系统整合,前台各个服务系统之间的整合使提高客户服务效率和明晰客户总体收益率,品牌管理,服务、合作关系品牌,基本胜任素质,客户细分,发展客户关系,客户需求分析,快速形成针对性的解决方案,客户沟通,迅速了解企业运作和组织,核心胜任素质,积极主动,团队合作,客户导向,关键流程环节：,明确客户需求,发展解决方案,提供服务,客户关系管理,品牌管理,信息技术,:,以客户需求为导向,能够提供全面的客户信息，客户管理信息系统（,CRM,）,强大的定价能力,强大的服务客户化能力，即能够根据客户需求提供独特的服务,知识管理和共享：,鼓励信息分享，了解客户及客户需要，确保直接接触客户的人员具备充足的知识，并能与客户分享知识,管理风格：,强调由上至下的集中管理,高效运作型需要关注的能力,高效运作型,对公司的能力要求,对人员的能力的要求,业务要求,创造价值,方式：,谋求成本领先的优势，能够在某一特定领域内进行差异化经营，通过利用既有的标准化技术流程获得低成本,集中化、垂直整合，规范化程序、功能划分,以长期规划为执行依据,效率,流程效率,授信流程、授信系统对市场的快速应答，前瞻性行业分析，授信系统的专业性,标准化产品流程,规模效应和服务运作效率,组织效率,-,灵活的机制，组织扁平化,成本效率,-,成本分析和管理,信息技术效率,-,高效的支持服务递交的信息技术,工作效率,-,快速执行,风险管理,风险发现和评估，内控防范,垂直风险管理体系,质量管理,产品标准化和服务水准,品牌管理,质量、时间品牌,基本胜任素质,财务和运作知识,流程、效率管理,风险评估和发现能力,行业分析,和行业信息的应用,标准化产品管理,服务水准,核心胜任素质,持续改进,团队协作,注重质量,注重细节,注重实效,关键流程,环节：,管理客户需求（过分多样化和客户化将导致运营效率降低）,渠道和供应链管理,风险管理,品牌管理,信息技术,:,注重过程,流水线,自动化,无停工,支持快速的服务递交,知识管理和共享：,积累标准化流程知识,管理风格：,强调由上至下集中管理,企业成长的四个阶段,创业阶段,扩张阶段,规范化阶段,巩固阶段,和邦咨询版权所有,Page,25,企业成长阵痛的原因,时间,组织规模和发展水平,基础架构,收入,组织发展缺口,=,成长阵痛,和邦咨询版权所有,Page,26,企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础,业务要素,企业生命周期,创业阶段,扩张阶段,规范化阶段,巩固阶段,成熟阶段,衰退阶段,风险,利润率,市场份额,创新,高,低,低,高,中,高,高,中,高,中,中,高,低,低,低,低,低,中,低,低,高,低,无,无,管理人员风格,胜任素质,企业家,独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实,企业家和重要经理人,敬业,团队合作,管理技能,专业技能,职业经理人,创新,管理技能,学习分析能力，,专业技能,管理和监督者,行政管理能力,管理技能,专业技能，,组织技能,监督者,财务管理能力,领导才能,想象力,企业家,财务管理能力,谈判能力，,专业技能,Basic salary,Variable,compens,.,Fringe benefits,Average,高,低,高,Avera,企业家和,ge,高,高,高,Average,Average,低,高,高,低,高,Average,高,Average,人力资源要素,管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质,Compensation,factors,Compensation strategy,企业发展阶段与人员胜任素质要求,和邦咨询版权所有,Page,27,基于胜任素质的 四维领导力,本书（课程）是为那些要用更好的方法、更系统的素质结构来发展其领导人的组织。 领导力之组织行为上的研究成果，以及基于此而有的各类培训与发展计划，已经不能满足企业、行业和世界变革所提出的要求。 我们试图寻找并界定，对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任特质。,和邦咨询版权所有,Page,29,领导素质模型的四部分,和邦咨询版权所有,Page,30,明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设,和邦咨询版权所有,Page,31,管理者,胜任素质,和邦咨询版权所有,Page,32,战略远见和,市场意识,组织和计划,过程控制和,流程管理,实施和解决问题,效果和效率,管理事务 管理团队,管理人员 管理自己,团队合作,冲突管理,绩效管理,选任人才,激励员工,工作能力的,培训与发展,员工情境领导,职业生涯管理,自我控制,分析与判断,时间管理,情绪管理,Philips的领导力模型,和邦咨询版权所有,Page,33,确定取得卓越成就的方向,关注市场,寻求更好的方式,激发员工对公司的承诺,关注市场对员工的高绩效要求,激发员工对公司的承诺,关注任务,关注人,团队领导人需要的能力,和邦咨询版权所有,Page,34,管理事务,战略远见和商务意识,组织和计划,过程控制,实施和解决问题,效果和效率,管理人员,选任人才,激励,工作能力的培训与发展,职业生涯管理,管理团队,团队合作,冲突管理,绩效管理,管理自己,决策,自我控制,分析与判断,时间管理,情绪管理,原则（依据,ISO10015,即企业战略确定）,选准母本，找准差距,干什么学什么，需什么补什么,急用先学,要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）,管理人员培训每年培训不少于,100,小时,操作人员每年不少于,40,小时,培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。,培训必须与市场效果相挂钩。,基本原则,海尔培训原则与要求,和邦咨询版权所有,Page,35,企业战略是方向,人力资源开发要随时适应,企业战略创新需要,计点到位、计效联酬,三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争,届满要轮流、末尾要淘汰,多种形式的考核激励分配机制,全员,SBU,负债经营,SST,市场链,围绕企业战略，确定培训需求,36,和邦咨询版权所有,丹尼森企业文化模型：提升绩效的,DNA,和邦咨询版权所有,Page,37,联想的核心价值观,灵活自主,外部发展,内部运营,创新导向,目标导向,规则导向,支持导向,服务客户,精准求实,诚信共享,创业文化,服务文化,亲情文化,严格文化,创业创新,联想文化螺旋发展模型,和邦咨询版权所有,Page,38,构建胜任素质模型，精准定位培训需求,和邦咨询版权所有,Page,39,根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求,按照管理层面与岗位职能建立用人标准,（胜任素质模型）,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,40,和邦咨询版权所有,胜任素质模型的重点表现形式是行为描述,和邦咨询版权所有,Page,41,知识,技能,行为习惯,个人特质,/,性格特征,动力,/,动机,/,价值观,容易判断，可以培训改进，,但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识,会计,市场营销，工程,技能,机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通,行为,配合，同情心,冒风险,团队合作,性格特征,诚实，遵守道德,自信,自我调整,胜任素质包含的内容,岗位胜任素质,专业技术水平,专业知识范畴,专业经验,领导团队 学习和创新,协调沟通 战略规划,解决问题 团队合作,人际敏感性,承受力,自我控制,自我认知,廉洁自律 文化的认同,公平公正 工作责任心,职业道德 遵纪守法,专业胜任素质,管理胜任素质,心理胜任素质,职业化胜任素质,42,和邦咨询版权所有,素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行,BEI,访谈，设计标准的问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成初步的素质模型,和邦咨询版权所有,Page,43,企业资源与环境调查,建模工作流程,调校、验证,其他相关程序,岗位职责梳理,样本选择,样本分析,编码构建,量化权重,BEI,行为事件法,问卷调查,专家委员会,全方位评价,（以,BEI,技术为中心）,通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效,效标编码,定义,行为描述,等级评定,岗位职责梳理,根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析,部门职责梳理,核心岗位职责梳理,样本选择,根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本,样本分析,对样本员工进行行为事件面试（,BEI,）,进行问卷调查，利用专家委员会进行修正,编码构建,利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建,整理原始材料，进行素质项编码,进行行为特征定义，沟通制定初稿,量化权重,对编码结果进行权重分析,进行可转移量化指标分析,胜任素质模型结构,胜任素质模型的结构分为四个层次：,第一层次：胜任素质（辞条名称）,第二层次：胜任素质（定义描述）,第三层次：关键行为指标（对胜任素质的衡量指标项）,第四层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低,3,个级别的描述）,优秀表现（高）,良好表现（中）,较差表现（低）,和邦咨询版权所有,Page,44,胜任素质模型举例,（,第一层次：包含,10,项胜任素质）,信守职业道德,战略性思考,抓住机会,倡导和领导变革,将战略转变为实际成果,激发共同目标,说服和影响力,建立伙伴关系,鼓励公开交流思想和知识,持续学习,和邦咨询版权所有,Page,45,胜任素质举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次）,营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。,关键行为指标： （第二层次）,营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩,经常向员工或其同事征求意见并分享信息,鼓励他人发表不同的甚至反对的观点,运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点,积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进,能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见,和邦咨询版权所有,Page,46,胜任素质模型举例（续）,鼓励公开交流思想和知识,有效性评分标准：（第三层次,）,优秀,在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。,能够重新建立组织结构和管理系统,(,如目标，奖励，团对组合,),以支持业务沟通的需要。,良好,建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）,经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）,需要改进,独自处理信息并作出决策,对于负面信息或信息提供者进行攻击,和邦咨询版权所有,Page,47,某企业高管人员胜任素质模型举例：, 领导能力,和邦咨询版权所有,Page,48,关键岗位技能制定方法,分析关键岗位胜任素质和要求,分解每项职责应具备的知识要素和技能要素,制作知识、技能要素汇总表,明确关键岗位知识能力要求的等级与标准,评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点,根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点,和邦咨询版权所有,Page,49,胜任素质层次划分基本原则,1,学习阶段,通过按指令做事而贡献,2,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,3,扩展阶段,通过自己技术专长而作出贡献,4,指导阶段,通过他人而作出贡献,5,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,一般需要,2-3,年,相关经验,和邦咨询版权所有,Page,50,胜任素质层级,和邦咨询版权所有,Page,51,学习阶段,学习本岗位工作所需的知识和技能,具有基本的技术和胜任素质,积极学习相关的专业经验和知识,具有独立完成工作所需的知识和技能,开始发展相关领域的知识,应用阶段,具有独立完成工作所需的知识和技能,能够为他人提供一些专业支持,跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,扩展阶段,领导创新阶段,可根据专业判断制订战略,推动专业水平的发展,专业水准为同行认可,指导他人阶段,具有深度与广度相结合的专业知识和技能,具有创新思想和方法,作为资源为他人提供有效的指导,为他人提供业务增长的机会,员工潜力识别：胜任素质评估与发展,和邦咨询版权所有,Page,52,领导力,管理力,专业序列胜任素质,全员核心胜任素质,了解员工的能力和发展潜力，,帮助员工自我认知和发展定位,员工潜力识别：专业序列胜任素质,和邦咨询版权所有,Page,53,联想全员核心胜任素质,客户销售,序列,IT,管理,咨询序列,该序列通用能力,渠道销售,序列,客户关系管理能力,项目管理能力,信息技术能力,业务流程分析应用能力,该序列通用能力,市场信息分析能力,产品知识技术能力,渠道规划建设能力,渠道管理支持能力,该序列通用能力,市,场,信,息,分,析,能,力,产,品,知,识,技,术,能,力,客,户,关,系,管,理,能,力,销,售,业,务,管,理,能,力,营销策划实施能力,每年一次的胜任素质评估,员工潜力识别：管理序列能力体系,干部能力模型,被评者,上级,同事,下级,360,度评估方式,本人,和邦咨询版权所有,Page,54,学习平台领导力培训,和邦咨询版权所有,Page,55,模块,能力要求,培训课程项目与拟学时,高层,中层,基层,领导能力,战略思维,变革管理,L01-,战略规划与管理（,8H,）,L02-,组织绩效管理,-,平衡计分卡（,16H,）,L03-,变革管理（,16H,）,L04-,企业文化建设（,8H,）,L05-,学习型组织,-,第五项修炼（,16H,）,管理能力,目标管理,员工辅导,团队协作,团队建设与激励,M01-MAL,一线经理培训（,16H,）,M02-,联想组织管理模式（,2H,）,M03-,目标与计划制定（,8H,）,M04-,非,HR,的人力资源战略（,4H,）,M05-,教练式辅导（,Coaching,） （,16H,）,M06-,情境领导（,16H,）,M07-,管理案例跟进辅导（,8H,）,M08-,团队建设与管理（,8H,）,学习平台领导力培训,和邦咨询版权所有,Page,56,模块,能力要求,培训课程项目与拟学时,高层,中层,基层,思维与解决问题,学习创新,系统思考,沟通与影响力,客户意识,经营敏感,M01-,六顶思考帽（,16H,）,M02-,问题分析与解决（,16H,）,M03-,有效的管理沟通（,8H,）,M04-,管理者非权威影响力（,8H,）,M05-,高效会议主持（,8H,）,M06-,高级商务礼仪（,4H,）,M07-,商务演讲技巧（,16H,）,M08-,全面客户服务（,16H,）,M09-,企业经营决策沙盘模拟（,16H,）,M10-,非财务的财务管理（,16H,）,个人品质与态度,诚信正直,积极进取,自我认知,M11- Seven Habits,（,24H,）,学习平台,和邦咨询版权所有,Page,57,胜任素质辞典及课程体系开发（华立,05-06,年度）,和邦咨询版权所有,Page,58,卓越领导者胜任素质训练,优秀管理者胜任素质训练,职业化员工胜任素质训练,销售,经理,胜任,素质,训练,课程,市场,经理,胜任,素质,训练,课程,人力,资源,经理,胜任,素质,训练,课程,客服,经理,胜任,素质,训练,课程,财务,经理,胜任,素质,训练,课程,研发,经理,胜任,素质,训练,课程,生产,主管,胜任,素质,训练,课程,采购,经理,胜任,素质,训练,课程,行政,经理,胜任,素质,训练,课程,其他,6A,行动学习培训落地模式,专业胜任素质训练系列课程,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,和邦咨询版权所有,Page,59,职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,根据测评结果做好人才培训计划,（中科英华）,和邦咨询版权所有,Page,60,中,层,经,理,1.,战,略,思,考,2.,分,析,判,断,3.,计,划,执,行,4.,客,户,导,向,5.,专,业,能,力,6.,谈,判,能,力,7.,沟,通,影,响,8.,合,作,精,神,9.,团,队,管,理,10.,诚,信,可,靠,11.,事,业,心,12.,学,习,创,新,13.,总,评,1,2,3,4,5,6,7,8,9,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,和邦咨询版权所有,Page,61,姓名,: X,部门,/,岗位,: Y,事业部技术总监,在岗时间,: 1,年 年龄,: 35,优点,缺点,能坚持原则维护公司的利益,能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力,专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题,能注意主动征求不同人的反馈意见,能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节,能言行一致，以身作则，用行为沟通,能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）,重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观,对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然,工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分,应创造更多条件让员工发展专业技能,要更敢于建立有挑战性的工作目标,思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路,需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：,X,能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，,X,有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1.,个人胜任能力,具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4.,培训建议,人际沟通技巧,有效团队；团队沟通,全面管理知识（如,MBA,）,3,.,岗位轮换,/,提升,/,继任建议,个人短期职业兴趣：技术管理,个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销,拓晟建议：建议,1,年内在研发技术总监的岗位上提升到,11,级，并在此岗位上继续工作几年,2.,职业等级及薪酬建议,建议职业等级为：,10,级,建议基本工资区间为：,10,级较高,胜任，通过努力可以进一步发展,不胜任,胜任并有潜力提升,基本胜任但没有潜力提升,不适合现岗,？,胜任素质包含的内容,和邦咨询版权所有,Page,62,岗位胜任素质,专业技术水平,专业知识范畴,专业经验,领导团队 学习和创新,协调沟通 战略规划,解决问题 团队合作,人际敏感性,承受力,自我控制,自我认知,廉洁自律 文化的认同,公平公正 工作责任心,职业道德 遵纪守法,专业胜任素质,管理胜任素质,心理胜任素质,职业化胜任素质,1,）专业胜任素质的内容与评价方式,和邦咨询版权所有,Page,63,专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求,内容,评价方式,专业知识和技能,从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，,IT,知识，工程知识等,知识考试,专业经验,在该领域工作的时间、工作过程,个人社会履历,绩效要求,在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等,组织的认同,社会的认同,2,）心理胜任素质的内容与评价方式,和邦咨询版权所有,Page,64,心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。,内容及举例,评价方式,个性,个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。,加州性格问卷（,CPI,）,16,项性格测试（,16PF,）,动机,决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）,社会愿望量表,动机类型测验,行为风格,一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）,MBTI,行为风格测试,工作风格测试（,FiroB,）,自我认知,对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练）,箱式投射测验箱（,KENNO,）,3,）工作能力的内容与评价方式,和邦咨询版权所有,Page,65,工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。,团队领导能力,远景领导,建立高绩效团队,沟通和信息共享,举例,：某集团通用管理胜任素质模型,个人领导能力,建立稳固的商业关系,培养人才,结果导向,战略领导能力,战略性的思考和行动,商业敏感性,合理、高影响力的决策,评价方式,角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈,4,）职业操守素质的内容与评价方式,和邦咨询版权所有,Page,66,问卷评估,可以是行为问卷,可以是情景问卷,被评估人,直线上级,同事同级,直接下级,间接下级,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,和邦咨询版权所有,Page,67,所需要的知识与能力,专业知识,(,包括公司各部门功能及运作,),个人能力,交流与沟通能力,团队合作能力,解决实际问题的能力,领导管理能力,基本管理能力,人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程,市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理,人际沟通；公共关系学；谈判艺术,团队建设,潜能开发；创造性思维,标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学,绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,和邦咨询版权所有,Page,68,所需要的知识与能力,个人能力,交流与沟通能力,团队建设能力,决策能力,领导管理能力,战略管理,(,包括策划与实施,),财务管理能力,人力资源管理,信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程,鼓舞与激励；谈判艺术,高层管理小组的建设,决策学；现实世界的决策,在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销,财务计划、预算和控制,按照战略目标调整人力资源,信息系统与企业管理,构建胜任素质模型，精准定位培训需求,和邦咨询版权所有,Page,69,根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求,从绩效检讨看培训需求的流程,和邦咨询版权所有,Page,70,检讨督导绩效,绩效现状,期望绩效,绩效,差距,(,分析,),制度与流程,团队,K S A,员工才能,K S A,文化及领导,科技运用,能力现况,期望能力,能力差距,(,分析,),确认训练需求,客戶需求,(Customer),竞争压力,(Competitor),自我要求,(Company),和邦咨询版权所有,Page,71,绩效,差距分析,绩效现况,期望,绩效,绩效,差距,和邦咨询版权所有,Page,72,培,训,需求,调,查表,从绩效不,佳分析能力需求,绩效,不佳,问题,描述,需求能力,知识,(K),技能,(S),行为,(,B,),高级管理人员绩效管理系统,和邦咨询版权所有,Page,73,经营绩效责任书,Step5:,Performance Contract,绩效记录,Step6:,Performance Record,经营绩效责任书,Performance Contract,财务性指标,Financial Indicator,70%,衡量方法,Measurement,专案性指标,Project Management Indicator,15%,人才培育指标,People Development Indicator,15%,绩效记录,Performance Record,考核时间,Assessment Time,绩效,Performance,第,1,季度,Quarter 1,半年度考核,Half Year,第,3,季度,Quarter 3,第四季度及年度考核,Quarter 4 & Final,图表 类型,技术人员的胜任素质模型样本,和邦咨询版权所有,Page,74,任务,衡量方式,标准,知识和技能,1.0,对程序、设备进行安装、设计、调试和运行,任务,1.1,配置和调试设备（,10,）,1.2,根据特殊的维护要求改装设备（,7,）,1.3,对设备进行升级，提高设备的可用性、能力和产量（,8,）,1.4,将设备和电脑控制系统相连接（,20,）,1.5,通过电脑系统对设备进行安装和调试（,20,）,1.6,保持、甚至提高程序的质量（,13,）,1.7,配置和操作,PM,（,4,、,5,）,1.8,使用电脑设计一些设备部件（,23,）,1.0,绩效衡量（三级）：,在安装、成立、布置任务方面经过认证,运行通过认证,方法正确,质量,保持对程序的控制,cp/Cpk,不同设备产出的一致性,设备正常运行,经营业绩衡量（四级）：,产量,单位成本,1.0,达到程序规格,到达极好的环境规格,达到安全规格,对业绩没有负面要求,达到部门和领域的目标,达到卖方的规格,达到绩效要求,达到客户对设备的要求,达到生产成本目标,达到质量目标,1.0,分析解决问题的能力（,7,，,8,，,10,）,熟悉设备（运作、内部功能、参数和结果）（,7,、,8,、,10,、,13,）,熟悉程序（配置规格、调控使用的参数、以及参数如何影响最后的结果）（,8,、,10,、,13,）,了解安全生产步骤,解读技术文档（工具书、电器和机械原理图、程序、规格）（,7,、,8,、,12,、,35,）,解读测试结果（,2,、,7,、,8,、,10,）,了解基本的数理和统计知识（,8,、,10,）,具备机械和电子方面知识和技能（,7,、,8,、,10,、,4,、,5,）,熟悉电子和机械检验设备的使用（,2,、,7,、,8,、,9,、,10,）,熟悉统计过程控制（,8,、,9,、,10,、,13,）,熟悉电脑程序，使用和数据处理（,20,）,熟悉电脑驱动和电路的连接协议（,20,）,熟悉设备,SECS-1,和,GEM,连接协议（,20,）,工作过程辅导和定期绩效面谈,和邦咨询版权所有,Page,75,直线上级,日常工作辅导每年至少,4,次正式面谈,沟通目标实现程度,找原因,制定改进计划与措施,沟通明确下一步阶段的目标和计划,隔级上级,每年至少,1,次面谈,每次考核隔级上级与,“,优秀,”,和,“,尚待改进,”,员工面谈,谈发展计划,谈发展中的困惑和问题,不少于,40,分钟,员工下一步发展面谈与计划,和邦咨询版权所有,Page,76,5,个问题,:,1.,回顾,员工的业绩、能力,2.,讨论,下一阶段的主要工作目标,3.,分析,员工的能力,/,素质与未来目标,4.,启发,员工正确看待自己的发展问题（可能的,下一步）,5.,实现,下一步,的计划措施,心比心 开诚布公助成长,面对面 直言不讳话短长,绩效管理中的情境领导,和邦咨询版权所有,Page,77,影响绩效的员工准备度,和邦咨询版权所有,Page,78,能 力,意 愿,知 识,（知道如何做）,经 验,（曾经做过）,技 能,（正在执行）,信 心,（能做）,承 诺,（将会做）,动 机,（想做）,工作明确,职能,职责,目标,目的,准备度,=,活 动,被领导者的状态,和邦咨询版权所有,Page,79,R4,R3,R2,R1,有能力,有意愿,并自信,有能力,没意愿,或不安,没能力,有意愿,或自信,没能力,没意愿,或不安,被领导者主导,领导者主导,构建胜任素质模型，精准定位培训需求,和邦咨询版权所有,Page,80,根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求,基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求,培训需求,根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求,梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求,职业发展通道,和邦咨询版权所有,Page,81,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,人力资源净需求,和邦咨询版权所有,Page,82,主要工作类别（按职务分类）,高层主管,部门经理,部门管理人员,合计,1,现有人员,2,计划人员,3,余缺,预期人员的损失,4,调职,5,迁升,6,辞职,7,退休,8,辞退,9,其他,10,合计,11,本期人力资源净需求,6,8,2,0,0,1,1,0,0,2,8,8,0,1,1,1,0,0,0,3,36,32,-4,2,2,4,1,2,0,11,7,3,4,50,48,-2,3,3,6,2,2,0,16,1 4,和邦咨询版权所有,Page,83,某公司财务管理者人才梯队建设,个人发展计划、重点培养人才和培训是人才梯队建设三大重要部分,和邦咨询版权所有,Page,84,个人发展计划,衡量技能,/,能力,工作轮换,培训,指导,/,辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业,/,管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导,/,辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键,和邦咨询版权所有,Page,85,关键职位及其要求,第三梯队人选的形成,第三梯队的定期分析,关键职位的要求,人选来源,干部考核,部门领导推荐,培养,/,培训计划,某业务实体总经理,候补人员,A,候补人员,B,候补人员,C,某职能部门负责人,候补人员,E,候补人员,F,候补人员,G,某业务单元总经理,候补人员,A,候补人员,B,候补人员,C,员工个人发展模式,和邦咨询版权所有,Page,86,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我,1-2,年,共性培养,个,性培养,员工：了解企业、社会和市场,部门：了解员工个性及发展潜力,人力资源部：提供系统而普遍的培养通道,员工：寻找合适的岗位,部门：资源的整合培养再生,人力资源：提供良好的发展环境,评价中心,专业技术,管理人员,技术生产工人,技师,管理型,专家型,管,理,层,专,家,技能型,员工的职业发展道路,和邦咨询版权所有,Page,87,联想的专业序列划分,针对性的发展课程,和邦咨询版权所有,Page,88,部属培育,会议管理,招聘面试技巧,预算与成本控制,新任主管管理技能,员工职业生涯规划,员工激励艺术与技巧,业绩考核及面谈技巧,经营者发展,在职经理,-,在实践中学习,-,系统性理论知识学习,新上任经理,-,新经理成长培训,员工,-,核心能力课程,高效能人士的,7,个习惯,经理人十项管理技能训练,职业经理人常范的,11,种错误,非人力资源经理的人