资源描述
Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,-,高绩效管理制度,(平衡记分卡),主讲者:林锐标,二零零二年九月八日,企业永续经营新指标,什么是平衡计分卡,它是什么？,将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片,你将得到什么,有意义的信息轻易可得,为潜在威胁提供早期警报,从平衡的角度看待公司的状况,模式转换新的营运环境,世界村/无疆界的世界,整合价值链/交错功能,连接顾客和供应商,顾客细分/顾客就是上帝,创新是企业生存之道,模式转换,工业化时代,信息化时代,规 模 经 济,技术,/,自动化,机器/设备,大规模生产/标准产品,ROCE,顾客关系/买方市场,大量的客户化,提高雇员的技能/激励持续的改进,科技作为战略工具/运用信息技术,变革/创造,BSC -,业绩衡量工具,你不能改进,你所不能衡量的东西,什么是衡量,衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好,可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合.,经济附加值,(,EVA),经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来.,经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在,每股收益,、,投资报酬率,和,现金,是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。,EVA,班经济附加值,EVA = NOPAT - (,经营资本,x WACC ),NOPAT :,税后净营运利润,Net Operating Profit After Tax,WACC ：,平均加权资本成本,weighted average cost of capital,“,经济附加值相比于其它传统的财务 指标是一个更加可靠的绩效评估指标， 因为它更难以受摆布”,“,如果经济附加值在实践中灵活运用， 将需要企业对财务系统作出更改”,“ 经济附加值主要衡量资本的利用效率， 并不揭示如何产生新的财富”,EVA,班经济附加值,平衡记分卡的演变,衡量的工具/,方法,管理系统,组织变革的,架构,“平衡记分卡”,“战略性组织,管理”,“战略专注的组织”,利润,销售金额,少量多样,生产效率,大批量生产,成本管制,新客户,数量,交货准时,公司目标,营销部门,生产部门,研发部,采购部,现金流,应收账款,配送部,企业目标,战略规划的重要性,“,If a man knows not what harbor,he seeks, any wind is the right,Wind. ”,by Seneca,“如果你不道要停泊那一个海港,那任何风向都是正确的.”,商业环境的挑战,变革,重新规划,战略,对变化迅速作出决定,财务重组,运作成本高涨,人才难求,价格下降,企业结构重整,市场萎缩,税务或其他原因,社会结构起变化,买方市场,客户忠诚度下降,行销管道起变化,政府条例的限制,我们的梦想,如何达到梦想,为达到目标而必须做好的事,测量与 追踪,使命/核心价值,愿景,战略,目标,测量标准,“,每个人的桌子上都有一台电脑 ”,-,二十年前,“ 让人们随时随地都能做自己想做的事，,无论使用什么设备 ”,-,今日,微软的愿景,“成为全球最受欢迎的航空公司”,英国航空公司,愿景,“延续与改进人类的生活.”,Merck,“一创意来解决悬而未决的问题”,3M,“给普通人享有与富人购买相同,产品的机会”,Wal-Mart,公司的宗旨,战略选择,战略发展方向选择方案：, 按兵不动, 退缩, 巩固, 成长,Robert S. Kaplan,David P. Norton,落实战略,贯彻执行策略的能力,对275位经理人的研究发现他 们认为贯彻执行策略的能力比策略本身的质量更重要。,哈 佛 商 学 院 教 授,BSC-,衡量企业绩效的驱动力,PWC,和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现 ：,92的应答者认为他们十分或确实需要改进管理绩效的方法。其中90以上的人具有副 总裁或以上的头衔。,落实战略,贯彻执行策略的能力,据估计70至90的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题,1999年财富杂志封面故事,CEO,经营重大失误分析报告,宗旨,为什么存在 ?,价值,什么东西至关重要 ?,愿景,想成为什么 ?,策略,全盘计划,全面质量管理,什么需要改进,授权 / 个人目标,我需要做什么,鸿沟!,战略与员工日常行动的鸿沟,宗旨,为什么存在 ?,价值,什么东西至关重要 ?,愿景,想成为什么 ?,策略,全盘计划,全面质量管理,什么需要改进,授权 / 个人目标,我需要做什么,战略与员工日常行动的鸿沟,平衡记分卡,转化,专注与对准,行动计划,优先顺序,满足股东,满意的,客户,高效的商业,流程,高效率的员工,平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩,经济利益,资金成本,资金,固定资产,运作资金,营业额,利润,其他,费用,总成本,生产成本,原材料处理的,耗损,废料,原材料,生产部督导,改进的活动,目标,衡 量 的 目 的,衡量的目的是为了激发励改进行动,任何企业行为都是为了实现公司愿景, 不要无的放矢,因此如果未能及时采取合适的行动，,则衡量系统失败,为什么要衡量,“ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得不到控制”,Peter Drucker,“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”,Eli Goldratt,“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发生了”,Scott Sink,平衡计分卡,长期的 财务性,过去的,外部,因,短 期,非财务,领先的,内部,果,平衡计分卡,它的名字反映了以下过程的平衡：,短期和长期目标,财务和非财务状况衡量,落后的 领 先 的 指 标,外部和内部的绩效,它综合了四种不同层面：,财务,顾客,内部商业流程,学习和成长,衡量绩效的目的,衡量的目的是为了激发改进行动,任何企业行为都是为了实现公司愿景, 不要无的放矢,因此如果未能及时采取合适的行动，,则衡量系统失败,战略性的专注,平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策略在这点上接近于战略管理。,许多公司试图依照现有的方法提高绩 效 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。,BSC-,管理系统的核心,它从一个改进的衡量统发展成为核心管理系统。,它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感,加强团队活动和加 快解决问题。,它帮助管理层监测和调整完成计划。,它产生在整个企业的所有人员均作出 贡献的共享模式。,平衡计分卡和企业经营战略,关于企业经营战略,90的公司未能成功贯彻战略，这是因为：,85的执行人员每月化在讨论战略的时间少 于半小时,60的组织对战略无预算,只有25的经理们的致力于战略的执行,仅有5的人力理解战略,完成战略的障碍,(1),可见障碍： 少于5的公司雇员理解愿景。 更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其它雇员。,经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营 运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。,策略完成的障碍,(2),运作障碍：运作的关键程序不被设 计成为平衡企业策略的长期驱动力.,人员的障碍：个人目标，薪金，知识 技能培训，竞争能力与战略不相关联。,链接平衡计分卡和企业策略,作为管理系统的核心，平衡计,分卡能够将企业或商业单位的,使命和远景为股东，顾客转化,为明确的目标 ，为企业内部的关,键流程，变革和学习成长提供衡量方法。,平衡计分卡,对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现, 企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。,其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器。,将战略转化为营运的框架,学习和成长,客户服务,执行策略的工具平衡计分卡,财务,愿景与战略,内部商业,流程,营业额,现金流,利润,准时回馈,准时交货,效率,保养,材料,员工关键机能,流动率,正数的现金流,5%确的利润,原因&有效关系,财 务,顾 客,内 部 流 程,学 习/ 成 长,顾客忠诚度,按 时,送 货,材料供应,雇 员 技 能,员工流动率,机器故障%,保养,连接目标/宗旨/策略,使 命/ 策 略,(,销 售 额 增 长,),更 高 层 的 目 标 ( 按 时 送 货,),本岗位目标 本岗位目标,（ 降低机器故障率,) (,物料配送及时,),战略性平衡记分卡的架构,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与,权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要,满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业,内部的流程要如何改善生活?,为了达到以上的目标,员工该如何,学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,平衡记分卡的四个层面,四个层面,层 面,一般 方 法,财 务,投资回报率和经济附加值,顾 客 满意度，保持市场，和市场占有率,内 部 质量，反馈时间，成本，和新产品推介,学 习与,成 长 雇员满意度与信息系统可获取度,财 务 层 面,财 务 层 面,管理层的目标是产生长期的持续的经济价值,股东的价值驱动了财务的衡量手段,现金流量表,收入增长,现金流动比率,资产利用率和投资策略,营运资本,固定资本,顾 客 层 面,顾 客 层 面,顾客是任何商业的基础,衡量方法包括：, 顾客满意度, 顾客的保持和获得, 顾客的盈利率,衡量什么是客户的关键要素,内 部 流 程 层 面,内 部 流 程 层 面,核心流程应设计成为：, 吸引顾客, 达到财务目标, 能成为变革的驱动力,专注战略,平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 战略在这点上接近于策略管理。,许多的公司试图依照现有的方法提高 绩效如降低成本，提高质量，减少 导入时间。但是常常未认识到过程管 理才是未来成功的关键。,内部流程价值链,变 革 营 运,鉴 别 顾 客 的 需 求,设 计,研发,生 产,营 销,服务,顾 客 需 要 的满 足,投 入 市 场 的 时间,供 应 链,资 料 来 源:,Kaplan & Norton,学习和成长,学习和成长,学习和成长的目的是为了产生 和保证未来价值的增加。,它包括：,雇员能力,信息系统的获得能力,文化：激励，授权和结盟,Gentia Platform,RBSC,Gentia Analytical Applications,Gentia Performance Measurement,Predictive Intelligence,企业绩效管理,战 略管 理,业 绩 衡 量,分 析 营 运,快 速 发 展 的 环 境,一、 检讨或拟定公司的战略目标,二、 确认目前商业流程的管理措施,三、 评估与检验与目前运作系统结合,BSC,的,机会与落差,四、 甄选战略性的目标与措施,五、 拟定实施计划时间表,如何实施平衡计分卡,实施平衡计分卡,具 体 过 程,：,1 成立管理委员会 （,Management Committee),2,MC,制订和批准战略并选出关键成功指标,3,MC,在四个层面的基础上选择战略目标和,衡量方法,4 建立衡量系统的目标,5 制定采集数据的方法,6 在组织中推行平衡计分卡,落实,BSC,的要诀,最高领导的支持,要趁热打铁,但要顺序渐进,得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序,一定要充分使用信息,一切报告从精简实用出发,使用者必须是,BSC,的拥有者,要迅速传达,BSC,初期的成绩,把,BSC,容入公司检讨经营管理的程序之一,确保持续的变革行动,落实战略管理的工具,“,The great things in this world,is not so much where we are, but in,what direction we are moving.”,by Oliver Wendell Holmes,“在这个世界上,你往哪一个方向走,比你目前的位置更为重要.”,实施平衡计分卡的经验,(1),“我最大的问题是推行和实施策略。平衡计分卡 是我们使用的一种工具没有建立一个正确的 企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平衡 计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功的 确定部分平衡计分卡为我们提供了一个专注 于绩效的衡量方法这种衡量方法使我们学习, 再学习来补充我们变革所需的能量”,Michael Hegarty:,化 学 银 行,实施平衡计分卡的经验,(2),“一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工具。 平衡计分卡是关于,管理,。通过平衡计分卡，,人们获得的知识以便为未来的战略作出决定， 他们通过计分卡所建立的关系使他们能够让其 它的人员来实施这些决定。”,Robert Kaplan,
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