团队与领导力建设概述

,Mastertitelformat bearbeiten,Mastertextformat bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,20040305,培训改进会,团队与领导力建设,目录：,概述,团队的价值与发展阶段,团队冲突,团队角色,建设团队的途径,领导风格,做一个好领导,学员与讲师相互了解,课堂须知,课程导引,1.概述,2. 团队的价值与发展阶段,团队的7个特征,对团队的误解,为什么会有坏团队,团队发展的5个阶段,老化团队的发展问题,团队的7个特征,明确的团队目标,共享,不同的团队角色,好的沟通,共同的价值观和行为规范,归属感,有效授权,对团队的误解,把组织等同于团队,把与团队之间的关系看成是雇佣关系,把个人与团队的关系当成依附关系,狭隘的集体主义,很多人根本不相信团队,把自己淹没在团队中,局外人,对团队期望的偏差,把团队当成一种工具,为什么会有坏团队从“我”分析起,物以类聚、人以群分,他有什么了不起,谁的人,总是看别人身上的缺点,各人顾各人,严于律人，宽于待己,团队发展的5个阶段,成立期,动荡期,稳定期,高产期,哀痛期,成立期,哀痛期,动荡期,稳定期,高产期,老化团队的发展问题,老化团队的特征,团队领导维持现状的好处与坏处及结论,团队领导大胆变革的好处与坏处及结论,老化团队的“突破口”,3. 团队冲突,团队冲突的5种处理方式,对5种处理方式的分析,不同情况，用不同的冲突处理方式,团队冲突的5种处理方式,团队冲突处理的行为方式,合作性行为,武断性行为,团队冲突的处理方式,托马斯基尔曼模型,5种处理方式,托马斯基尔曼模型,按武断性程度和合作性程度用两维模型表示出来就是“托马斯基尔曼模型”。,竞争,合作,回避,迁就,妥协,武断,不武断,不合作,合作,武断性,合作性,对5种处理方式的分析,如果采取竞争的方式,如果采取回避的方式,如果采取迁就的方式,如果采取妥协的方式,如果采取合作的方式,不同情况，用不同的冲突处理方式,竞争对那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，通常可以采取竞争的方式,回避对那些既不重要又不紧迫的问题，通常可以采取回避的方式,迁就对那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题，通常可以采取迁就的方式,妥协具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以采用妥协方式,合作具有重要性但不具有紧迫性的问题，必须采取合作的方式,4. 团队角色,团队角色分析,团队角色的启示,团队角色与组织角色的差异,团队角色与组织角色的互补,团队角色的认知,团队角色分析,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完善者,团队角色的启示,（1）每一种角色都很重要,（2）一个人不可能完美，但团队可以,（3）团队中的每一个角色都是优点缺点相伴相生的， 团队领导要善于用人之长，容人之短,（4）尊重团队角色差异,（5）合作能弥补能力不足,团队角色的认知,发展团队角色中的障碍所在：,成员自己不知自己的团队角色,有人认为承认自己的角色有时会吃亏,有些人特别是团队的领导，总认为自己是多种角色,团队角色与组织角色的差异,（1）认知自己的团队角色,在团队中为什么会出现自己不认知自己团队叫色的问题呢？,（2）认知别人的团队角色,人的习惯思维方式是总是看到别人的缺点，看不到自己的缺点，拿自己的优点去同别人的缺点比,（3）让别人认知自己的团队角色,告诉别人你喜欢成为哪种角色,让别人表达对你的角色的印象和评价,5. 建设团队的途径,建设团队的阻力,组织的障碍,管理层的障碍,员工的障碍,ii.,建设团队的4种途径,人际关系途径,目标导向途径,共识导向途径,角色界定途径,6. 领导风格,多种多样的领导风格,支持型的领导风格,授权型的领导风格,教练型的领导风格,指挥型的领导风格,下属的发展层次,下属的发展层次受两因素影响,下属工作能力变化的三个阶段,下属工作意愿变化的四个阶段,不同发展阶段下属的表现特征,4种领导风格,两种典型领导行为,四种基本的领导方式,选择领导风格,7. 做一个好领导,做教练式的领导,辅导的障碍,辅导的8个要点,辅导的4种方法,辅导的4个策略,I.,做教练式的领导,辅导，就是上司在工作中向下属提供他们自我发展和提高绩效所需的技能、知识和工具的过程,II.,辅导的障碍,在实施辅导中，可能的障碍来自下属的态度与领导的态度和能力两个方面,III.,辅导的8个要点,要点一：言传身教,要点二：辅导的目的在于协助学习,要点三：协助下属解决特定问题,要点四：直接运用在工作上,要点五：精心挑选胜利之师,要点六：了解下属在辅导方面的需求,要点七：不一视同仁,要点八：准确了解下属水平,IV.,辅导的4种方法,方法一：我示范，你观察,方法二：我指导，你试做,方法三：你试做，我指导,方法四：你汇报，我跟踪,V.,辅导的4个策略,策略一：创造环境,策略二：绩效伙伴,策略三：激发承诺,策略四：善于学习,