量化管理KPI培训教材

Headline, headline, headline,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,量化管理KPI培训教材,课程目录,量化管理模式的认知：起源、效用、基础要求,量化管理,KPI,与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系（50分钟）,量化管理,KPI,的调研与建模（60分钟）,量化管理,KPI,的过程监控（70分钟）,量化指标的分析和整合评估（50分钟）,案例学习与实践练习（80分钟）,量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求,量化管理,KPI,与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系,量化管理,KPI,的调研与建模,量化管理,KPI,的过程监控,量化指标的分析和整合评估,案例学习与实践练习,定量化与定性化的发展和现状,。,中国传统管理哲学的观点,现代管理中的量化观点,二战时期的军事统筹学,“,我不能保证不被袭击，但能够保证概率最小,”,错误的非量化信息。,不能保证数据的准确性,1.量化管理的起源,量化管理和明天的组织,技术大爆炸。产生更快的学习曲线，获得长期独特的产品优势的可能性降低。（,mattle,装一道门）,适应性战略。（平衡计分卡管理）,资源均等。供应商在空间有限 的市场中竞争。（快速反应）,全球化。（持续创新，唯一的不变是改变）,市场成熟化。消费者需要每组其独特需求的高质量产品。 （大规模定制：,Dell，Mattle，,亚马逊书店）,新的社会价值。很难保证有终身职业，许多组织都认识到需要鼓励雇员更多的参与，以便获得更高的承诺、生产率和创新。适应性文化。,2.量化管理的效用,世界500强企业的量化管理现状,量化数据与系统的完美结合,珠江三角洲制造业的量化管理现状,朦胧期、起步点,管理区域构建期、整合点,效果透视,2.量化管理的效用,3.量化管理技术的基础知识要求,基础逻辑思维方式,演绎推理和归纳推理,基础数据分析技术,QC,新旧七工具的熟练运用,数据统计的基础知识,数据的相关性分析,数据的回归分析,通用指数和参数的设定意义,量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求,量化管理,KPI,与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系,量化管理,KPI,的调研与建模,量化管理,KPI,的过程监控,量化指标的分析和整合评估,案例学习与实践练习,1企业的战略定位战略管理模型的选择,如何设计企业管理的战略模型？,精益生产,平衡计分卡,人力资源绩效管理,为什么我们认为建立量化管理系统是首先重要的？,观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5,S，,持续改进,设备总有效性,自动化及防错,作业快速转换,流动生产,设备布局,多技能员工,小批量生产,缩短生产周期,均衡混流生产,看板拉动,准时化生产,库存降低,消除浪费降低成本,全面质量管理,全面生产维护,精益企业,精益生产企业的构建模式,精益企业之屋,规划计划,招聘,（选人）,考核,（评价）,进人,（用人）,培训,（育人）,调配,晋升,（留人）,价值分配,考试,（认证）,职位,说明书,任职,资格标准,任职资格,等级制度,职业发,展计划,课程,设置,素质,词典,素质模型,测评管理,办法,培训,制度,考核制度,绩效指标,薪酬制度,调整加薪依据,人力资源规划系统中的绩效管理,提供个性素质标准,提供业务,素质标准,提供分,配方式,薪酬等级,确定依据,依据职责,确立标准,提供工作,标准,课程设立,标准,考试,依据,考试认证,方法,培训,方法,培训依据,业绩与能力,考核,方法,考核,标准,能力依据,依据职位职责分层分类，确定晋升途径,能力测评内容,能力测评方法,业务,依据,职业化,行为评,价系统,培训开发系统,考核评价系统,薪酬分配系统,素质评价系统,学习与成长,- 雇员满意度,- 团队精神,- 信息利用程度,财务,- 成本最优,使命,愿景,战略,客户,- 客户满意度,内部运营流程,-,有效的内部控制,- 有效的供应商管理,综合利用多种获得资源,的途径,- 流程不断改进,平衡记分卡的目标与衡量方法,平衡记分卡,综合的、大型企业、跨国公司的理想管理思维框,架，特点是典型、有针对性、综合，数据简单，,参考意义大。,人力资源绩效管理体系,在人力资源管理相对规范化的企业中有明显效用。,但是：对于企业刚刚走向规范化，绩效管理实施中,成本和资源的花费远远大于收获,量化管理体系,是中小型企业,评估工作绩效的最直接的工具，客观,的得到定期的企业运行状况的反映。.,成本指标,流程控制,学习和改进,顾客,2.四种管理模式对比,我们今天讲的量化管理体系是平衡记分卡的一个重要组成部分，是绩效管理的重要补充。,绩效管理在,大陆企业实施的局限性,精益生产,运用流线化、安定化、平稳化,和超市化四个阶段的努力，将所,需要的绩效目标达到。.,3.什么是量化管理系统,以客观化的证据（数据），从“市场、财务、人、运作和环境”等各方面来显示企业的管理运营状态，就是量化的管理系统。,几个专有名词：,量化指标,KPI、CPI：,衡量绩效的尺度。,量化的方法：程度及范围等。,量化的技术：标准和差异性。,非量化因素的量化：“朝鲜出兵”,“员工本季度的满意度”,量化管理体系名词,量化体系KPI指标定义的练习,判断下列陈述是目标（,O）,还是标准（,S)，,或者既不是目标也不是标准（,X)。,仓库的墙壁破损程度应该保持在最小。,明天之前，不超过10个工时的时间消除这台程式机器的编码故障。,在10月底之前减少当前运作所需的费用,接电话要迅速，必要时要记录电话信息,在10月底将锅炉保养费减少15%，一次性修理费用不超过1000元,6.在不增加人工的前提下，在8月份前将出货量增加历史最好出货量的10%；,7,.尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时,8.记录工序半成品的数量出现的错误不超过全月总记录额的2%,9.工程部接生产现场投诉后，不超过5分钟必须到达生产现场或给予延迟时间的回复。,10.在设计部人员减少2名设计员的情况下，年底要保证与去年同期相当的设计任务。,量化体系KPI指标定义的练习,量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求,量化管理,KPI,与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系,量化管理,KPI,的调研与建模,量化管理,KPI,的过程监控,量化指标的分析和整合评估,案例学习与实践练习,定义,设计,分解,植入,1.形成明确的过程目标,2.确保对战略的认同,3.定义“运作评估”,4.确保高层领导的承诺,1.研究过程，进行运作中的评估,2.确认有效可靠的量化措施,3.设定量化目标,1.对战略进行沟通,2.确定分解结构,3.培训分解指标的人员,4.各量化范畴的衔接,1.统一管理过程,2.理顺人力资源关系,3.信息系统联系,4.实现持续改进,创建量化体系的过程,阐述远景目标,流程整合变革,设计指标及评估,反馈信息,持续改进,创建量化体系的过程,判断关键成功因素,各部门建立关键绩效目标,使目标与公司一级目标相互对应,阐述远景目标,创建量化体系的过程,量化目标贯穿组织始终,分析部门内部职责流程和部门之间的接口流程。,将岗位日常工作流程与量化指标挂钩。,整合组织流程,创建量化体系的过程,卓越公司的流程重组,创建量化体系的过程,收集组织数据,数据分析,跟踪目标改进情况,定期提供正确及时的有用信息,定期数据反馈与评估,按照客观化事实进行管理,创造一个学习、创新的氛围,制定行动计划和时间表,与员工绩效及报酬挂钩,持续改进,创建量化体系的过程,战略目标和经营方针,企业一级量化指标,个人行为指标,职业化要求,部门二级量化指标,个人关键量化指标,行为标准,职位职责,任职资格,部门责任,1.,KPI,指标构建体系级别对照图,管理类,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。,技术类,作业类,专业类,对企业产品和技术在设计生产和质量控制中的技术问题承担直接责任。,对产品产量，质量和生产成本承担直接责任,对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋及管理服务的质量承担直接责任。,1,2,3,4,2.量化指标分类标准参考标准,部门职责,部门任务,部门关键指标,职位职责,个人,工作任务,考核指标,工作态度,所有操作类员工绩效指标均由四个纬度目标组成：,l,工作质量,l,工作数量,l,工作耗费（成本）,l,工作态度,3.基础量化指标建立思路,生产部门的职责架构,依据架构建立指标定义,1.选择和培训量化设计团队。,2.设计团队起草一套最初的战略量化方案。,3.领导团队检查和批准方案。,4.收集必要的信息建立战略绩效目标。,5.领导团队批准措施并建立绩效目标。,4.如何分解量化目标,前提是,按照工作流程来划分。,比如生产异常处理流程,。,按照结果来划分。,比如损耗率,。,按照与努力结果的相关性来划分。,例如权重。,如生产健康指数因子在指数中的权重。,4.如何分解量化目标,生产异常通知处理流程图,接口标准及处罚标准,量化管理技术工具品管新旧七工具,定性化工具,头脑风暴法、亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭头图、,PDPC,法等,流程图在量化管理体系搭建中的重要性,整理运作思维,。,定量化工具,4.如何分解量化目标,5.对量化团队的要求,进行指标分解的团队需要培训和导向，培训量根据这些管理者在开发量化系统中所参与的程度而确定。,量化小组成员需要进行技术培训，包括流程图、量化数据分析技术和定性化分析手段、思维技巧的培训等。,量化指标分解小组的导向“战略量化目标不仅仅是澄清战略，而且有助于把战略与部门目标以及每位雇员的个人目标相联系,”,。,团队的推进。任何一个小组都可以通过头脑风暴想出实现其目标的80个活动，把这个表消减到对其成功有重要作用的10个或者更少的促进因素。,5.对量化团队的要求,团队中对主管要求：,理解部门的管理这个概念是如何被量化的，以及这些量化如何与公司的战略相联系。,理解量化指标的制定，包括：如何确定部门合理的绩效量化范围？指标是否能概括部门的重要或重要工作？指标的标准应该是什么？同行业水平如何？,推测进行了量化体系实施后，我们工作有什么新变化，对工作应当作怎样的改善调整？,附录：对专职量化小组的要求,5.对量化团队的要求,跨职能小组任务项及工作评估,编码,任务内容,时间要求,关键点,完成情况,工作量统计,1001,继续完成例行的部门接口失误的统计和评估工作。,10/2,按照职责,V,2,H,1002,完成生产准备计划流程定胚计划流程电镀计划流程接口规范处理条例。,10.3,参考标准,V,3,H,1003,完成没有作完的三个流程接口标准，项目组周六跟进完成情况。,10.4,V,3,H,1004,完成成品出货流程的接口标准。,10.5,X,1005,继续收集表格的任务，将在二级流程中能够收集的表格全部电子文档化。并记录每人制作的表格名称。,10.4,一定不能重复制作,70%,4,H,跨职能小组任务项及工作评估,战略绩效量化考评和综合。高层管理者亲自来检查和综合各单位的量化指标系统，确保他们与高层的关键绩效指标之间的联系。,在量化体系实施中，每个团队要求提供一种不断发展的创新和行动计划的分析报告，说明3-4个具有挑战行的关键业绩目标，以确保部门绩效和战略目标、员工个人之间的联系。,6.对高级管理者的要求,案例.量化绩效评估的应用,案例思考：,通用电气、宝洁、强生公司等。,国内的案例分析。,参考案例练习,。,答案,GE,的关键指标,部门数据接口关系图,练习,以小组为单位，制作部门级数据接口关系图；,小结,：,量化意识的要求；,量化体系与其他管理体系的关系；,量化体系的搭建步骤和关注要点。,量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求,量化管理,KPI,与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系,量化管理,KPI,的调研与建模,量化管理,KPI,的过程监控,量化指标的分析和整合评估,案例学习与实践练习,月度量化报告对于管理企业来说至关重要，就像驾驶汽车时我们需要经常透过反光镜观察行车环境一样。,韦尔奇,1.统一管理过程,使战略绩效量化成为管理过程的一个固定部分,GE,公司的经验,董事长亲自召开每季度会议,每个部门4个或5个最具有挑战性的战略绩效量化指标。,用什么样的里程碑来评估所作 的分析是否正确，以及所采取的行动是否正确。,1.统一管理过程,设定有限数目、明确的优先权,选择在这一年中容易管理的目标来优先完成。,如果目标是正确的，一个或两个就足够了。,每年都要确定优先权。,1.统一管理过程,使尽可能多的人参与到定期考评过程,每次会议以前，各种量化数据充分准备,战略量化瓶颈会议可以集中精力来解决实际问题。,2：与薪酬管理系统关系,量化管理,KPI，,目标选择和业务进展，以及奖励机制，是新的评估管理系统有力的支持。,奖励和认可体系。,一个战略量化系统最终必须和一种奖励和认可系统相结合。因为人们首先有一种旧有习惯的强烈趋势。第二、一些实际的奖励体系在很多时候是和新的评价体系相矛盾的。,3：与信息技术系统结合,三种信息技术工具来支持他们的战略量化工作,系统建模和统计分析程序。帮助建立和测试业务模型。,信息传递和展示。包括图表展示程序和把信息直接发送到桌面的技术。,数据挖掘或存储软件。,（,Mattle,公司的量化系统变革）,4：量化管理体系的不断完善,在实现量化体系之后，我们应当在日常的检查中考评以下问题：,量化指标是否表明我们是正确的，我们的战略是可行的？,如果我们实现不了绩效目标，那么问题出在哪里？外部的环境是否改变或与我们的战略一致？我们设计的经营模型是否有缺陷，实施战略的战术是否正确？,是否有一个清晰的对战略信息进行检查，分析和行动的管理团队？（审核）,雇员或团队是否有与他们部门绩效量化指标相结合的责任，部门的绩效量化指标是否与组织的战略绩效量化相联系？,是否当经理人员需要战略绩效量化时就能够得到他们，而不是由,IT,部门决定将量化的信息传送给他们？这些量化结果是否是准确的信息、而不是用数据进行沟通？,5.实施中需要思考的问题,5.实施中需要思考的问题,当战略量化绩效显著时，经理人员的补偿系统和雇员奖励系统是否与此有联系？,量化指标与经营战略的可行性是否定期进行检查？,是否有部门或团队定期检查部门的量化指标的有效性？,量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求,量化管理,KPI,与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系,量化管理,KPI,的调研与建模,量化管理,KPI,的过程监控,量化指标的分析和整合评估,案例学习与实践练习,解释绩效评估,差异性统计分析,技术方法：,横向、纵向的简单对比，多项对比，相关性、回归性对比。,分析手段,收集不评论,（宝洁公司的市场调研数据库）,收集兼评论解释,收集、评论和实施改进措施,数据再收集和评定,1.解释绩效评估,数据汇集和建立标准,技术方法：,固定值、相对幅度。,预测手段,生产能力预测参考,质量情况预测,资金使用情况预测,工作标准方面：技术工人各类量夹具的加工时间，可以固定。机加工车间技术员的调机时间，可以有一个相对幅度。,1.解释绩效评估,解释绩效评估,内容,质量和生产率,运作和财务评估的相关性,对比结果和前期预测,员工请假的统计结果,对分析者整,体素质的要求,1.解释绩效评估,高效使用绩效评估,建立绩效目标,（注意目标与标准的不同）,使绩效有可视性,（适宜的图表形式）,工时控制：,图表应用：,比如象形文字,和英文字母对,大脑的刺激差别,。,2.高效使用绩效评估,高效使用绩效评估,反馈、反馈、反馈,确信评估结果已经附诸行动,整体量化体系的测量方法,2.高效使用绩效评估,核心量化指标的练习,请以小组为单位，根据部门的职责流程和接口流程，设计本部门的岗位三级量化指标体系,3.部门指标设定练习,量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求,量化管理,KPI,与平衡计分卡、精益生产、 人力资源绩效管理的关系,量化管理,KPI,的调研与建模,量化管理,KPI,的过程监控,量化指标的分析和整合评估,案例学习与实践练习,六、案例学习与实践练习,1.珠江三角洲行业量化管理体系实施现状。按照我们去年的250家企业来讲,ISO,企业进行量化管理体系。,ISO,审核的现状反思。国家的宏观控制问题。,70%的企业基本处于被动应付。,15%的企业有持续改进的有效措施。,六、案例学习与实践练习,1.珠江三角洲行业量化管理体系实施现状。按照我们去年的250家企业来讲,与其它体系的可融合性。,人才的流动性。,绩效始终不能与薪酬联系。,局部管理方式不能很好的与整体系统结合。,如何实现持续改进？应该-,依靠量化体系去发现问题,2002年，一家中等规模的表壳厂在通过,ISO9001,体系后，开始在生产一线建立量化管理,KPI,体系，使生产绩效达到及时化、客观化。,2003年1月，公司初步计算提高生产率21%，公司实现了由上班9小时工作制转变为8小时工作日，产量得到了11%提高。,六、案例学习与实践练习,以,制版部、统筹部,量化体系的建立,为例,在定期的最高管理者参与的统改会议上，定期评估数据后，决定如何安排改善策略，抓住最紧要的问题。,工作记录,工作质量,；,工作效率,制版部量化范围确定,学习成长,工作效率。,按照工作标准进行评估。,学习成长,1.内部培训的评估,2.外部培训的评估,工作负荷,按照岗位来核算,工作质量,部门内部失误的记录,外部失误记录。,量化指标的分解,制版部指标方案,参考具体案例内容,PMC统筹部量化指标范例,统筹为生产的核心部门，案例公司不仅评估了统筹本身的各项工作，而且还形成了一些一级指标。比如：,交期及时率,部门不良沟通事件统计,系统问题延误率,请参照统筹部量化指标设计方案,量化数据分析实例,图表分析,培 训 总 结,培训思路总结,1:量化系统四大特点,1.探测器：说明在过程控制中究竟发生了什么？,2.鉴定器：与标准进行比较,3.受动器：如果需要改变行为,4.通信网络,量化系统是探测器，将运营过程中发生的问题应用数据分类记录下来。,量化系统是鉴定器，定期将数据与前期制定的标准进行对比，发现是否有差异性。,量化系统是受动器，推动相关人员采取纠正与预防措施。,量化系统是一个信息系统，依靠三级数据将整个运作系统信息整合管理，整合评估，整合改进。,小组讨论：,介绍建立的部门级量化指标？,评估量化指标的客观性，可行性。,如何作到指标的持续改进？,专题小组；,定期评估；,不断结合新知识。,培训思路总结2：量化关键问题点,四大管理体系的相关性,构建量化管理体系的整合性思维方式,量化指标的适用性,如何实施量化管理体系,如何持续改进？,量化管理,KPI,问题讨论,问题,&,解答,hhdll,163,.com,讨论1: GE绩效改革的步骤,1,）决定战略目标（非统一的财务目标）；,2,）找出导致非价值增值的原因；,3,）列出劳动力的活动,4,）消除浪费性活动,返回,数据流程图的练习,请根据实际情况，设计本部门跟相关部门的数据和信息接口流程。,附录：量化小组的评估,主要通过四种记录来显示量化小组的工作绩效。,量化运行情况汇总报告，每两周一次，开完量化指标检讨会后项目小组针对问题进行确认后，通告企业高层和最高管理者。,量化监督检查表，对日常部门量化开展情况进行随时监控，对问题进行记录和监督改善。,量化指标改善跟踪表，对问题进行持续跟踪，并将问题解决结果记录于跟踪表中。,量化体系审核记录表，项目小组组织，由量化推行委员会成员组织集中对量化体系进行审核。,返回,附录：整个量化体系的测量方法包括,以部门为分类标准，从工作负荷、效率和失误方面的测定。,体现公司方针的方面，从“培训 实施和考核、内外部顾客满意度、企业文化贡献度来定期评估公司的成长。,针对外部顾客的关注，我们还设计了“外部顾客满意度”的测量和“部门协作不良事件”来评定。,财务测量指标。成本指标和生产各部门的数据显示。有些直接体系财务目标，前期可先不列入量化体系，后期待完善后随时可以归入体系内。在资源利用方面可以前期开发“产能利用率”指标来表现生产活动表现在财务情况。,返回,附录：体系中部门主管的职责,对部门二级、三级指标的执行负管理职责；,确保量化指标定义与本部门工作的符合性、有效性，数据的真实性；,参与量化体系的审核技术的培训，并经考试合格。并且定期参与对量化体系的整体审核和评估活动，为本部门和其他部门的指标提供建议和改进意见；,保证本部门量化体系的持续改进工作，真正实现通过分析客观证据，提高管理素质。,量化体系前期尤其注意对工作失误的分析和处理。,盈利能力,（投资回报率、利润对销售额比例以及利润对增量的比率）,市场地位,生产率,（资本和人工对生产率提高的贡献）,产品主导地位,（新产品的研发能力）,员工的发展（,为使管理者和职业人员适应目前的和将来的公司的需要，为员工提供进一步的个人发展和退休计划，以实现公司发展和扩张）,通用电气公司的关键量化指标,