读 激活组织

,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018/11/9,#,激活组织的路径,读陈春花,激活组织,2018 10 - 18,组织环境的新特征,组织环境,新特征,不确定性不仅是常态而且是企业经营的,条件与机会,互联网线上族群人口巨大,企业销售渠道发生了根本性变化,运营数据化优势,信息共享化优势,规模效率优势,协同网络化优势,进入者改变了行业游戏规则,离散程度越高，价值集中度就越高,重构企业认知,企业新认知,行业边界被打破,生产者与消费者的边界被打破,企业的组织边界被打破,认识未知而非,经验传承,企业的组织管理，就是如何让组织具有认识未来的能力，而不是传承经验的能力,获取持续增长的管理秘诀,优秀企业要素,三个特点,用足够的增长应对变化,用持续的变革来获取增长,遵从客观的市场规律,四个管理秘诀,增长型组织思维,自驱动的变革文化,符合市场与客观发展规律的企业逻辑,管理不确定性的能力,增长型组织思维,企业的,组织思维,增长型组织,思维,从外向内看的思维原则,鼓励探索与宽容失败的思维模式,打破边界的思维方式,非增长型组织,思维,传统的封闭的层级和职能管理,思维方式,自驱动变革文化,自驱动变革文化,更扎实地做事,有强大的危机意识,能从失败中汲取价值,坚持学习与竞争,全员创新,符合市场与客观发展规律的企业逻辑,企业逻辑,顾客维度,着眼于顾客是关键,为顾客提供行业竞争中更好、更新和更优价的产品,站在顾客之中去观察和评价产品。,技术维度,关注技术变化是核心,管理不确定性的能力,管理不确定性能力,识别不确定性,经营不确定性,行业结构不确定性,对环境变化的敏感性,与不确定性共处,改变自己，适应环境,实行双业务模式,平台面对中远期目标,解决方案面对现实目标,打破平衡，抓住机会,坚持顾客体验的忠诚,管理者有定力,积极的心态、归零的心态、开放的心态、确信的心态,激活个体与组织赋能,组织效能,激活个体,组织的创新能力来自组织成员的创造力发挥,组织职能从管理转向为个体赋能,组织赋能,组织效率来自协同而非仅仅是分工,组织的强链接能力,组织效能的柔性价值网,组织体系的共生逻辑,激励组织成员的价值创造而非考核绩效,激活组织的四个观点,组织有效性的,四个观点,开放系统的,观点,组织环境要素：组织在适应外部环境时应该是有效的,组织效率：组织的内部运营应该是高效率的,组织学习的,观点,组织的智力,资本有效,包括：,人力资本、智力资本和关系资本,组织的学习与,反学习,组织的学习：,组织知识的获取、分享、运用和存储。,组织的反学习：,剔除无效和无价值的组织知识,组织的高绩效工作实践观点,组织的利益,相关者观点,激活组织的七项工作,激活组织,第一项：打破内部平衡,第二项：基于契约的信任,第三项：设立新激励,第四项：授权各级员工,第五项：创造可见绩效,第六项：建立合作主体的共生系统,第七项：领导者的新角色,激活组织,打破内部平衡,消除结构障碍,以任务团队取代层级职能结构,不断调整组织实现目标的方式,组织成员柔性组合,运用信息技术实现组织成员之间的关联而非控制,划小单元,培养有经营意识的人才,实现全员参与经营,无固定领导权威,激活组织,基于契约的信任,管理员工期望,给员工以组织支持感,关注员工对组织是否重视其贡献的感受。,关注员工对组织是否关注其幸福的感受。,维系组织公平,强化主管对,下属的支持,提供组织奖赏和工作条件,强化信息透明与沟通,企业与员工沟通的常见悖论,企业信息沟通悖论,多数员工既没有机会接受、也没有机会发出大量的信息，员工愿意接受却不愿发出,信息发出的层次越高，回音越少。,来自最高层的信息质量最差，并降低了各种来源的信息的质量。,员工虽然不愿意以小道消息获取信息，但实际得到的很多；这类信息迅速但不准确,最高管理者有必要与员工进行面对面的沟通。,员工一般都会因为直接与上司和同事保持良好的沟通关系而高兴。,缺乏信息的沟通回馈和参与决策的机会，会致使员工的工作缺乏激情。,设立新激励,激励,合伙制,股份合伙,事业合伙,业务合伙,平衡家庭与工作,关注员工自由时间与空间、关爱员工家庭的幸福感,幸福组织,企业文化、工作环境、员工活动、福利保障、培训发展,领导者价值观,员工第一、顾客第二、股东第三,符合行业特质,授权各级员工,管理授权,鼓励试错行为,建立授权决策机制,建立试错机制,打造自激励组织,建立扁平化、无边界组织结构,去中心化的流程特征,建立去,KPI,化和利益分配透明的奖惩机制,让员工有机会承担责任；有资源去担当责任,创造可见绩效,可见绩效,顾客立场,为顾客创造价值,为顾客增加价值,将价值传递到客户,为员工设计绩效,给员工提供实现绩效的资源和环境,关注机会而不是问题,企业的发展是机会导向，或解决问题的行动方案导向。,日积月累，铁杵成针！,2018 10 - 18,