质量控制与可靠性

,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,质量控制与可靠性,目录,第一章 质量管理概论,第二章 ISO9000族标准与质量认证,第三章 六西格玛管理,第四章 常用质量管理工具,第六章 过程质量控制原理及应用,第五章 设计质量控制原理及应用,第七章 抽样检验,第三章 六西格玛管理,质量控制与可靠性,6Sigma实现质量与竞争力量之跨越的方法,杰洛米.A.布莱克里斯里,3.1 六西格玛管理概述,3.2 六西格玛组织与培训,3.3 六西格玛管理原理与架构,3.4 六西格玛测量体系,3.5 六西格玛业绩改进模型,本章主要学习内容,【目的要求】,理解和6的含义？,掌握6的团队及其测量体系,掌握6的业绩改进模型DMAIC方法,了解6改进常用工具,【重 点,】,6的团队及其测量体系，DMAIC方法,。,【难 点】,DMAIC方法,学习目标,3.1 六西格玛管理概述,6SIGMA管理是20世纪80年代，由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法。它是通过提高核心过程的运行质量，使组织赢利能力提升的管理方式。十几年来，6SIGMA管理在摩托罗拉(Motorola)、通用电气（GE）、联合信号（Allied signal）等著名企业中得到了成功的应用。当今在世界范围内，越来越多的组织开始了管理的实践。,管理的科学性复归,质量管理的前进步伐,日本,美国,你选那一个供货商,A?,B?,答案是,A!,A,的品质高于,B,发生于早期的案例,A,B,品质的一致性,乙,选,手,甲,选,手,谁的成绩好呢,?,您,的工厂/服务品质/供应商若有问题,您希望是甲状况还是乙状况呢,?,谁较有潜力,呢,?,你会选谁当选手呢,?,射程能力解析,6,s,的目标是确定和减少方差,。,偏离目标,变差太大,击中目标,集中过程,减少分散,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,问题的本质,3.1 六西格玛管理概述,3.1.1 6SIGMA管理的含义,SIGMA是希腊字母“,”的读音，“,”在统计学上用来表示数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“,”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。,是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度，表示“标准偏差” 。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平。,若控制在,3,水平，表示产品合格率不低于,99.73%,；,若控制在,6,水平，表示产品不合格率不低于,99.9999998%,。,即：每生产,100万,个产品，不合格品不超过,0.002,个,。,考虑,1.5倍,漂移，不合格率为,3.4ppm,，接近于,零缺陷,水平,。,从统计意义上讲：一个过程具有,6能力，意味着过程平均值与其规格上下限的距离为6倍标准差,。,3.1.1 6SIGMA管理的含义,在整个企业流程中，6 是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力 等等。流程的长期值与合格品率有如下关系：,水平,合格品率（%）（偏移1.5 ),DPMO,（偏移1.5 ）,合格品率（%）（无偏移）,DPMO,（无偏移）,1,30.85,691500,68.26,317400,2,69.15,308527,95.45,45400,3,93.32,66800,99.73,2700,4,99.38,6210,99.9937,63,5,99.977,233,99.999943,0.57,6,99.99966,3.4,99.9999998,0.002,水平和合格品率的关系,（SIGMA），一个反映数据特征的希腊字母，已从单纯的标准差含义，被赋予更新的内容。依照摩托罗拉的定义六西格玛质量意味着差错率为百万分之3.4（即3.4 ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有6（SIGMA）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差。此时过程波动减小，每100万次机会仅有3.4次落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的数值越小，的个数也越多，质量就越好。,6,计数值质量特性的意义与ppm值（,C,p,C,pk,差1.5,）,66800ppm,6210ppm,233ppm,3.4ppm,0ppm,3,4,5,6,7,不合格品数,6,含义,：一百万次出差错的机会中，至多只发生3.4次。,ppm: proportion per million,m,拐 点,1,s,T,USL,缺 陷,规格上限 (USL),目标值 (T),规格下限 (LSL),分布的均值 (m),分布的标准偏差(s),3,s,拐点与均值的距离是一个标准偏差。,若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说 过 程具有“,3sigma,能力”,Sigma 水平,m,1,s,T,USL,p(d),p(d),1234 5 6,s,这是6,s,工序吗 ?,拐 点,Sigma 水平,m,1,s,T,USL,p(d),p(d),1234 5 6,s,拐 点,这是6,s,工序,拐 点,Sigma 水平,产品质量连续改进提高的工程统计描述,波动=0:连续改进的最终目标,=0,无穷远处的目标, 永远达不到,连续质量改进,6,西格玛管理,以“,顾客,”为中心，以“,数据,”为基础，几乎追求,“完美无暇”,为目标的管理理念，是实现质量与竞争力量之跨越的方法。,6,西格玛,思想为“,提高流程满族目标的能力和减低流程偏差的思想,”，其核心是运用,DMAIC,方法，通过一套以,统计科学,为依据的项目确定（,Define,），测量问题（,Measure,），原因分析（,Analyze,），改进优化（,Improve,）和过程控制（,Control,），使企业在运作能力方面达到最佳境界。,6SIGMA,管理的含义,6,适合,任何类型，任何规模的组织,，它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺，而不是一味的追求利润，,6,倡导,流程化,管理，采用,量化,的方法分析流程中,影响质量的因素,、找到,关键的因素,加以改进，从而将资源的浪费降至最低，同时,提,高,顾客满意度,.,6SIGMA,管理的含义,精益6西格玛管理:,在“追求完美”中持续提高知识，实现“成本低、质量好、速度快、服务优”的目标,精益思想,消除“七大浪费”，消减流程中不增值的步骤,6西格玛,改善流程中增值步骤的能力,精益和六西格玛的整合可以使公司在得到精益速度的同时，也得到六西格玛的质量和准时交付。它既关注与精益生产没有涉及到的质量、变异和CTQ，也同时关注六西格玛包含的浪费、速度、提前期、价值流等,1988年，6管理作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。,1996年，通用电气公司（GE）在杰克韦尔奇领导下全面效仿并推广6质量战略，真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化。,6SIGMA管理的产生,Bob Galvin (,摩托罗拉总裁,),“摩托罗拉导入6,Sigma 因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”,摩托罗拉 6 sigma 绩效,过去 12 年（2000年）,平均每年生产力提高 12.3%,降低品质不良成本超过 84%.,消除99.7%制程不良,节省制造成本超过110亿美金,实现综合收益增长平均每年17%,GE Six Sigma,六西格玛在,GE,$600,$500,$450,$380,$200,$2500,$1200,$700,$170,成本,收益,1996,成本,收益,1997,成本,收益,1998,成本,收益,1999,成本,收益,2000,六西格玛成本,六西格玛生产率,客户带来的额外回报,在2000年获得30亿美元收益 客户和股东都满意,!,$,2500,$3.0B,$0.5B,$2.5B,六西格玛,给GE带来什么,?,6,西格玛管理,世界500强公司中的应用,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB,柯达,GE,联信,康柏,NEC,杜邦,索尼,西门子,诺基亚,东芝,摩根,福特,LG,爱立信,三星,飞利浦,美国快递,NCR,把成功运用,6,管理,的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富,500,强,。,更多的知名和著名企业,2002,质量成本耗费,15-25%,的销售额,每百万次机会产生,66,807,个缺陷,依靠检查来发现缺陷,认为高质量是昂贵的,没有规范的解决问题的方法,以竞争对手作为参照基准进行比较,认为,99%,已经足够好,从自身内部出发定义关键质量特性（,CTQ,）,质量成本耗费,5%,的销售额,每百万次机会产生,3.4,个缺陷,依靠有能力的工序防止缺陷产生,知道高质量制造商就是低成本制造商,使用定义、测量、分析、改进、控制和定义、测量、分析、设计、验证。,以世界上最好的公司作为参照基准进 行比较,认为,99%,是无法接受的,从外部出发定义关键质量特性（,CTQ,）,3,公司:,6,理念,6,公司:,过程能力应比你想象的好,!,活动,缺陷 99% 缺陷 99.9997% ( 3.8 西格玛 ) ( 6 西格玛 ),医院,每周发生,5000件,每周,2件,手术,手术事故,手术事故,航空,每天几乎多数机场,每五年一次非正常,旅行,发生2起非正常着陆,着陆,在很多情况下,99%,的合格水平还不够好,增加股东收益,提高用户满意度,盈利增加,缺陷减少,3.1.2 六西格玛的目标,1.真正关注顾客,2.基于事实的管理,3.对流程的关注、管理和改进,4.主动性的管理,5.无边界合作,6.追求完美，容忍失败,3.1.3 六西格玛管理基本原则,增强顾客可察觉到的使用价值，提高顾客满意度。,降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观收益。,3.1.4 推行六西格玛管理的意义,使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展。,使企业获得核心能力,为员工设计绩效目标,促进学习和互相学习,3.2 六西格玛管理原理与架构,3.2.1 6SIGMA管理的基本原理,底线循环基本原理,顶线循环基本原理,底线循环和顶线循环,改进项目应用型式化的改进方法是6,方法的基本活动。,底线循环的四个要素：改进项目，成本，利润，承诺,顶线循环的改进项目，顾客满意，市场份额，收入，利润，承诺,3.2 六西格玛管理原理与架构,3.3.1 6SIGMA的综合框架,高层管理承诺,有关各方参与,（员工、所有者、供应商、顾客）,培训方案,测量体系,改进方法：DMAIC,3.3.1 6SIGMA管理组织形式,倡导者,黑带大师,黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,绿带,领导层,指导层,执行层,3.3 六西格玛管理的组织与培训,勇士/倡导者（Champion）,大黑带/黑带主管（Master Black Belt）,黑带（ Black Belt ）,绿带（ Green Belt ）,白带（ White Belt ）,6SIGMA组织体系中各岗位职责,Champion,倡导者或勇士,公司领导，专职副总裁,1-2,名,高水平理解,6,制定目标，承诺,6,的成功实现,监督和指导整个,6 s,活动,选择黑带大师和黑带,MBB,黑带大师或黑带主管,领导能力,:,实施,6,的技术总负责人,教授黑带关于,6 s,的策略、技巧和工具,检查黑带及其团队的活动进展,为团队制定方案目标,培训黑带,形成无边界团队，提高 6,Sigma 的能力,BB,黑带,6,项目的负责人,选择并指导团队成员,计算基础，统计分析软件,接受黑带主管,160,门的课程培训和项目辅导,培训团队成员,6,的使用工具,成为绿带的步骤,绿 带,会用,6,工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目,.,职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领 导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。,技术：,项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。,3.3.2 6SIGMA管理的培训,第一周,第二周,6SIGMA管理综述和DMAIC路径图,回顾第一个周的关键内容,过程拟定,统计学思想,质量功能展开（QFD）,假设检验和置信区间（F分布、t分布等等）,失效模式和效果分析（FMEA）,相关性,组织的效益概念,多因素分析和回归,使用Minitab的统计基础,团队评估,过程能力,测量系统分析,第三周,第四周,方差分析（ANOVA）,控制计划,试验设计（DOE）,防差错技术,- 因子设计,团队建设,- 部分因子设计,平行的特定离散、连续过程，行政管理和设计跟踪,- 平衡区组设计,最终练习,- 响应曲面方法,多元回归,具有代表性的黑带培训课程方案,6,质量管理,课程设置,课程,白带课程,绿带课程,黑带课程,工程课程,管理课程,七种工具,水平比较,黑带，作用和任务分配,质量成本,可制造性设计,实验设计基础,实验设计操作,实验设计析因设计,稳健设计，田口方法,度量及评价分析,过程管理,过程波动，PPM,回归和相关分析,稳健设计和容差设计,6,工程介绍,6,展开案例,6,介绍,统计知识：基本分布，PPM,统计知识：,值和数据类型,假设检验，方差分析,容差设计,容差设计及练习,理解波动,6角色和项目的分配,规模为1000员工的公司,勇士 ：1名，约占0.1/%，培训不少于1个工作日,黑带主管：1个，约占0.1/%，培训时间很长,黑带 ：10个，约占1/%，培训时间22个工作日,项目 ：5070个（每个黑带5-7个）,绿带 ：5070个，5-7/%，培训时间15个工作日,白带 ：所有员工,The Six Sigma Team,团队,6 Sigma领导者,公司最高层,Champions,勇士,Master Black Belts,黑带大师(全职),选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务,需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推,动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。,提供工具和培训教材，对黑带和项目,进行指导，负责培训和协调各职能部,门的6 Sigma活动。,Six Sigma Black Belts,黑带(全职),Six Sigma Green Belts,绿带(兼职),全员参与的推行队伍,3.4 六西格玛管理的测量体系,3.4.1 6SIGMA管理中常用的术语,1）关键质量特性（Critical to Quality ，CTQ）,关键质量特性是指满足关键的顾客要求或过程要求的产品、服务或过程特性。,2）规范上限和规范下限（USL/LSL）,规范上限和规范下限是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。,3）目标值（Target）,目标值是指从顾客的角度出发，关键质量特性应达到的理想值。,4）缺陷（Defect）,未满足顾客要求或规定要求的任何事件。,5）单位（Unit）,单位是指对其计数缺陷的物和事。如，一件产品、一份打印文件、一次电话服务等。,6）缺陷机会数（Opportunity）,缺陷机会数是指可能产生缺陷之处的数量。如，一块线路板上有100个焊点就有100个缺陷机会数，一份表格上有10个需要填写的栏目就有10个缺陷机会数。,3.4.1 6SIGMA管理中常用的术语,3.4 六西格玛管理的测量体系,3.4.2 6SIGMA管理的度量指标,计数型数据的度量指标,（,1,）首次产出率（,First Time Yield,，,FTY,）,首次产出率（,FTY,）是指过程首次输出达到顾客要求或规定要求的比率。也就是一次提交合格率。,（,2,）流通产出率（,Rolled Throughput Yield,，,RTY,）,流通产出率（,RTY,）是指构成大过程的各个子过程首次产出率乘积。,RTY = FTY,1,FTY,2,FTY,n,表示由各子过程构成大过程的一次提交合格率。,计点型数据的度量指标,在许多过程中关键质量特性不止一个，造成不合格的缺陷不止一处。为了更正确地过程满足要求的能力，采用以下度量指标。,（,1,）单位缺陷数（,Defect per Unit,，,DPU,）,单位缺陷数是指平均每个单位上的缺陷数。即过程输出的缺陷数与该过程输出的单位数的比值。,DPU =,缺陷数,/,单位数,其中缺陷数、单位数都是从某个特定的范围内统计而来的。单位缺陷数反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度 。,（2）单位机会缺陷数（Defect Per Opportunity，DPO）,单位机会缺陷数表示缺陷数占全部缺陷机会的比例。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值。,DPO = 缺陷数/（单位数缺陷机会数）,（3）百万机会缺陷数（Defect per million opportunities，DPMO）,单位机会缺陷数常以百万机会缺陷数表示。即过程输出的缺陷数与过程输出的缺陷机会数的比值与10,6,的乘积。,DPMO = DPO10,6,百万机会缺陷数是对具有不同复杂程度过程的输出进行公平度量的通用尺度。,缺陷、单位缺陷机会数、百万机会缺陷数示例,产品/服务,单位,缺陷形式,缺陷机会数,发生缺陷数,单位数,单位缺陷数（DPU）,单位机会,缺陷数,（DPO）,百万机会缺陷数（DPMO）,顾客服务,热线应答,每次电话,五声铃响未应答,1,46,2000,46 / 2000,= 0.023,46/（2000,1）=0.023,0.023,10,6,每次来访,未作圆满答复,1,134,2000,134 / 2000,= 0.067,134/（2000,1）=0.067,0.067,10,6,财务,财务报表,每份报表,不及时,1,6,500,6 / 500,= 0.012,6/（5001）,= 0.012,0.012,10,6,每个条目,不准确,2,50,5000,50 / 5000,= 0.01,50/（5000,2）=0.02,0.02,10,6,餐厅,上菜,每桌,上菜错误,10,45,3000,45 / 3000,= 0.015,45/（300010）=0.0015,0.0015,10,6,印刷车间,电话薄,每个条目,不准确,44,3640,40000,3640 / 40000,= 0.091,3640/（40000,44）,=0.002068,0.00206810,6,公共媒体,新闻报道,每条新闻,报道失实,1,10,5000,10 / 5000,= 0.002,10/（50001）=0.002,0.002,10,6,保安,大厅门旁包裹检查,每个包裹,未检查,1,380,20000,380 / 20000,= 0.019,380/（200001）=0.019,0.019,10,6,连续型数据的度量指标,水平是描述过程满足顾客要求或规定要求能力的参数，它表示了过程的输出与目标值的接近程度，通常用“,Z,”,表示。,当过程输出无偏移时，,水平,Z,是指规格界限与,2S,的比值：,当过程输出有偏移时，,其中：,过程偏移 1.5,时，,水平Z与DPMO的换算表,Z,DPMO,Z,DPMO,Z,DPMO,Z,DPMO,1.5,500000,2.7,115070,3.9,8198,5.1,159,1.6,460172,2.8,96800,4.0,6210,5.2,108,1.7,420740,2.9,80757,4.1,4661,5.3,72,1.8,382088,3.0,66807,4.2,3467,5.4,48,1.9,344578,3.1,54799,4.3,2555,5.5,32,2.0,308537,3.2,44565,4.4,1866,5.6,21,274253,3.3,35930,4.5,1350,5.7,13,2.2,241964,3.4,28717,4.6,968,5.8,8.6,2.3,211856,3.5,22750,4.7,687,5.9,5.5,2.4,184060,3.6,17865,4.8,483,6.0,3.4,2.5,158655,3.7,13904,4.9,337,2.6,135666,3.8,10700,5.0,233,2.1,例： 顾客对某汽车换向器零件有5项关键要求。在生产出的200个换向器零件中，发现了21个缺陷。则：机会缺陷率DPO（Defects Per Opportunity）和百万机会缺陷数DPMO？,解：,计算DPMO值,例 ：职能：财务； 产品：财务报表；,缺陷：记录不准确；缺陷数：56个；,单位：每个条目； 单位数：50000；,出错机会数：2，,解：DPU=56/50000或0.001,DPMO=.001*1000000/2=500,计算DPMO值,例:,假定有100块电路板中，每块电路板都含有1000个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷，求百万机会缺陷率DPMO。,解：DPU=21/100=0.21,DPMO=0.21*1000000/1000=210,西格玛,水平(,),缺陷率,(ppm),西格玛,水平(,),缺陷率,(ppm),西格玛,水平(,),缺陷率,(ppm),1.00,691462,3.10,54799,5.20,108,1.05,673645,3.15,49471,5.25,89,1.10,655422,3.20,44565,5.30,72,1.15,636831,3.25,40059,5.35,59,1.20,617911,3.30,35930,5.40,48,1.25,598706,3.35,32157,5.45,39,1.30,579260,3.40,28717,5.50,32,1.35,559618,3.45,25588,5.55,26,1.40,539828,3.50,22750,5.60,21,1.45,519939,3.55,20182,5.65,17,1.50,500000,3.60,17865,5.70,13,1.55,480061,3.65,15778,5.75,11,1.60,460172,3.70,13904,5.80,9,1.65,440382,3.75,12225,5.85,7,1.70,420740,3.80,10724,5.90,5,1.75,401294,3.85,9387,5.95,4,1.80,382088,3.90,8198,6.00,3.4,1.85,363169,3.95,7143,1.90,344578,4.00,6210,1.95,326355,4.05,5386,2.00,308537,4.10,4661,2.05,291160,4.15,4024,6SIGMA 管理的实施过程是由一系列改进项目和再造项目完成的，项目成功的关键取决于有效的策划工作和科学的实施步骤。,6SIGMA 管理的项目策划的目的是为项目实施指明方向。策划活动应包括：,选择项目,选择项目的有效实施步骤,组织项目团队,策划的输出,6SIGMA,项目策划方案,3.5 六西格玛管理的业绩改进模型,3.5 六西格玛管理的业绩改进模型,定义,测量,分析,改进,控制,过程在平均值上表现良好,- 问题在于波动,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,6,的DMAIC改进过程图,6,知识质量管理的DMAIC 模式流程,确定问题Y,Define,确定原因X,Measure,确定主要原因Xs,Analyze,确定关键变量值Xs,Improve,过程控制,Control,过程改进模式DMAIC,定义阶段,测量阶段,分析阶段,改进阶段,控制阶段,识别顾客需求,编写项目计划,绘制SIPOCT图,提出并验证因果关系,描述过程,收集数据,验证测量能力,测量过程能力,收集并分析数据,确定关键因素,提出改进意见,选择改进方案,明确管理职责,实施改进策略,制定标准,实施监控,D,efine,M,easure,A,nalyze,I,mprove,C,ontrol,过程改进模式实施步骤,( DMAIC ),过程设计模式DMADV,定义阶段,测量阶段,分析阶段,设计阶段,验证阶段,目标描述,过程范围界定,过程输出和需求修改,确认/调整范围、绘制高水平过程图,描述过程,验证测量系统,测量过程绩效,价值分析,过程时间分析,创造设计理念,建立详细的设计方案,改进设计,每个操作步骤的评价设计,试验新的过程,全面推广,D,efine,M,easure,A,nalyze,D,esign,V,erify,过程设计模式实施步骤,( DMADV ),定义,确定问题的范围及问题需要达到的绩效,.,持续改进的,过程,6,项目的选择,标准：,应选择可行的、有意义、有价值的项目,对顾客有益,对公司有益：提高质量（合格品率），缩短生产周期，减少生产线排队等待时间，缩短产品研发周期；,成本节约的潜力：降低成本及劣质成本（材料利用率、索赔、顾客投诉、信誉损失）,测量,测量现有过程，确定过程的底线和期望值；,验证测量系统的可靠性，验证y=f(x),.,在数据分析的基础上，确定关键因素。,分析,持续改进的,过程,减少过程的缺陷或变异。确定关键变量的取值。,将改进的过程标准化，并加以控制，使过程持续改进。,改进,控制,6,质量管理操作过程:,改进方法,定义,A确定项目CTQs（ Critical to Quality，CTQ ） 项目CTQs (1),B形成团队章程批准章程 (2),C定义流程图高水平流程图 (3),测量,1 选择 CTQ Y 客户, QFD, FMEA 项目 Y (4),2 定义绩效标准 Y客户, 蓝图项目绩效标准 (5),3测量系统分析Y连续变量 Gage R&R,数据收集计划及测试/再测试/MSA (6), 项目的Y的数据,逻辑变量R&R (7),分析,4建立过程能力 Y能力指标 项目的Y的过程能力(8),5定义绩效目标 Y团对, 标准项目的Y的目标 (9),6确定偏差来源X过程分析,将Xs按优先等级排序/ 图表分析(10),假设检验,提高,7筛选潜在来源X实验设计-筛选 关键变量列表 (11),8发现变量关系 X实验因子设计 计划解决方案 (13),9建立营运容差 Y, X模拟解决方案 (14),控制,在实际应用中定义及验证,Y, X,连续变量,Gage R&R, MSA Xs,的测量系统,/,测试,/,再测试,/,逻辑变量,R&R,11,确定过程能力,Y, X,能力指标,Y, X,的过程能力,(15),12,实施过程控制,X,控制图,持续解决方案,(15),错误预防, FMEA,文件化,(16),步骤,描述 关注 工具 辅助工具,6,Sigma 的,12 步骤,6 Sigma改进项目实例演示,*开办一个具有6 Sigma水平的面包房,实际操作案例,(6 Sigma面包房),6,概述,6,.烤制面包,发酵粉,面粉,使用DMAIC步骤法,6,概述,好面包公司,第1步,.选择“关键质量特性”,(CTQs or Y),顾客看重的是什么,?,蓬松度,软硬度,香味,新鲜,口味,Y,= 口味,!,6,概述,测量,第2步,.对,CTQs or Y,定义绩效标准,6,概述,如何测量口味,(Y)?,品尝小组,从,1,到,10,划分等级,目标,:,平均为,8,级,期望,:,不要低于,7,即 低于,7,级为缺陷,Y,= 1 2 3 4 5 6,7 8 9 10,目标,缺陷,最坏,最好,但是.,.这个系统正确吗?,测量,6,概述,第,3步.验证,Y,的测量系统,如何开展,?,让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本,有些样本重复使用,同一样本的级别稳定,-,“,重复性,”,不同测定人员的级别稳定,-“,再现性,”,“重复性,”与“再现性”表明该测量系统有效,品尝 小组,面包,1,面包,2,面包,3,A,5,8 9,B,4,9,1,C,4,9,2,D,8 9 8,E,4,8,2,F,5,9,1,G,8 9,2,*,1,单位内,测量,6,概述,第4步,.建立,Y (口味,) 的,产品能力,这是一个,3,过程!,7 缺陷,(等级小于,7),24 等级数,(得自品尝小组),=,.292,每1,ooo,ooo 面包有,292,000 缺陷,或,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,# 等级数,等级,6,4,3,2,1,1,4,3,缺陷,7,目标,= 8,分析,如何实施,?,正常条件下烘烤几块面包,品尝小组评级,平均等级为,7.4,相对于,6,过程来说,该偏差过大,3 x 10 + 4 x 9 + 6 x 8 + 4 x 7 + 3 x 6 + 2 x 5 + 1 x 4 + 1 x 3,1 + 1 + 2 + 3 + 4 + 6 + 4 + 3,6,概述,第5步,.定义,Y (口味,),的改进目标,如何定义改进,?,将竞争对手作为标竿,关注缺陷,(,即 口味等级, 7),明确“可接受的西格玛水平,”,设定相应的改进目标,或许,5,过程是足够的!,1,000,000 -,100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,1 -,2 3 4 5 6 7,“好面包,”烘烤过程,最佳竞争者,需提高的间距,百万缺陷数,西格玛值,Freihofer,W,O,N,D,E,R,Pepperidge Farm,Sunbeam,分析,6,概述,第6步,.识别,Y (口味,),波动的来源,如何确定偏差的主要来源,(Xs)?,厨师大脑风暴,可能的原因是,:,-,盐的用量,-,面粉品牌,-,烘烤时间,-,烘烤温度,-,发酵粉等级,YEAST,FLOUR,多种来源,: 厨师,供货商, 控制条件,分析,6,概述,第,7步.,如何筛选波动的潜在根源,(Xs)?,如何筛选波动根源,(Xs)?,设计试验,采用潜在波动的不同来源,品尝小组对试验中使用的面包评级,结果可显示关键变量,发酵粉,面粉,来源,结论,可忽略,主要原因,可忽略,主要原因,可忽略,关注,“关键变量”,改进,盐,6,概述,第8步,.发现关键变量,(Xs),与,Y,之间的关系,如何发现发现关键变量,(Xs)与Y 之间的关系?,进行更详尽的试验,关注,:,烘箱温度从,325,到,375 ;,三种品牌的面粉,次数,#,温度,品牌,1 325,A,2 325 B,3 325 C,4 350 A,5 350 B,6 350 C,7 375 A,8 375 B,9 375 C,FLOUR,FLOUR,FLOUR,Brand A,Brand B,Brand C,提高,结果,:,350 & 品牌A,是最佳组合,注意,: 在温度变化明显时,烤制时间是一个因素.,6,概述,第9步,.建立关键变量,(Xs),的容差,如何确保烘箱温度受控,?,数据表明,350 ( 5 ),是降低口味变化的最佳温度,除非紧急情况,否则使用品牌,A,的面粉,“,好面包,”,寻找好的面粉供货商以备,不时之需,FLOUR,Brand A,但是,.我们的测量系统正确吗?,提高,6,概述,第,10 步.验证,Xs,的测量系统,如何进行,?,校正温度仪的准确性,需要标准仪器以备比较,租用其他高级设备,比较结果,验证测量仪器是准确的,控制,6,概述,第,11步.明确关键变量,Xs,的控制能力,如何实施,?,检查所有烤箱温度,实时监控温度,关注过程能力,查找波动的程度,波动不错,但是,平均值偏高( 算法需检查),30,345,# 烤箱号,温度,346,357,347,348,349,350,351,352,353,354,355,356,25,20,15,10,5,控制,6,概述,第,12步.实施基于,Xs,的控制系统,我们还要做些什么?,每日检查烤箱的温度水平,审核备选面粉供货商的使用,频率,(,例如,:,品牌,C),定期更换品尝小组,将结果制成图表,还有,.不断的用数据绘图,FLOUR,“Brand C”,354,353,352,351,350,349,348,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25,控制,案例分析,：,应用六西格玛DMAIC程序的实例一：,“合理调节提高供暖舒适性”,应用六西格玛DMAIC程序实例二：,“提高大气温度传感器交检合格率”,应用六西格玛DMAIC程序实例三：,提高精铸件接头,FRH100021-101C,合格率,