质量管理新旧七大手法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,质量管理新旧七大手法,前言,当前企业应具备,质量意识、问题意识、危机意识,，寻求自身工作改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全院努力之下来满足顾客要求和社会要求,在质量管理活动中所采用的统计方法，主要是我们常说的,“,品管,七,大手法,”,和,“,品,管新七,大手法,”,。,第一章 品管七大手法简介,v,品管七大手法：,检查表,收集、整理,资料,排列图,确定主要因素,散布图,展示,变数之间的线性关系,因果图,寻找引发结果,原因,分层法,从不同角度层面发现问题,直方图,展示过程的分布情况,控制图,识别波动的来源,一、检查表（资料获取标）,v系统地收集资料和积累资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图,v,注意要点：,用在对现状的调查，以备今后作分析；,对需要调查的时间或情况，明确名称,确定资料收集人、时间、地点和范围,资料汇总统计,必要时对人员进行培训,第一章 品管七大手法简介,第一章 品管七大手法简介,铸造不良情况检查表,示例,第一章 品管七大手法简介,二、排列图,v,用从高到低的顺序排列成矩形，表示个原因出现品率高低的一种图表。其原理是,80/20,原则，即80%的问题来源于20%的主要原因,v,注意幾點,明确问题和现象,寻找不良的情况统计资料,品率计算和累计,对频率从高到低的顺序排列,第一章 品管七大手法简介,废品统计表,排列图示例,第一章 品管七大手法简介,三、散布图,研究成对出现的不同变数之间相互关系的坐标图,研究,注意,几点,：,收集足够的资料，至少,30,对,横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）,正确盘点变数之间的关系模式,因果图的后续工作，提供直观的相关性验证,第一章 品管七大手法简介,Y,X,Y,X,Y,X,Y,X,0,0,0,0,散布图示例,强正相关,强负相关,弱负相关,弱正相关,第一章 品管七大手法简介,四、因果图（鱼刺图）,v用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法,。,v注意要点：,充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环和测方面寻找,针对初步的原因，展开深层的挖掘,记录下制图部门人员、制造日期、参加人员,第一章 品管七大手法简介,因果图示例,作业员问题,加工困难,其他,设备,不当,不熟悉工作图,2,马达,座,4,3,导,板加工取放困难,模具搬运费力,寻,找资料困难,2,导,板,隔板,1,屑料清理费时,冲压,作业效率低,光线不足,2,外壳冲剪模,托料架不当,4,隔板抽孔脱料困难,1,导,柱,顶柱阻,碍作业路线,3,马达,座脱料困难,5,固定梢设置不当,第一章 品管七大手法简介,五、分层法,v按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法,v注意要点：,确定分层的类别和调查的物件,设计和收集资料的表格,收集和记录资料,整理资料并绘制相应图表,比较分析和最终推论,第一章 品管七大手法简介,分层法示例,某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一个是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层分析（见表意、表二）。试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止泄露。,第一章,品管七大手法简介,表一,泄漏调查表,（,人员分类）,表二,泄漏调查表（配件厂商分类）,第一章,品管七大手法简介,六、直方图,v,用于分析和掌握,资料的分布状况,，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。,v,注意几点：,确定,过程特性和计量标准值,；,收集数据，必须是,计量值数据,；,资料针对一个范围时期收集至少,50-100个,；,确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；,作次数分配表,；,第一章 品管七大手法简介,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,过程波动小,过程波动大,与要求相比偏高,与要求相比偏低,正常,规范,直方图示例,第一章,品管七大手法简介,七、控制图,v,控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。,v,控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产质量量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。,第一章 品管七大手法简介,控制图示例,上控制限,(,UCL),下控制限(,LCL),中心线,(,CL),第一章,品管七大手法简介,注意几点：,v,确定产品型号、工序名称、质量特性。,v,确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。,v,计算各组的平均值(取至测定值最小单位下一位数),v,计算各组之极差(最大值-最小值)。,v,计算总平均,v,计算极差的平均,v,计算控制界限,第一章,品管七大手法简介,第二章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的来源：,1972年日本科技联盟,整理,出七个新手法；,1977年在日本开始在企业中,推行,实施；,1978年由日本,水野滋,、,近藤良夫,教授召开研讨会,命名,为“品管新七大手法”；,1979年日本科技联盟,正式公布,品管新七大手法。,第二章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法简介,品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：,关联图,理清复杂因素间的关系；,系统图,系统地寻求实现目标的手段；,亲和图,从杂乱的语言数据中汲取信息；,矩阵图,多角度考察存在的问题,变量关系；,PDPC,法,预测设计中可能出现的障碍和结果；,箭条图,合理制定进度计划；,矩阵数据解析法,多变量转化少变量数据分析；,品管新七大手法的特点：,整理语言数据；,引发思考，有效解决零乱问题；,充实计划；,防止遗漏、疏忽；,使有关人员了解；,促使有关人员的协助；,确实表达过程,第二章 品管新七大手法概述,品管新七大手法在品管手法中的地位,：,并不取代品管七大手法,与品管七大手法相辅相成,与品管七大手法有差异,第二章 品管新七大手法概述,两种品管七大守法的区别：,品管七大手法,品管新七大手法,理性,感性,大量的数据材料,大量的语言材料,问题发生后的改善,问题发生前的计划与设想,第二章 品管新七大手法概述,第三章 关联图,一、定义,v,就是把,关系复杂,而,相互纠缠,的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。,v,60年代由日本应庆大学的,千住镇雄,教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。,二、适用范围,v,用于纷繁复杂的因果纠缠分析,v,用于现场问题的掌握,v,于市场调查及抱怨分析,v,用于方针管理的展开,第三章 关联图,三、关联图的特点,v,适合整理原因非常复杂的问题,v,容易取得成员的一致意见,v,从计划阶段一开始就可以广阔的视野透,视问题,v,形式自由，有助于因素之间的连接和转换,v,可打破先入为主的观念,第三章 关联图,四、关联图的类型,v,多目的型 （兩个以上目的）,单,目的型 （单一目的）,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,第三章 关联图,中央集中型,（向外扩散）,单向汇集型（单向顺延）,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,第三章 关联图,应用型（与系统图、矩阵图等联合使用）,第三章 关联图,五、关联图做法,：,v,决定题目以标记写出主题；,v,小组组成集合有关部门人员组成小组；,资料收集运用脑力激荡，寻找原因；,v,用简明通俗的语言作卡片；,v,连接因果关系制作关联图；,v,修正图形讨论不足，修改箭头；,v,找出重要项目、原因并以标记区别；,v,形成文章整理成文章使别人易懂；,v,提出改善对策,第三章 关联图,六、,判别方法：,箭头,只进不出,是,问题,；,箭头,只出不进,是,主因,；,箭头,又出有进,是,中间因素；,出多于进的中间因素是,关键因素,；,主要因素,中间因素,问题,第三章 关联图,七、实例,某车间照明耗电量大，QCC小组针对此种情况运用关联图进行原因分析,。,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,第三章 关联图,八、注意事项,要针对,复杂,的因果关系；,原因查找从,人、机、料、法、环、测,等方,面考虑；,针对找到的原因排序时适当,调换位置,；,中间,关键因素,也要作为主因对待；,第三章 关联图,思考题,XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“,报表作业时间长,”为题目。,第三章 关联图,报表作业,时间太长,作业疏忽,培训不够,部门联,系不够,回复时间长,未定回复时间,未追查回复,追踪方式不好,部门距,离太远,表格不佳,未分类,没人专人,送报表,资料遗失,未签收,追查表不明确,第三章 关联图,第四章 系统图,一、定义,v,系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，,寻找最佳手段或措施,的一种方法。,二、适用范围：,新产品研制过程中,设计质量,的展开；,制订,质量保证计划,对质量活动进行展开；,可与,因果图结合,使用；,目标、,方针,、实施事项的展开；,明确,部门职能,、,管理职能,；,对解决企业有关,质量,、,成本,、,交货期,等问题的创意进行展开,。,第四章 系统图,三、系统图的特点,很,容易,地对事项进行展开；,易于,统一,成员的,意见,；,容,易整理,，手段又一目了然；,第四章 系统图,四、系统图的类型,：,V结构因素展开型,方法展开型,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,(,上一级手段成为下一级手段的行动目的,),第四章 系统图,五、系统图做法：,确定目标或目的；,提出手段和措施；,评价手段和措施；,绘制措施卡片，作成系统图；,确认目标是否能够充分的实现；,制定实施计划；（最好确定进度、责任人）,第四章 系统图,六、实例,如,何,使,Q,C,C,落,实,加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,第四章 系统图,七、注意事项,系统图也适用于生产管理外，还可用在,日常管理,工作中；,针对最,下级手段应具体,，并且要,提出实施对策和计划,；,针对改善对策可以进行有效评价，从,实效,、,实现性、等级,考虑；,第四章 系统图,思考题,如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫,清洁。,第四章 系统图,5S,管,理,不,良,教养不良,整理不良,整顿不良,轻扫不良,清洁不良,专业知识不足,公司规章及课,程不了解,实施课内专业教育培训,相关杂志心得报告,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,垃圾分类,排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,地板容易脏,仪器保养差,购置清洗地板机器,门口放置脚踏板,重新规划保养,（,可能不良的原因,）,（,可以采用的对策措施,）,第四章 系统图,一、定义：,把大量收集到的事实、意见或构思等语言,资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些,资料，使问题明确起来，求得统一认 识和协工,作，以利于问题解决的一种方法。,亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险,尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时,研究开发 的。,第五章 亲和图,二、适用范围,用于掌握各种问题重点，想出改善对策;,用于市场调查和预测;,用于企业方针，目标的判定及推展;,用于研究开发，效率的提高;,用于 TQM 的推行;,第五章 亲和图,三、亲和图特点,从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以便发现问题；,打破现状，产生新思想；,掌握问题本质，让有关人员明确认识；,团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,第五章 亲和图,四、亲和图类型,个人亲和图,主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。,团队亲和图,以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。,第五章 亲和图,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何开设一家受欢迎的速食店,坐堂订餐,五,、实例,第五章 亲和图,七、注意事项：,按各因素之间的,相似性分类,。,应慢不应急，,不适应速战速决,的问题和简单的问题。,不应与其它 QC 手法一起用。,第五章 亲和图,思考题,某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：,1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,第五章 亲和图,交期不准,品质不合,包装错误,色泽太深,重量不合,缺能源,锅炉故障,停电,停水,机器故障,设备老旧,保养不周,操作不当,工作效率低,人员疲劳,人员不足,工作环境差,原料管理差,物料延误,原料贮存变质,生产计划不周,订单日期太近,订单临时增加,通知生产太迟,第五章 亲和图,第六章 矩阵图,一、定义：,从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,二、适用范围,明确,各机能与各单位间,的关系；,明确,质量要求和原料特性间,的关系；,明确,质量要求和制程条件间,的关系；,明确,制程不良与抱怨或制程条件间,的关系；,第六章 矩阵图,三,、,矩阵图的种类：,L型矩阵图,T,型矩阵图,第六章 矩阵图,Y,型矩阵图,X,型矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,第六章 矩阵图,四、矩阵图做法：,确定事项,;,选择因素群,;,选择矩阵图类型,;,根据事实或经验评价和标记；,资料统计寻找着眼点,;,第六章 矩阵图,五、实例,：,表示有影响,某纺布工厂过程因素抱怨现象矩阵图,第六章 矩阵图,六、注意事项,在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。,第六章 矩阵图,实例：,各种原材料特性比较矩阵图,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,第六章 矩阵图,第七章 PDPC法,一、定义：,决策过程程序图法：,Process Decision Program Chart,日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时提出，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“决策过程程序图法”。,PDPC技术的核心概念是在过程策划中,针对可能出现的问题或风险因素分别提出预防对策、应急方案或替代方案。PDPC技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程改善，作为一种差错预防技术。,二、适用范围,方针管理中实施项目的计划拟订；,制程中不良现象的防止及对策拟订；,重大事故预测及防止；,新产品、新技术的开发主题的计划决定,第七章 PDPC法,四,、PDPC法分類,：,顺向进行式,逆向进行式,A0,A1,A2,A3,A4,An,Z,B1,B2,B3,Bn,C1,C2,C3,Cn,D1,D2,D3,Dn,第七章 PDPC法,第七章 PDPC法,五、PDPC法做法：,确定所要解决的问题；,提出达到理想状态的手段、措施；,对提出的措施，列举出预测的结果及,遇到困难时应采取的措施和方案；,将各研究措施按紧迫程度、所需工,时、实施的 可能性及难易程度予以分类；,决定各项措施实施的先后顺序，并用,箭条向理想状态方向连接起来；,落实实施负责人及实施期限；,不断修订PDPC图。,第七章 PDPC法,六、实例：防止产品搬运倒置,设想产品,搬运出现,倒置损坏,标明注意事项,中/英文对照,不懂,英文,图画表示,看不,懂图,顶端安,装挂钩,不看,事项,安装预警,装置出声,产品安,全卸运,第七章 PDPC法,七、注意事项：,随着新事实的发现或新情况的进展，必需,随时改进图形。,和系统图区别,和网络图混淆,错用关联图,第七章 PDPC法,练习: 某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,设想设备,突然发生,故障停机,组织抢修,人员到位,领取,备件,更换,备件,调试,运转,交付,保证,均衡,生产,配件不全,无代用件,外购,配件,外购,无货,更换调整,工装/刀具,修旧件,应急,机电人员,不到位,安排其他,设备生产,确认质量要求,能否达到,A0,A1,A2,A3,A4,Z,B2,B1,C1,C2,D4,D3,D2,D1,第八章 网络图,适用范围,用于新品开发计划和管理;,用于产品改进计划的制订和管理;,试生产阶段计划制订和管理;,量产阶段计划制订和管理;,工厂迁移计划及管理;,工程安装，修缮计划和管理;,各种事务的统筹.,1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,一、箭条图的特点,各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。,若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。,对计划的安排,有条不紊,。,第八章 网络图,二、箭条图做法：,明确主题,确定必要的作业和(或)日程,按先后排列各作业,考虑同步作业，排列相应位置,连接各作业点，标准日程,计算作业点和日程,画出要经线,第八章 网络图,三、实例：,现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,加工管子,30分钟,加工盘体,20分钟,钻 孔,25分钟,焊 接,30分钟,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，,则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：,第八章 网络图,实例：,A表示加工管子,B,表示加工盘子,C,表示钻孔,D,表示焊接,A,B,C,D,1,2,3,4,关键路线,：,1,2,3,4,30,第八章 网络图,思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业,如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,第八章 网络图,D,外壁工程,E,外壁粉饰,1,2,3,4,5,6,8,9,7,10,11,12,A,基础工程,2,B,骨干组合,4,C,建具装设,3,2,F,管配作业,G,内壁作业,H,电路配线,J,内部粉饰,I,内壁油漆,K,检验交房,2,2,1,2,2,1,1,第八章 网络图,第九章 矩阵数据解析法,一、定义:,矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。,数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。, 主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。,二、主要方法,第九章 矩阵数据解析法,三、适用范围,新产品开发的企划；,复杂的质量评价 ；,自市场调查的资料中，要把握顾客所,要求的质量,质量功能的开展；,从多量的资料中解析不良要因；,牵涉到复杂性要因的工程解析；,第九章 矩阵数据解析法,四、矩阵资料解析法的做法,收集资料,求相关系数 r,以计算机辅助计算，由相关行列求出固有,值及固有向量值,作出矩阵图,下判断,第九章 矩阵数据解析法,QCC 案例研究,QCC,实例：降低包装作业的不良率,一、前言,二、选定主题,略,问题点评矩阵,组圈,选题,现状,分析,改善,措施,效果,确认,2,1,3,4,7,8,9,12,13,成果,比较,标准化,发表,10,数据收集,6,5,要因,分析,数据,解析,6,资料,整理,7,7,7,110,20,7,10,5,147,110,110,10,三、活动计划,活动计划网络图,QCC 案例研究,四、现状分析,（一）、不良现象分析,印章盖章,精神 不集中,错混,反向,数字调整错误,数量不符,包装作业不良现象,记错,赶出货,漏盖,粗心,计算错误,线上混错,周期错误,未放填充物,握管方式错,唛头错误,型别取错,未看清楚,QCC 案例研究,（二）、数据解析,包装作业不良现象排列图,QCC 案例研究,利用系统图展开包装作业不良的原因，,并探讨不良现象的关系,五、改善目标,由2486,PPM,降至820,PPM,六、要因再分析,七、对策改善,利用系统图展开,八、效果确认,利用推移图确认,QCC 案例研究,影,响,包,装,作,业,不,良,的,因,素,人,机,培训,工具,其他,印章调错,动作错误,漏盖,没看清楚,做法没统一,记错,不专心,字太小,盖反,没有设位置,架位划分不清,专业知识不足,不识制程,制程种类多,没有量具,印章正反没标记,资料错误,未放,填充物,型别,错误,混错,周期,错误,反向,数量,不符,唛头,错误,因果图,QCC 案例研究,将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解,降低包,装作业,不良率,设备的改善,工具的设立与改善,加强培训,消除人为因素,将目前大格式的架位用隔板区分成小格式,建立设备位置,制作量具，以便套量小产品在管内的数量,将目前使用的数字转章加刻一正而记号,利用工作会议讲解制程的规定方法,每星期五分批举行专业训练,每天工作前10分钟作精神教育,每班班长随时抽查标准化动作执行情况,强化班长工作安排能力,统一作业方法,使用目视管理方法制作唛头对照表,有进出口提供出货班机时间表,对策系统图,QCC 案例研究,效果推移图,QCC 案例研究,九、成果比较,用柏拉图来比较,累,积,影,响,度,QCC 案例研究,