从优秀到卓越成为最佳生物制药经理人

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,From Good to Great,从优秀到卓越,Be the Best,BioPharma,Manager,成为最佳,生物制药,经理人,开场视频,形容一下你遇到过的最好的经理,你认为作为生物制药经理人最重要的特质是什么？,你将做哪些改变以成为最佳的生物制药经理人？,Be a,Biopharma,Manager,成为,生物制药,经理人,日程安排,Part 1,公司对于生物制药经理人的期望（）,Part 2,Part 3,Part 4,如何通过绩效关联管理员工绩效、帮助员工成长,如何与员工进行职业发展对话、制定发展计划,员工敬业度,Part 5,员工关系管理,4,Part 1,公司对于生物制药经理人的期望,Continuous,Improvement,Selective,Integration,Innovation,下一代生物制药领军企业,传统制药 最佳元素,Best Big Drug Company of 2011,被,福布斯,评为最佳大型制药公司,创新,选择性整合,持续改进,灵活、富有企业家精神、负责任的企业文化,Agile, Entrepreneur & Accountable Culture,生物制药战略,Biopharma Strategy,生物制药,你身体力行了吗,?,BMS,生物制药行为,决策与行动,更多信息请,访问,inS,网站,团结与合作,创新与改进,成长与融入,BMS,生物制药行为快速指引,所有员工,仅针对领导者,所有员工,仅针对领导者,所有员工,仅针对领导者,所有员工,仅针对领导者,对个人的表现和工作结果承担责任,制定未来发展目标,并为达成目标制定计划,关注同事和客户的需求和利益,创建开明且透明的工作环境,学习，运用，并分享从经验中获得的教训,认可通过尝试更新更好的方法而获得的成果,与他人分享知识和心得,周全考虑工作与生活的相关因素,在兼顾速度、质量以及风险同时,进行高效决策并采取行动,推动员工个人以及团队表现,并对其负责,寻求不同的观点,清除工作障碍以及沟通屏障,拥护并适应变化,成为改善业绩变化的催化剂,寻求并提供反馈和指导,合理平衡员工独特的兴趣和贡献，营造具有包容性的企业文化,采纳利益相关群体的意见,进行有建设性的对话,并做出决定,执行时需兼顾业务运营和公司战略,直接沟通，公开，诚实,.,鼓舞团队共同努力并达到共同目标,挑战现状，简化工作，并改进工作成果,营造鼓励和支持创新的工作环境,乐观面对挑战,充分信任并赋予员工工作自主权,对理论依据进行沟通,并支持做出的决定,.,推动以做出正确的决策,建立强有力的关系，透明，可靠，并信守承诺,寻求新信息和来自外部的见解，以提高公司业绩,认可他人的功绩,创建可使每一位员工获得成长、发展和融合的可行性计划，并进行实施。,制定应急计划，并根据需求进行调整,集中资源用于最重要的工作,仔细聆听，寻求理解，并提出问题,辨别并承担已知的业务风险，若有必要需及时向上级汇报,为继续学习和提高而挑战自我和他人,加强员工之间的工作连接，并强化对员工进行,BMS,战略与使命的沟通,支持其他部门同事的工作，共同完成目标,提供创新或增值的建议,新的,BMS,生物制药行为体现了,BMS,核心行为的优化和演化，更好地反映了我们的文化关注重点，推动在全球范围内更广泛的应用，简化了绩效管理流程。,生物制药行为帮助我们以最高的诚信和正直推动绩效以实践我们的使命和誓言。,决策与行动,团结与合作,创新与改进,成长与融入,行为的种类已经减少。 衡量行为的复杂性已经降低。绩效管理流程和员工的需求和公司的发展保持一致。,行为指标将以两种组织角色为基础,:,所有员工和领导者。领导者的组织角色包括所有层级的领导。由于在,BMS,我们的很多工作是通过矩阵式汇报关系来完成的，所以矩阵式领导也包含在内。,分组讨论,分,4,组，每个小组分别讨论一个生物制药行为：,在针对经理的行为指标中，哪些对我而言是具有挑战性的？我将如何去克服这些挑战？,我将如何在日常的工作中去展现这一行为？,Grow and Engage,成长与融入,All Employees,针对所有员工,Leader Alone,仅针对领导者,Share knowledge and learning with others.,与他人分享知识和心得,Seek and give feedback and coaching.,寻求并提供反馈和指导,Meet challenges with enthusiasm.,乐观面对挑战,Recognize others achievements.,认可他人的功绩,Challenge self and others to continuously learn and improve,为继续学习和提高而挑战自我和他人,Support work life considerations,周全考虑工作与生活的相关因素,Create an inclusive culture that leverages colleagues unique interests and contributions.,合理平衡员工独特的兴趣和贡献，营造具有包容性的企业文化,Extend trust and provide autonomy for employees to own their work.,充分信任并赋予员工工作自主权,Create and execute an actionable plan to grow, develop and engage each employee.,创建可使每一位员工获得成长、发展和融合的可行性计划，并进行实施。,Communicate and reinforce link between each employees work and BMS strategy & mission.,加强员工之间的工作连接，并强化对员工进行,BMS,战略与使命的沟通。,作为经理，,Andrew,的哪些行为体现了成长与融入？,为什么成长与融入对与生物制药经理人是最为重要的？,在你的团体中，你打算做些什么以体现成长与融入？,讨论分享,将,生物制药行为,应用到你的工作中,!,Things to do,任务单,:,建立你个人对生物制药行为的认识和理解，了解为什么他们对,你、你的团队和公司的成功,是至关重要的。,和你的,经理、员工,、客户讨论，找到,适当的方法,将生物制药行为和日常的工作紧密结合起来，帮助自己和公司取得成功。,11,Information Classification, 2,运用绩效关联,管理员工绩效，帮助员工成长,“,Success Formula,”,成功方程式,年初明晰,绩效目标,年末绩效,讨论评估,反馈,和,COACHING,Performance,+ Compliance,=Success,绩效,+,合规,=,成功,绩效关联是一个正式的流程,经理和员工之间设定,明确的期望,创建有意义的、可执行的,发展计划,关注于经理和员工之间对于绩效、发展、认可的,对话,提供一个正式流程以帮助员工获得有价值的,绩效反馈和正式辅导,绩效管理三步骤,绩效,=,结果,+,行为,角色和职责？,给员工提供真诚的反馈和辅导以提高个人和公司的绩效。,创建一个鼓励公平、公正地对待员工的工作环境。,理解和展示生物制药行为,在员工发展上扮演积极的角色。,强调以高度诚信和正直的方式达成目标的重要性,对达成业务目标负起责任，和他人一起合作完成团队和公司目标,理解和展示生物制药行为,发展自己以提高绩效,寻求和欢迎来自他人的反馈，对辅导予以积极回应,经理,员工,第一步： 目标设定,步骤：,员工使用在线工具创建个人目标（,A.S.M.A.R.T.,原则）,员工通知经理审核目标,经理审核并修改目标,员工和经理对目标和生物制药行为两方面的期望进行讨论,18,Information Classification,撰写衡量标准时应注意：衡量标准应是你取得的工作成果，它应符合下列原则：,好的例子：,目标：实现预算财务目标,衡量标准：实现销售财务目标,目标：实现研发年度计划组合,衡量标准：实现提交目标,一致的,：与组织内关键方保持一致,具体的,：定义明确的、不含糊的,可衡量的,：可在年末时量化或者定性,可实现的,：应具有挑战性但可以实现,相关的,：与实现公司目标一致,有时限的,：说明时间表或者目标完成日期,不好的例子,目标：在百时美施贵宝内部及外部社区树立相应专业领域的技术领导者的声誉,衡量标准：,在外部会议上展示海报。,发布来自,XX,项目的由,XXXX,完成的手稿。,在一年中与,4-5,名教授见面。提交,XXX,项目的流程计划。,开始手稿提交流程，为将,XXX,被收入学术期刊做准备。,它们不应是一份任务清单或者项目步骤列表（参考不好的例子），应限于年度的主要工作成果（参考好的例子）。,如何撰写目标？,A.S.M.A.R.T.,原则,目标,1.,推动业务绩效,实现预算财务指标,加速增长和关注长期绩效,执行计划以推进区域多样化,目标,2.,提高产品线价值,实现,R&D,年度组合计划,实现上市和品牌成长计划,建立关键能力,目标,3.,实现高绩效的组织和文化,执行人才计划确保建立多样化的领导和人才梯队,加速推进生物制药文化,2013,年,公司,全球,目标,第二步： 年中辅导和反馈,步骤：,员工起草个人发展计划,经理评估员工绩效和行为，审核员工发展计划并修改,员工和经理进行年中对话，对目标和行为给予反馈并讨论员工发展计划,经理认证,员工认证并提供年中意见,Information Classification,年中对话的结构,给员工提供到目前为止在,结果,和,行为,方面的进展反馈。,讨论是否有需要,修改目标,以确保个人目标与公司、部门和团队的目标始终保持一致。,结合员工的职业发展目标、愿望、生物制药行为和技术或职能方面的能力要求来,讨论可行的员工发展计划。,强调绩效和个人发展与公司发展保持一致的重要性,Information Classification,经理审阅反馈并将其纳入年终经理评估和对话中,第三步,:,年末评估和多源反馈,多源反馈流程,多源反馈流程,(MSFP),让员工确定,反馈提供者,向直属经理提供绩效反馈。,多源反馈表：,从员工开始,提交经理审批,发送给反馈提供者用于反馈,发还给经理,该表格不再发还给员工。经理审阅反馈并据此完成对其直接下属的年终经理评估。,评级、评价并发送给员工的经理,评级、评价并发送给员工的经理,评级、评价并发送给员工的经理,评级、评价并发送给员工的经理,提供者评分、评价并发送给员工的经理,经理批准反馈提供者 并将多源反馈表发送给提供者,员工选择反馈提供者并发送给经理审批,2,1,4,3,1,4,2,3,23,经理认证,员工认证,年末员工,/,经理对话,(,工具以外,),上一级经理认证,校准会议,(,工具以外,),第三步,:,年末评估和多源反馈,年末评估流程,年末评估流程开始于,员工在绩效关联表中填写年末自我评估并发送,给经理。,经理填写年终经理评估，校准后将表,单发送给上一级经理进行认证。,上一级经理确认表单并发还给经理。,经理进行年末对话，然后将表单发送给员,工进行认证。,注：员工认证之后，经理负责审阅,下属表单中的员工最终评论部分。,年末经理评估,年末员工评价,(,自我评估,),3,2,1,1,4,4,2,3,24,年末评估角色与职责,流程步骤,员工,经理,上一级经理,多源反馈,选择并提交多源反馈提供者（,MSFP,）名单供审批,批准,MSFP,名单并将,MSFP,表单发给反馈提供者,按照要求撰写并提交同事多源反馈,校准准备工作,撰写并提交自我评估供审核,审核直接下属的,MSF,和自我评估数据,撰写直属主管评估（初始评分和评论）并保存,打印初始评分和,MSF,表单，并将其带至校准会议,安排校准会议,校准,参加校准会议并最终确定直属主管评分,直属主管的经理审核,提交直属主管的经理确认,根据需要基于直属主管的经理的反馈编辑评分,审核评分和评论，如果需要编辑，则将其退回,完成直属主管的经理确认,年终对话,直属主管确认之后，员工进行确认并有机会写下评论,安排与员工进行年终讨论,完成直属主管确认,流程结束时审查员工评论并酌情做出回应,*,这个步骤非常重要但系统不会提示你,*,26,年末校准,何谓校准？,经理和上一级经理就如何评估员工绩效达成一致。,为什么要进行校准？,确保直属主管、部门、级别、岗位等采用公正、共同且一致的评估标准。,确保直属主管能够提供不同级别的明确的绩效例子（结果,/,行为）,确保奖励绩效,-,为高绩效者提供差异化回报。,评分偏见,评分偏见,是什么,为什么会发生,仁慈,倾向于提高评分,直属主管,避免与员工进行艰难的对话,与我相似,对与你类似的人的考核优于与你不同的人,内隐信念和对与自己类似的人的自然亲和力塑造想法和决定,一概而论,倾向于对所有结果或者行为给出类似的评分,让个人在一个方面的相对优势或者弱势渗入你对其在其他方面的表现的看法,近因,依据近期的观察结果或者事件胜于以前的观察结果或者事件,可能源于长时间追踪或者绩效记录不足,中心倾向,位于中间位置的评分,直属主管,可能不希望犯,评分,过高或者过低的错误，或者可能在于对目标或者行为的理解不足,避免常见的评分偏见，做出准确的评分,27,公司机密信息,评分标准,员工将收到针对每个目标和每个行为的打分（,1,至,5,分）,加权平均后将获得总体目标和总体行为的分数,5,3,1,Did Not Consistently Deliver on Performance Expectations,没有一贯地达成绩效期望,Delivered Strong Performance,达成高绩效,Delivered Exceptional Performance on All Expectations,达成超越期望的卓越绩效,2,4,28,Information Classification,绩效关联更多资源,29,Information Classification,“,Success Formula,”,成功方程式,年初明晰,绩效目标,年末绩效,讨论评估,反馈,和,COACHING,Performance,+ Compliance,=Success,绩效,+,合规,=,成功,绩效改进,(PIP),和 纪律处分管理,(PDP),相同原则,2,个流程,PR,ogressively,Weighted,分级处理,V,ery Strong &,V,erified,Documentation,非常充分和确认的记录,M,anager Led,经理启动,Coach for,I,mprovement,辅导以求改进,O,bjective,Process,客观流程,E,mployees,History,员工历史情况,PIP,绩效,改进,流程,PDP,分级,纪律处分,流程,+,存在差距,:,核心行为,结果,知识,技能,违规,渎职,违反政策,违反合规,PIP,绩效改进流程,vs.,分级纪律处分流程,PDP,绩效,水平,绩效,=,结果,+,行为,消极,或违纪行为,绩效需要改进,vs.,消极或违纪行为,解除劳动合同,PDP,PIP,ESTABLISHING,CLEAR,EXPECTATIONS,ASSESSMENT,&,EVALUATION,FEEDBACK,&,COACHING,公司标准,员工,手册,32,绩效问题,反馈和辅导,如,未能,改进,给予,PIP,绩效改进流程,PIP :,流程概述,P,I,P,解除劳动合同,否,最多,3,个月,PIP 1,最多,3,个月,否,PIP 2,PIP,是按次序进行的，一步接一步,33,分级纪律处分流程,PDP :,流程概述,人力资源部, 合规部和法务部咨询,解除劳动合同,否,(Warning),立即改正,PDP1,否,(Final Warning),立即改正,PDP2,分级纪律处分流程,PDP,调查或回顾,(,依照需要,),一般违纪,34,PIP & PDP:,经理的行动,&,影响,解除劳动合同,PIP 1,or,PDP1,(,警告,),PIP 2,or,PDP2,(,最终警告,),否,否,是,是,并非第一次出现的问题告知员工并记录存档,发出,PIP/PDP,通知信，复印件提交人事部,记录放入员工档案存档,监督,存档 反馈,&,辅导,沟通最后,PIP/ PDP,结果,继续监督其持续的绩效,按照公司及相关法律的要求进行,例如经过管理部门,人力资源部,或合规部批准,和,/,或法律部 的认可,必要时通知工会等,启动终止流程,客观见证 人,(HR),参加会议,发出,PIP/PDP,通知信，复印件提交人事部,记录放入员工档案存档,客观见证人,(HR),参加会议,监督,存档 反馈,&,辅导,沟通最后,PIP/ PDP,结果,继续监督其持续的绩效,经理行动,流程,35,Part 3,与员工进行职业发展讨论,和制定发展计划,年中进行职业对话,员工起草,发展计划,经理撰写评估，回顾员工发展计划,经理和员工进行关于,目标、行为、职业发展的对话,经理认证,员工认证，提供年中回顾的评论（可选的）,6,月,11-22,日,6,月,25,日,-7,月,27,日,7,月,27,日,职业发展定义,职业发展是一个通过开发自身知识，技能和能力来持续不断探索和追求职业目标的过程。,职业发展是,持续探寻,:,你,对什么,充满激情,？,什么使,BMS,（或其他公司）,对于你充满激情,？,SOP,模型,Career,Best,最佳职业,经理的作用,职业发展是员工、经理和,BMS,共同建立的一种伙伴关系,避免“绩效评估”的心态,帮助个人探寻和提炼,倾听、提问和寻找可能性,反映公司和部门的实际情况,提供辅导、支持和资源,讨论“最佳”的工作任务,经理角色,:,支持整个流程,职业发展计划步骤,诊断需求,探索发展行动,创建计划,确保执行,执行计划,反思,行动,计划,员工和经理对话,诊断需求,行动,-,职业对话,-,理解员工职业发展愿望,-,讨论员工优势和需提高点,双方进行对话讨论， 不要带有给出判断和结论的成分,可以向员工提问：,-,你想从事的下一个工作是什么,?,-5,年或者,10,年以后， 你想做什么工作,?,-,有什么特别的领域你感兴趣吗？,-,你会考虑到别的城市工作吗,?,-,你目前在工作中的优势有哪些？,-,你目前觉得自己需要提高的方面有哪些,?,就绩效表现给予及时的辅导和反馈,-,发现员工胜任力的不足之处,考虑企业业务近期和远期发展需求,-,考虑公司业务模式与员工的愿望之间的匹配度,职业发展,-,诊断员工发展需求,探讨发展计划,行动,考虑可能的发展计划,-,增加工作项目,/,难度,-,全职新工作,/,项目的任命,-,在职工作的任命,(,岗位轮换,),-,内部学习,-,读书,/,自学,-,经理对员工持续地辅导,理解公司,/,部门战略和人才需求， 怎样将二者结合到员工的目标和发展中,-,经理和员工共同明确在将来的工作中何种技能和胜任力是最重要的,-,深刻理解,BMS,核心行为,-,理解本部门的胜任力模式， 职业阶梯等， 看看哪些机会是可以提供给员工的,探寻发展计划和行动,艰难与挑战！,如何达成人才发展？,DEVELOPMENT,培训是人才发展过程中重要的一步；发展是最后的成果和目的。,培训不等于发展。,员工有机会在工作中运用并提高他们的技能，取得业务上的成功。这时才达成了人才的发展,人才发展的,70:20:10,法则,10%,20%,70%,发展,模式,例子,70% -,从工作中学习,包括轮岗,跨部门项目,特别的项目,TOD,轮岗,;,特殊项目,;,跨部门项目,; TOD;,创造曝光机会,(exposure;,如去,CLT,做演示,;,主持某个项目,);,代理某个职位,(,如果该职位上的人休假或者,TOD,了,);,主持会议,;,在会议上发言或做演示,;,20% -,教练,/,导师,经理的持续指导和反馈,向同事或者其他人学习,请,coach,或者,mentor;,经理的,coach;,和经理的经理做,1:1,鼓励其参与行业内会议建立关系网,;,向同事学习,10% -,建立基础的知识和技能,或者对专业技能和知识的了解,培训,;,MBA/EMBA;,看书,;,网上学习,人才发展计划举例,从职业阶梯转变到职业网格,垂直，自上而下,侧重工作内容,侧重工作岗位,扁平，合作,狭窄职业路径和岗位,丰富职业路径和岗位,单一的,多元的,职业对立生活,职业和生活的协调,低工作地变动,高工作地变动,职业阶梯,职业网格,职业阶梯正在转变为职业网格。,编织职业网络,Anne Hu,目前岗位：,副总裁, CV BU,BMS,工作经历,:,总监, Lambda, HCV,全球商业部,亚太肿瘤疾病领域负责人,亚太,Ixempra,品牌负责人, APAC,副总监,中国商业营业和战略计划部,中国医学造影运作部负责人,中国高级业务发展经理,成功故事,目前岗位：,区域,医学知识总监,BMS,工作经历,:,疾病领域经理,培训经理，医学知识,高级医学知识经理,之前工作经历：,医学知识经理,Matthew Tan,可用的发展资源,2013 L&D Calendar,E- College,网站,Learning Connect,网站,Skillport,网站,Manager Corner,相关学习资源,相关学习资源网址,E- College (,外网, local),http:/www.bms- Connect (,内网,),Skillport (,外网,), Corner(,在,inSite,网站上）, to do,任务单,:,花时间来发展你自己,积极参加正式学习项目，把握非正式的的合作和学习机会，利用好发展性的工作任务来学习。,经常登录,学习网站看看有什么新的内容，访问不断上传的多种资源。,花时间教导或辅导他人,通过反馈和辅导发展下属。,和下属和同事分享您的专业意见、想法和建议，帮助他人共同发展。,教导,.,学习,.,成功,学习成长,!,Part 4,员工敬业度,Employee Engagement,哪种员工创造结果？,三类员工,:,高敬业度员工,:,充满激情，对公司有强烈的归属感。敬业、承诺致力于达成组织的使命、愿景、价值观,，创新、不断推动组织发展。,敬业度没有被激发的员工：对公司若即若离，上班像条虫，在工作上只投入时间不投入激情。,敬业度低的员工： 对工作不满意，积极散布对公司的不满， 他们甚至暗中破坏敬业度高的员工的工作产出。,贡献者,抱怨者,破坏分子,为什么要提高员工敬业度,?,赢利能力,绩效,员工保留,客户关系,员工敬业度,：员工对组织具有强烈的,情感和承诺,，希望可以一直留在组织当中，并积极主动地去为组织做出超越本职工作要求的贡献。,员工敬业度,56,满意度,满意度：,传统的调研是基于员工的满意度的调研。简单地认为满意度高的员工能创造更高的业务绩效。,缺点,：,员工常常对很多因素都满意，但实际上未必会创造高绩效。,敬业度,敬业度：,敬业度高的员工在心理上,100%,承诺做好工作，他们更安全、更愿意留在公司，产量更高，更可能达成业务结果。,优点,：,敬业度和员工在业务上的达成度更加一致。,使员工满意的因素,59,BMS Proprietary & Confidential - For Internal Discussion Only,使员工敬业度提升的因素,60,BMS Proprietary & Confidential - For Internal Discussion Only,吸引,新员工,BMS,吸引了全球的优秀人才加入公司。,新员工是否决定留下来工作取决于,开始的,6,个月,新员工,第一周,的体验是至关重要的。,雇佣前吸引,1.,打电话,建立信任和联系,和他确认是否有任何问题和担忧,设立期望并询问其对工作安排的想法,2.,邀请共进午餐或晚餐,3.,邀请他非正式地和团队成员见面,4.,发邮件欢迎员工加入,5.,撰写新员工入职通知,入职后吸引,欢迎午餐,(,和团队成员一起,),公司,/,组织,/,产品,/,利用相关方介绍,定期,1:1,-,第一个月每周,1:1;,待新员工对新环境熟悉后可适当降低,1:1,频率,-,理解新员工的挑战、担心、及时提供辅导、反馈和必要的支持,BMS,生物制药调研,-,推动员工敬业度的工具,BMS,鼓励员工表达他们关于公司战略、文化、人员和员工敬业度的想法，这将提升业务绩效和达成销售目标,确保公司根据员工的需求提供员工所需。,BMS,生物制药调研每年进行一次以了解员工敬业度和业务绩效的驱动因素。,BMS,生物制药调研安排,时间：,4,月,针对人群：所有员工,方法：,在线调研：有电脑的员工，收到链接登录,internet,用时,10,分钟,书面调研：纸质调研问卷， 用时,20,分钟，填完后回收,调研设计,3,个维度：战略，文化，人员和敬业度,42,题,调研后你将获得,调研报告,总体,BMS,调研结果，每个国家和业务部门的调研结果,行业参照, 20,项能在,Mayflower,获得行业参照信息。能和,Pfizer, Johnson & Johnson, GSK, Lilly,的数据一起形成,Pharma index,。,向上反馈,收到,5,名或,5,名以上下属反馈的经理将获得关于,20,项的向上反馈报告,.,行动计划, HR,将和业务部门一起按优先次序制定改进计划,你的角色,鼓励你的员工提供诚实的反馈。,创建一个开放的环境鼓励反馈。,对员工的问题进行解释。,对反馈之后的改进项采取行动。,67,BMS Proprietary & Confidential - For Internal Discussion Only,Part 5,员工关系管理,员工关系管理的目的,通过双方的有效互动，,实现,员工的高度,敬业,，有效,化解,人员管理,危机,与员工建立和谐稳定的合作的关系，,减少,任何可能出现的,冲突,管理层和员工之间价值共享的企业文化，,达成,企业目标过程中实现企业和员工的,双赢,员工,社会,员工组织,企业,合作伙伴关系,尊重荣誉感,员工关系管理的环境,外部环境,:,政府强调企业的用工规范,(,新劳动合同法,),行业协会监管,信息时代,内部环境,:,员工自身利益保护为权意识,新生代员工特质,从劳资关系转型员工关系,外部环境,内部环境,员工关系管理职能模型,员工关系管理,的成败,共担责任,HR,在处理人员问题上提供专业的支持，但不能取代一线经理,HR,的首要责任是通过提供政策、保证它们得以公正、一致的应用,文化、价值观,引领变革,树立模式,政策、流程,合规,教育培训,建议支持,营造氛围,沟通,贯彻执行,合规,员工关系管理的范畴,工会,员工服务,调解纠纷,政策,/SOP,合同,员工手册,文化,变革,员工活动,行为规范,流程,员工关系管理的主要工作,处理员工关系的要点,推行以人为本的公司文化,公平、公正和平等,依据员工认可的公司规定,具备充分和有效的依据,做事有原则，果断和不推脱,了解和顺应被辞退员工的心理,采用正当且恰当的手段来处理,消除员工的心理对抗,做好员工纪律行动的书面记录,全面考虑，发现核心，关注细节,