组长TWI实战培训

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 , 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*,组长,TWI,实战培训,既来之，则安之,第一条规则,SMILE,微笑一点,第二条规则,OPEN,开放一点,第三条规则,HAPPY,快乐一点,手机关机或开震动状态,禁止吸烟,禁止随意走动,2,课程大纲,五大关注点,:,1.,成长中的角色定位,2.,工作教导方法,3.,工作关系与有效地沟通,4.,领导力与团队建设,5.,现场管理实务,3,你像谁？,4,课程大纲,五大关注点,:,1.,成长中的角色定位,2.,工作教导方法,3.,工作关系与有效地沟通,4.,领导力与团队建设,5.,现场管理实务,A1,5,成长中的角色定位,企业的管理层次,班组长的地位,班组长的不同立场,班组长的使命,班组长的重要作用,班组长应有的精神准备,6,企业的管理层次,在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：,经营层,管理层,执行层,经营层：总经理、董事长、责任企业战略的制定及重大决策,管理层：部门主管、经理等负责组织和管理工作,执行层：最基层的管理者，如工段长、系长、领班、班组长等,7,班组长的特点,班组结构的特点,班组管理的特点,班组工作的特点,班组长工作的特点,小,细,全,实,8,班组的地位,班组长的地位：,班组是企业组织经营管理活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。,班组长是组织生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。,班组长的职位：,职位不高，,责任不小；,麻雀虽小，,五脏俱全。,9,班组长的基本职能,班组长的基本职能,班,组,长,的,基,本,职,能,1.,认知教育,2.,日常管理,3.,机能管理,4.,问题排除,5.,领导统御,6.,提案改善,7.,自我成长与前途规划,企业认知,管理概念,角色与自我认知,发掘问题,分析问题,解决和完善,团队沟通能力训练,问题员工处理,人际关系,10,案例分析,一般员工与班组长的区别：,一般员工,班组长,11,班组长的五种类型,生产技术型：,是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训,盲目执行型：,缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉,无为而治型：,原本不乐意执行此职务，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心,劳动模范型：,在工作中能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，须进行管理能力培训,哥们义气型：,对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原则性，不能真正发挥应有作用,12,班组长的角色认知,对企业来说：班组长是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者，达成六大目标：,QCDPSM,（,Quality） ：,品質,（,Cost） ：,成本,（,Delivery）：,纳,期,P,（,quantity）：,数量,（,Speed,&,Safety）：,速度,&,安全,（,Morale） ：,员工的,士,气,13,班组长的角色认知,对主管人员来说：,班组长是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导者和协调者,班组长是主管人员的左右手，而非是左右脑,是辅助上司工作，而非是主导工作,协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系,指出上司不足时要注意方式,原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告,14,班组长的不同立场,班组长的特殊,地位,决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场,面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话,面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部下的声音说话,面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场上讲话,15,管理人员的角色功能,承上,承担单位责任,达成组织目标,执行上司指令,启下,做好组织管理,带领团队达成任务,使各项资源充分有效发挥,平行间,协调 公关,16,管理人员的角色,责任者,对企业,带头人,作业员,桥梁,对主管,同事,对其他班组,助手,对中层干部,项目负责人,对项目,替身,执行者,学生,报告人,职务代理人,职责履行着,下级角色,17,班组长是如何产生的？,上司工作忙不过来了，需要找个“帮手”,企业越做越大，老板没有分身术，需要找“替身”,18,下属角色与上司角色的关系,上下级关系只有在组织中才存在,与上司的职位关系是“委托,-,代理”的关系,在组织结构中，是“供应,-,采购”的关系,19,下属角色的常见误区,你代表不了下属的利益,取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”,经理人应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益,误区一：“民意代表”,20,常见误区二：“同情者”,第一种表现：跟着一起骂，表示同情,第二种表现：沉默,第三种表现：反对,第二种表现：支持,21,误区三：只代表个人意见,对上司发表个人意见是没有问题的,对于同级或下属说：“只代表个人意见”是不对的,对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”,22,误区四：领主,划定自己的“一亩三分田”,忽略自己角色的多维性,将自己看成下属的保护人,过分看重自己对下属的作用,23,误区五：错位,向上错位：做上司对错的“法官”,向下错位：不愿“下放”工作和权利,自然人：忘记自己头上还有顶“官帽”,24,练 习：常见的误区,判断下列各现象属于何种错位：,1.,小张迟到,5,分钟扣了,30,元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回 答：是啊，我也有这个感觉。,2.,信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他汇报。,3.,五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产经理太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导。,4.,市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂为营销人员开小灶，并要求提供酒水，延时服务等。,25,下属角色的四项准则,你的职权基础是来自,于公司的委任或命令,你是上司的代表，你的,言行是一种职务行为,服从并坚决地执行上司,的决定（不论对错）,在职权范围内做事,（不要错位）,职业,准则,准 则 一,准 则 二,准 则 三,准 则 四,26,班组长角色认知,对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上司既代表员工的立场又代表上级的辅助人员的立场,班组任务完成出色，履行班组管理各项工作，必须准确了解领导的指示，及领导指示的背景、环境和领导的风格,办事要公道,关心部下,目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉,-,班组长角色,基层管理者,角色立场认知,领导的期望,下级的期望,27,班组长的使命,提高产品质量,提高生产效率,减低成本,防止工伤和重大事故发生,解决和预防问题,28,班组长的重要作用,班组是企业的细胞，是企业管理的基石。,班组长影响决策的落实,班组长既是承上启下的桥梁，又是联系的纽带,班组长是生产直接组织者和参与者，又是管理骨干，还是业务上的多面手。,29,班组长必备的五个知识和技能,品质,的知识,管理,的知识,管控,的技能,专业,的技能,沟通,的技巧,30,班组长应具备的三个要求,新时期的管理干部，要德、法、术三者兼具，才是一名好的基层管理者,德,所谓德，是指,德行，品德,。管理者一定要有好的品德,法,所谓法，是指,制定规章制度,的能力，以及,执行规章制,度的能力,术,所谓术，是指领导艺术，要有,灵活应变,的能力,31,对企业的正确认知,企业不是顺风车,企业不是收容所,纵容能力不足的人,管理不是比赛谁最受欢迎,企业不是福利院,32,洞悉职场规则,明规与暗规,职场规则一：职能与庄共舞,职场规则二：勿与组织为敌,职场规则三：业绩自动折旧,职场规则四：升职必先升值,33,管理的五项工作,计划：,做好计划,组织：,组织生产,协调,:,协调员工的关系，提高团队精神和积极性,控制：,控制生产的进度和目标,监督：,监督生产的全过程，对生产的结果进行评估,34,不一样的要求,技朮,阶层,作业,技朮,管理,技朮,人际,技朮,理念,技朮,初阶,(,领班,组长,),中阶,(,课长,经理,),高阶,(,总经理,),很重要,重要,不重要,35,时间管理矩阵图,既重要,又紧急,既不重要,也不紧急,36,案例分析,请你按照轻重缓急将以下事情分类,1,、接到客户投诉,2,、学历进修以及能力提升,3,、朋友家里聚会,4,、有人给我好笑的短信,5,、客户打电话报价,6,、没有目的的泡吧,7,、设立自己的工作目标,8,、养成好学的习惯,9,、没有计划的逛街,10,、了解部门员工旷工原因,11,、无聊式的聊天,12,、上周没有达成工作目标,37,管理的五项内容,4M,1E,:,人,员,机,器,材,料,方,法,环,境,38,班组长的管理原则,班组长的管理原则,管理无小事,对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大决策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故，因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。,班前布置：,班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项,中间控制：,中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制,事后检查：,事后要进行检查和总结经验,39,跳过管理的陷阱,陷阱一：你不能说“不知道”,-,没有人什么都懂，当然也没有必要什么都懂,陷阱二：你必须处处维护你的员工,-,作为一个管理者，让下属满意只是一方面,陷阱三：你必须以身作则，身必躬亲,-,千万不要“没有功劳，只有疲劳”,40,班组长的权力,权利的类型：,职位权力,奖励权,惩罚权,法定权,专业权,个人影响力,非权力,因素,41,班组长如何提高影响力,力服：是只靠权力使人服从，是被迫服从,才服：是以自己的才能引导下属，让其理智地服从,德服：是靠自己高尚的人格使下属心服口服,服人者，德服为上；才服者为中，力服者为下,42,我是陈阿土,陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“,GOODMORNINGSIR,！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“,GOODMORNINGSIR,！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“,GOODMORNINGSIR,！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“,GOODMORNINGSIR,！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“,GOODMORNINGSIR,！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。,43,注意力游戏,44,管理角色转换,业务员型,经营型,堕落型,官僚型,管理能力,业务,能,力,45,课程大纲,五大关注点,:,1.,成长中的角色定位,2.,工作教导方法,3.,工作关系与有效地沟通,4.,领导力与团队建设,5.,现场管理实务,B2,46,JI,工作的教导方法,不知道,不会做,一线之员工对于自己应该做的工作,用,JI,去教会员工,学习如何正确、迅速、安全的教会工作的指导方法,工作的教导方法,JI,Job Instruction Course,47,何时需要对员工进行指导,人事上的调动：新进、升职、调职、离职等,工作上的不良现象：,生产上需求：新产品,/,设备、生产计划变更、作业方法变更，工艺变更,员工提出新的问题时,48,有缺点的教导示范,只说不做的,只做不说的,边说边做的,不认真教导的,49,策划好工作安排,训练预定表,工作分解,使一切东西准备妥善,工作场所适当的安排,50,工作分解,协助教导者组织其作业,概要写在纸上，不必记脑中,教导时能清晰有序省时,确定学习者做该做的方法,教导者备忘录,作业主要步骤,关键作业,1.,上下,适应四角卡，清除消渣与脏物,2.,调查,稳健沉着地进行,3.,对芯,倾斜时，按住两处,4.,打孔,确认方向，清洁孔芯,5.,更换安装,注意作业安全,6.,钻孔,钻孔时要缓慢，保持方向一致,7.,卷尺,要给足够的余量,8.,铰床穿透,方向保持一致，检查,9.,外部磨削,方向要一致，速度要缓慢,10.,测量孔径,凭线规尺来测量,11.,检查,表面无划伤污迹,12.,拆下后，装箱,切勿掉落,51,领带的打发分解,52,教导时的四步骤,第一阶段：学习准备,谨记：对方未记住，是自己未传授好！,第四阶段：考验成效,第三阶段：试做,第二阶段：传授工作,1.,使他平心静气,2.,告知他将做何种工作,3.,告知他对这种工作认识的程度,4.,造成使他乐于学习的气氛,5.,使他进入正确的位置,1.,将主要步骤讲给他听、写给他看、做给他看,2.,强调要点（安全、成败、易做）,3.,清楚地、完整地、耐心地教导,4.,不要超过他的理解,1.,让他试做，改正错误,2.,让他一边做一边讲出主要步骤,3.,让他再做一遍同时说出要点,1.,请他开始工作,2.,指定协助他的人,3.,常常检查,4.,鼓励发问,5.,逐渐减少指导,打消,不安,改变,态度,培养,兴趣,考核,鼓励,53,课程大纲,五大关注点,:,1.,成长中的角色定位,2.,工作教导方法,3.,工作关系与有效地沟通,4.,领导力与团队建设,5.,现场管理实务,C3,54,有效沟通,沟通过程与沟通漏斗,上中下的沟通技术,建设性地面对冲突,密不可分的倾听与表达,55,有效沟通,实际工作中，你,70%,的时间是花在与人沟通,30%,的时间是用在分析获的信息。,沟通占用了你大量的时间和精力。,56,有效沟通,未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会成员之间及外部组织的,有效沟通,上。,美国,.,奈斯比特,沟通目的是：有效解决问题,57,沟通的过程,传送者,信息,接收者,产生,意念,表达,方式,传送,接受,领悟,接受,行动,反 馈,58,沟通定律,你说我画（只准听，不能说）,你问我答（可问可答）,59,有效沟通,60,有效的沟通,你心里想的,100%,你嘴上说的,80%,别人听到的,60%,别人听懂的,60%,别人行动的,20%,61,有效沟通,方式一：,“,小陈，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”,“雪莉，你做得很好。我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求之前，不会贸然动工。真因为这样，最近你的出错率增加了百分之五，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？”,62,案例：新人主管何先生,李小姐在某公司的装配车间工作了两年，一向的表现都非常良好，最近李小姐的主管离职，有一位新进的何先生接手。何先生认为李小姐的旧上司太宽松，令李小姐的车间毫无纪律，例如李的同事经常擅自离开装配机处理私人电话等。,一天，李小姐的母亲今天生病，李小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配工作，处理私事的习惯，所以她也离开生产车间打电话问候母亲的病情。何先生看见这种情况，决定要采取行动。,问：何先生应该如何处理李小姐的行为？,63,解决的方法,清楚说出你所观察到的不良工作习惯。,指出引起你关注的原因,询问原因，并以开放的态度聆听解释,强调必须改善工作习惯，并请员工提出解决方法,讨论每个提议，并向员工提供协力,协定此案去具体行动及订下跟进日期,64,正面的赞赏,“只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。”,研究结果显示以下两项重点：,1.,正面的赞赏可以激励员工保持改善后的工作水平,2.,主管人员表示，当员工的工作水平有改善的时候，他们都会尽量给与赞赏,65,员工消极情绪分析,消极情绪的表现：,出现大量违法与不满情绪,出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象,缺勤率增长、懒散,员工对工作缺乏兴趣、效率低,请病假人数增多,出现原因不明的疲惫现象,人员流动增多，常发生争吵,缺勤是衡量员工积极性的一项标准,66,激励理论的运用,发展,奖励,福利,工资,荣誉,马斯洛需要层次理论,生 理需 要,安全需要,社会需要,自尊需要,自我实现,67,怎样与同级沟通,尊重：,多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论。,合作：,主动提供信息，沟通部门情况,帮助：,给予支持,理解：,宽容、豁达,68,沟通的技巧,容忍差异,克服傲慢,了解对方需要你做什么,树立内部服务观念,69,怎样与上级沟通,执行指令：,聆听、询问、响应,了解部属情况：,定期汇报、自我严格管理,为领导分忧：,理解上级、敢跳重担、提出意见,提供信息：,及时给予反馈、工作汇报、沟通信息,70,如何与上司相处,七原则,只接受一个上司的命令,多倾听上司的看法和意见,了解上司的处境,学会主动汇报,-,汇报也是沟通,要改变上司不如改变自己,作为部属，职责之一就是辅佐上司,上司有了好主意是要表示敬意,71,如何与上司相处,如何面对上司的批评,批评是领导在履行职责,进行换位思考,不要过于计较上司的批评方式,不可推卸责任,知错就改,理解消沉,懂得“两个保全”,72,处理与员工的冲突,自我批评，自我检讨,放下架子，主动搭腔,不与争论，冷却处理,情人斡旋，从中化解,避免尴尬，电话沟通,寻找机会，化解矛盾,宽宏大量，适度忍让,73,解决冲突的技巧,了解团队成员特点，注重日常交流,公平竞争，“一碗水端平”,可行时，迅速解决冲突,运用权威,回避矛盾,另起炉灶，重组群体,让时间来做个冷却剂,-,74,案 例,王经理：“陈刚，恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了。总经理要我们在明天上午,10,点前交给他。”,陈刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加班，请原谅一次。”,王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你是唯一懂得电脑操作的人，没有你怎么能行呢？”,陈刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。你答应过我会至少提前,3,天通知我，记得吗？,”,王经理：“但这次是突发事件，我也没办法。你不能就这样走啊！,”,陈刚：“对不起，我只能这样了” （说完他走出了办公室）,75,案 例（续）,1.,说出他的抗拒,王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们一起加班？”,陈刚：“是的，真的很重要。”,说出他的感受,王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你，要你将重要的事情另作安排是很困难的”,陈刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得,上次我们谈加班的事，你曾答应我要加班你会在三天前通知我吗？”,76,案 例（续）,3.,建立一致意见的基础,王经理：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们不是说那次会开得很有效吗？我们一起为部门制定了一个更合理的工作制度，记得你很开心。”,陈刚：“是啊，部门做了很多改进，我很开心。可是，无论怎么，王经理，今天我真的不能留下来加班，请你原谅。”,找出潜伏的理由,王经理：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很重要，你可以告诉我是什么事吗？”,陈刚：“对不起，不方面讲。”,77,案 例（续）,5.,共同找出解决方法,王经理：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉到很重要。在你看来，我们如何能既满足你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上午,10,点前必须交给老总，而是有你一个人懂得电脑操作我们的电脑”,陈刚：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行：我办完事马上回来。我想你们最少需要,3,小时才能做好你们那部分工作，今晚,9,：,30,前我一定回来，把报告做完再走，你看行吗？”,王经理：“那太好了，一言为定”,78,沟通的障碍,沟通障碍：知觉偏差,79,80,81,82,83,84,建设性的冲突,经济学上的“鲶鱼效应”,85,倾听的层次,不做任何努力去倾听,听而不闻,假装倾听,选择性倾听,专注地倾听,设身处地地倾听,作出假象倾听,只听你感兴趣的内容,认真的倾听讲话，同时与自己的亲身经历作比较,用心和脑来倾听并作出反应，以理解讲话的内容、目的和情感,86,日常沟通的技巧,让赞美具体化：,见到听到别人得意的事，一定要停下来所有的事情，去赞美。,主动痛下面的人打招呼,-,门卫、清洁工、下级,信任刺激：“谁敢横刀立马，唯我彭大将军”,给对方没有期待的评价,见人减寿，见物价价,重要的原则：微笑,在聚会中，关注被冷落者,87,说 好 话,急事，慢慢说,大事，清楚的说,小事，幽默的说,没把握的事，谨慎的说,没发生的事，不要胡说,做不到的事，别乱说,伤害人的事，不能说,讨厌的事，对事不对人的说,开心的事，看场合说,伤心的事，不要见人就说,别人的事，小心的说,自己的事，听听自己的心怎么说,现在的事，做了再说,未来的事，未来再说,如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！,88,课程大纲,五大关注点,:,1.,成长中的角色定位,2.,工作教导方法,3.,工作关系与有效地沟通,4.,领导力与团队建设,5.,现场管理实务,D4,89,我们一起来深思,一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？,为什么我们每个人的智商都超过,120,，但走到一起，却不足,80,？,三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮有顶一个什么呢？,怎样创造有效的团队？,90,欧美人的团队观念,一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。,-,英国谚语,91,团队,TEAM,的定义,Together,Everyone,Achieves,more,92,领导力与团队建设,蚂蚁军团？,大雁启示？,93,团队管理,公司作为一个团队，是有不同的角色作成的,完善着,凝聚者,监督者,信息者,创新者,推进者,协调者,实干者,八种角色,94,让我们的团队一起舞动起来,兔子舞,95,课程大纲,五大关注点,:,1.,成长中的角色定位,2.,工作教导方法,3.,工作关系与有效地沟通,4.,领导力与团队建设,5.,现场管理实务,F5,96,概念,管理：就是管人管事，即合理利用有限的资源（,4M1E,），达成组织目标的过程，包括：计划、组织、领导、控制。,生产管理：就是充分合理利用有限的资源，实现生产目标（,QCDSM,）的过程。,现场：凡是企业之直接活动的场所。现场工作包括身体的劳动，以及事务的处理。,97,现场管理的金科玉律,当问题（异常）发生时，要先去现场,检查现场（有关的物件）,当场采取暂行处理措施,发掘真正的原因并将它排除,标准化以防止再次发生,建立规范制度并坚决执行,98,生产管理的六大机能,:,:,:,:,P:,质量,成本,纳期,安全,/,服务,士气,/,素养,生产力,quality,cost,delivery,safety/service,morale/ Moral,Productivity,99,现场管理任务,序号,现场任务,4M1E,管理方法,人,机,料,法,环,计划,控制,1,生产力,P,产能分能派工,余力管理,2,品质,Q,作业标准书,个人品质,3,成本,C,成本降低,绩效管理,减少浪费,4,纳期,D,生管作业,交期管理,5,安全,S,整理整顿,定期保养,6,士气,M,全员参与,绩效评估,教育训练,100,现场作业基本方法,经常深入生产第一线,确保各项信息资源迅速接受、传达、实施,了解生产能力,注意员工的精神状态、情绪、工作表现,利用秒表等工具进行时间研究,101,现场作业注意事项,如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）,通过示范、纠正、直接指导等方式来教育员工,对员工应明确说明这样做的原因及必要性,安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简,跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反馈,102,生产准备的工作内容,工作计划,人员准备及调配,制品规范之核对,参考样品或图面以查对产品品质,材物料之准备及领用,工模夹具之准备,设备之点检,生产日程表或生产看板之填记,检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理,其他协调事宜,103,5S,解析,整理,整,顿,清,扫,清,洁,素养,意,思,着眼点,区分需要的物品和不需要的物品，将不需要的物品扔掉,区分需要物品，整理放置在容易取用的地方。,打扫，做到无垃圾,、,无灰尘、无污染的状态,维持,整理、整,顿,、清,扫,创造能轻松工作的环境,自己制定职场规律和作业规则并遵守。,不要,的物品是否占用了空间？,有无区分需要的物品和不要物品？,不要品有无处理？,有无自己搜索物品？,放置场所有无决定了？,有无回到原处？,有无仔细地清扫？,垃圾、灰尘,、,脏的源头有无断绝？,整理、整,顿,、清,扫有无落实,、,职场中,有无保持清洁,工作服有无弄脏,有无制定必要的规则,有无遵守,104,我们没有能力改变整个世界，但我们可以努力去改变一个人或一个地方，我想，这就够了。,-,珍,.,古德尔,105,安全生产,安全生产“责任重于泰山，隐患险于明火，防范胜于救灾。”,坚持以人为本，树立全面协调可持续的发展观,安全为了生产，生产必须安全。,安全第一,EPSON TOYOCOM,106,作业安全,统计表明：在工业企业内所发生的大量事故中，,75%,是由于操作人员的操作行为发生错误或违章操作所引起的。,最容易发生伤害事故的情况：,对机器进行清理加油,突然停止或突然开动机器,拆修或安装机器设备,冲床手工送料加工,107,结 论,团队内部的宽容度不够，效率相抵,性格不同，冲突难免，协调同心理,达成共识，效果加倍,108,109,110,111,112,113,114,115,今天,工作,不努力,我们今天的态度，决定了我们明天的人生。,今天你糊弄了工作，明天工作就会糊弄你。,明天,努力,找工作,116,我们正在走向,祝大家工作步步高升,118,