多品种小批量生产计划培训课件

多,品种小批量生产计划,生产计划导论,生产,计划制定,生产,进度,管理,第一章,生产计划导论,-,计划的目的？,-,生产计划模式分类,-,交货期管理,01,讨论,某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设,计生产，销售确认给客户的交货期是一个月。转眼三周过去了，马上,临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到,生产线视察。结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已,经下班回家。总经理大怒，马上打电话给生产经理，生产经理再一个,个把员工叫回来加班。经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆,大欢喜。事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部,门反而被通报批评。生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下,一番话。,大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？,计划,员扮演的角色就像绿茵场,的哪个位置？前锋？中场？后,卫？守门员？,扮演什么角色,生产计划的目标是什么呢？。,目的,在日常工作中，生产计划,使,生产各部门的工作顺利衔接，产品在各部门得以顺利周转，减少生产过程中产品阻滞；,使,整个公司的工作有一个标准，努力有一个方向,目的,首要目标,使,顾客的产品交期得到保证,次要目标,整合公司资源，节约成本。,1,）备库型生产（,Make-to-stock),按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的,直接,目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足,用户的需要。,特点：,由,生产者进行产品的功能开发与设计；,一般,为标准产品或产品系列，且品种有限；,产品,价格由生产者根椐市场情况事先确定,；,产品,生产批量很大,。,2,）按订单生产（,Make-to-Order),收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产,。,特点：,客户,愿意等待商品制造所需的时间。,最终,的成品品种,较多,成品,的储存费用和难度较高,3,）混合型生产（,MTS+MTO),半成品是事先制作的，按照,MTS,方式生产；在接到,订单,之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，,按照,MTO,方式生产。这种混合型生产方式又,称为订单,装配式,生产,（,ATO,）。,特点：,半成品,通用化和标准化。,能为,顾客提供个性化的,产品,能,更迅速地满足顾客的要求。,4,）按订单设计生产（,Engineer-to-order),收到客户订单后，根据客户订货的要求进行研发生产。,特点：,交货期长,能为顾客提供个性化的产品,能,更迅速地满足顾客的要求。,1,）,不同,生产模式的,交货期,备库性生产：物流周期,按订单生产：采购周期,+,生产周期,+,物流周期,混合型生产：,装配周期,+,物流周期,按订单设计生产：研发周期,+,采购周期,+,生产周期,+,物流周期,2,）,如何,缩短交货期,提前预测（包括定单预测和出货预测）,缩短生产周期（实施精益生产）,备安全库存,合理安排生产计划出货计划,施加压力给供应商，要求物料随叫随到,3,）,交货期的权威性和合理性,根据产品制定详细的交货周期,限制加急订单占比,提高插单审批门槛,阅读,案例一,，思考：,1.,多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？,2.,大批量生产和小批量生产的有哪些差异？,相同点,小批量的特点,都是根据需求量、产,能、生产时间、物料,状况等基础数据而进,行的一个计算过程,生产订单多，计算量更大,共用资源多，凸显出优先级的重要性,瓶颈工序制约了产能,来单不均，物料和产能的配备难,公司,销售部,生产部,sourcing,计划部,仓储物流,其他,生产计划,物料计划,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,鼓、孩子、狗、书,第二章,生产计划制定,-,计划体系,-,产品计划,-,主生产计划,-,产能计划与车间排产计划,01,计划体系,生产计划,产品计划（中长期生产计划）,产,能资源计划,短期生产计划（,MPS,）,车间排程生产计划,01,计划体系,产品计划,主生产计划,物料需求计划,资源需求计划,粗产能计划,产,能需求计划,人力，设备、产品等,对瓶颈产能提出预警,具体到每一张订单在每一个车间的产能需求,01,计划体系,01,计划体系,01,计划体系,engineer,to order,关键,点,组织,架构，考虑矩阵制、项目管理,制,突出,计划的地位，协调、主导各个环节,详尽,化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径,大,类预测，配备产能和通用物料,早期,参与,注意,buffer,跨,部门、与客户、供应商的沟通尤为,重要,01,计划体系,1,）产品,计划,产品计划,( Production Plan),通常也称作销售运作,计划是,根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业,未来,较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题,作出,的决策性描述,产品计划的策略：,追逐生产（,chase,） ：完全根据需求进行生产。,均衡生产（,level,） ：忽视市场的变化，完全按照既定的数量，平均生产。,混合生产 （,Combination,）,转包生产（,Subcontracting,）,2,）粗产能计划,粗,产能计划检查的是关键性的产能是否足以支持初步的主生产计划，,并对瓶颈处产能提出预警。,如果需求的产能大于可用产能,要么增加产能,要么更改计划,3,）主生产计划,1,、决定,最终产品的数量和日期的,需求,2,、受制于产品计划,同时也是对产品计划 的,细化,4,）主生产计划与产品计划的关系,产品计划,月份,一月,二月,三月,四月,天数,21,19,23,20,计划量,21000,19000,23000,20000,主生产计划,四月份,周数,1,2,3,4,献礼,2000,4000,5000,2500,古,5,3000,1000,2500,合计,5000,5000,5000,5000,5,）制作初步的主生产计划,批量（,Lot size,）,=50units,期初库存：,40,时期,1,2,3,4,5,6,预测,30,30,30,30,30,30,预计可用库存,40,10,30,0,20,40,10,主生产计划,50,50,50,领先型,落后型,平均,产,能领先于产能需求,产能落后于产能需求,产能在产能需求上下波动,1,）长期生产能力策略,短期生产能力计算,可用,产能是在某段时间内，可以生产的数量。,产能可以通过计算得到,1,）额定产能（,Rated capacity,）,2,）实例产能（,Demonstrated Capacity,）,某,工作车间由,3,台机器组成，每台机器每周工作,5,天，每天,8,小时，假设,利用率是,75%,，效率是,110%,，那么该工作车间的周额定产能是多少？,可用时间,=3,台机器,x 8,小时,/,天,x 5,工作日,/,周,=,120,小时,/,周,额定,产能,= 120 x 75% x 110,% =,99,小时,2,）短期生产能力计算,定期,保养设备，避免突发性,故障,对于容易损耗的设备零件，应备有,库存,保证上线物料质量，避免临时换料,培训员工，保持人事稳定,加强品质管理,尽可能减少设备调试,时间,3,）产能管理注意事项,某,公司高管,LEO,的一天,9:00,准时,到公司,上班,9:00-9:30,处理,邮件和批复一些,单据,9:30-10:30,公司,高层,例会,10:30-11:30,和,银行家,Andre,商谈融资,事宜,11:30-12:00,驱车,到某酒店,12:00-13:00,和,政府部门官员共进午餐，并商讨新区开发事项,13:00-13:30,返回,公司,13:30-15:00,就,成立新的研发部门进行,论证,15:00-17:00,和,4,个下属分别进行,Q2,绩效总结和,下半年规划,17:00-18:00,项目,进度汇报例会,18:00,下班,这是秘书,Amanda,为公司行政总裁,LEO,安排的一天行程，,有没有欠妥的地方？并就这个话题，讨论在制定产能计划,时需要注意的,地方,4,）制作周期的构成,移动,制造周期,运行,排队,设备 调整,等待,决定每张订单在每个车间或者工序上线和下线的具体,时间,计算各个车间所需的操作时间,操作时间,=,设备调整时间,+,运作时间,考虑排队、等待和移动,时间,5,）订单安排,6,）排产方式,从前往后排,产（推动）：,在,物料充裕的前提下，尽量,占用前面,闲置的产,能,从后往前排,产（拉动）：,按照,客户期望的交货期，根据,生产,周期倒,排,7,）排产方式,先,来先,做,最先交付的订单优先,做,最快完成的订单优先,做,操作时间最短的订单优先,做,关键,系数,客户重要程度,8,）重叠生产,重叠,生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，部分产品就开始下一,个,操作,Example,:,某操作采取重叠的办法，把,100,的量分为,70,和,30,，该操作需要,2,个步骤,，第一,个步骤，设备调试（,setup,）时间是,60,分钟，运行时间是,3,分钟,/pc,，第二个,步骤,，设备调试时间是,60,分钟，运行时间,2,分钟,/pc,。问采取重叠的办法，可以节省,多少,时间？,不采取重叠生产,: (100*3+60)+(100*2+60)=620,分钟,采取,重叠生产,:(,70*3+60)+(100*2+60)= 530,分钟,拆分,生产就是把订单人为地平均拆成几个订单，同时在几个机器上生产。,Example:,把上题中的,100,拆分成,2,个订单,不拆分生产,: 620,分钟,拆分生产,:,（,50*3+60,）,+,（,50*2+60,）,=370,分钟,9,）小批量排产的窍门,要,有“大类”的概念，控制合理的排产精度,控制好交货期，选择合理的排产频率,注意瓶颈,产能规划要保持合理的弹性,具体订单排产时尽量采取从后往前的逻辑，从前往后排产是决定最快交货期,的,按,BOM,结构一层层分解，合并同类项,尽量利用系统或者图形工具,第三章,生产进度管理,-,影响生产进度的原因,-,生产异常的原因,01,生产进度管理,机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿,；,制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加,；,产品检验不合格导致返工,；,人员变动导致作业能力下降,；,材料供应欠及时,；,环境、天气的影响。,1,）影响生产进度的原因,01,生产,进度,管理,2,）生产异常的原因,接单管理不良，紧急订单多；,产品技术性变更频繁；,物料计划不良；,制程品质控制不良；,设备维护保养欠缺；,排程不佳；,能力、负荷失调。,Thank You,