战略性人力资本管理讲座

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,战略性人力资本管理,主讲：马志坚,上海交通大学,EMBA,总裁研修班特聘课程教授,上海德路科企业管理咨询公司总裁,2009,年,8,月,29-30,日,.,温州,马志坚先生简 介,资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。先后就读于上海财经大学工业经济系、上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理专业。现为法国格勒诺布尔管理学院（,Grenoble Ecole de Management,）工商管理博士（,DBA,）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续,13,年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与超过120家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业第一集团、武汉卷烟厂、,LG（,中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特等国际国内知名企业；2003年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学等知名高校,EMBA,和总裁研修班特邀讲师或特聘课程教授；连续六年担任,51job,前程无忧特聘讲师（获授“2004年度金牌培训师”）。,马先生专长于从事公司整体管理框架、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导。,1,目 录,现代人力理念与实践,战略性人力资本管理,领导力开发与梯队建设,如何建立长效激励机制,人力资源共享服务,2,中国企业成长瓶颈的典型症状,“长不大” 规模扩张瓶颈,“养不肥” 盈利增长瓶颈,“扶不起” 人员能力瓶颈,“搞不定” 制度建设瓶颈,“放不开” 资源整合瓶颈,真,正,的,瓶,颈,是,观,念,的,障,碍,3,绝大部分企业注定是长不大的,小规模企业,规模化企业,$100,000,000,99%,1%,企业成长的临界点,4,典型的企业生命周期,好想法,好产品,好团队,好机制,好文化,看不见,看不起,看不懂,学不会,挡不住,15-20年达到企业鼎盛期,挑战者崛起,再造辉煌,？,5,公司发展和公司管控的核心,人,6,人力资本决定未来,一己之力，谋生存,一群之力，谋事业,一党之力，谋发展,7,时代背景决定人力资源的主体属性,农业时代（农民）,工业时代（工人,）,信息时代（知识工作者）,概念与创意时代（领导人才）,物质丰富、科技、全球化,18世纪,19世纪,20世纪,21世纪,8,人力资源基本理念的发展脉络,劳动人事,人事行政,人力资源,人力资本,战略性,人力资本,9,现代企业的资本结构,人力资本,组织资本,信息资本,货币资本,10,知识经济时代的最大挑战是如何培养更多的领导人才并有效管理知识型员工,20世纪， “管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源是它的机器设备。,21世纪，“管理”所能做的，同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作者的生产力，企业最可贵的资源，将是知识工作者和知识工作者的生产力。,彼得德鲁克,11,现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段,第一阶段：培训与发展（,T&D）,Training & Development,主要研究培训人员的各种活动,1983,年提出该阶段模型,12,现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段,第二阶段：人力资源发展（,HRD）,Human Resources Development,主要研究：,培训与发展（T,&,D）,组织发展（,Organization Development),员工生涯发展（,Career Development ),1989,年提出该阶段模型,13,现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段,第三阶段：员工绩效提升（,HPI）,Human Performance Improvement,全面关注影响员工绩效的各个方面,致力于提高员工绩效,1996,年提出该阶段的主要模型,14,现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段,第四阶段：学习绩效（,WLP）,Workplace Learning Performance,更加关注培训带来的效益,人力资源开发的,关注点从培训转向员工为主体的学习,15,现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段,第五阶段： 职场学习者（,WL,）,Workplace Learner,这是当前正在兴起并迅速发展的阶段,人力资源开发致力于挖掘,员工学习的动力，使他们成为更加有,效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人,16,目 录,现代人力理念与实践,战略性人力资本管理,领导力开发与梯队建设,如何建立长效激励机制,人力资源共享服务,17,战略性人力资本管理的基本框架,企业战略,人力资源战略,能力素质模型,人员配置,人员培训和发展,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及岗位设计,业务流程,经营目标,组,织,行,为,个,人,行,为,技,术,支,持,绩效管理,18,知识经济时代人力资本管理直接源于战略导向并聚焦于组织和人的能力发展,人力资本战略,为了落实战略措施，组织需要具备相应的能力,明确定位后，还需要在市场、技术和经营等方面采取相应措施,为了满足公司业务发展对人才的需求，应进行人力资本战略规划,公司战略愿景与目标,产业定位,产品定位,客户定位,关键战略措施,组织能力需求,为了实现战略目标，必须明确在产业、产品和客户方面的定位,19,人力资本管理流程,关键职位,技能,类型,数量,定义人才需求,员工 发展,业绩 与薪酬,人员 配置,组织 设计,人员,招聘,关键战略抉策,结 果,成 就,个 人,团 体,培 养,招 聘,员工的价值定位,行 业 性 质,业 务 战 略,领 导 风 格,组 织,能 力,从公司战略到人力资本战略,20,CEO=CHO,首席执行官同时也是,首席人力官！,战略人力资本管理是谁的责任,21,杰克.韦尔奇,70%时间 人力资源,20%时间 战略决策,10%时间 重大交易,杰夫.伊梅尔特 2001-09-07,50%时间 人员发展,50%时间 业务发展,22,战略人力资本管理是谁的责任,发展业务,Growing The Business,绩效管理,Performance Management,发展人员,Growing The People,一个合格的领导两手都要硬,23,直线经理,人力资源专业人员,总 裁,人 员 发 展,业绩 与薪酬,人 员 配 置,组织,设计,员 工招 聘,澄清角色与行为是关键所在,24,无论拥有多么出色的,HR,战略或流程,经理人员的角色和行为足以影响到人力资源管理的成败,公 司 总 裁,制定战略与准则,，,并 有 高 度 影 响 力 的 参 与,直 线 经 理,负 责 人 员 和 业 绩 的 管 理,人 力 资 源 专 业 人 员,支 援 直 线 经 理 ， 并 向 其 提 供 专 业 咨询,25,战略人力资本管理致力于创造四大价值,促进战略实施（,战略伙伴,）,推动组织变革（,变革推手,）,开发员工能力（,员工知己,）,提升行政效率（,行政专家,）,26,行政,专家,administrative expert,10,20,30,40,40,30,20,10,10,20,30,40,40,30,20,10,变革推手,change agent,战,略,伙,伴,strategic partner,员工知己,employee champion,现有,的职能,理想的职能,人力资本管理的角色转型与发展,27,人力资本的基本策略,20%,领导人才,80%,职业化人才,领导力开发,长效激励机制,思维特质：由远及近 行为特征：使命导向激励需求：自我激励责任模式：决策指引,思维特质：由近及远 行为特征：目标导向激励需求：制度激励责任模式：执行落实,28,战略人力资本管理实践的核心内容,领导型人才：领导力开发与梯队建设,职业化人才：建立长效激励机制,人力资源流程外包：提供共享服务,29,现代人力理念与实践,战略性人力资本管理,领导力开发与梯队建设,如何建立长效激励机制,人力资源共享服务,目 录,30,1967,1969,1970,1969,汇聚成长力量,2007-07-16,31,全球发售前的组织架构,32,完成全球发售后的组织架构,33,2007-11-06,34,“在创业者中，马云的品质不是优秀，也不是卓越，而是罕见”,“我们很少看到一个有十八个创始人的创业团队,“我们主要衡量创业团队的素质和潜质,35,2007-12-24阿里巴巴集团宣布对旗下业务高层人事进行大规模调整,36,建班子,定战略,带队伍,“入模子”：联想的管理三要素,37,基本战略：,基于本土市场创新打固定靶进口替代忘掉国外技术,三一使命：,创建一流企业,造就一流人才,做出一流贡献,38,39,李东生:鹰的重生,李东生检讨：,1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管；,2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会；,3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。,40,百年,GE,的真正密码,通用电气的首任总裁查尔斯科芬,Charles Coffin,通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题,欧文杨,Owen D. Young,将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域,查尔斯威尔逊,Charles Wilson,应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务,拉尔夫科迪纳尔,Ralph Cordiner,在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职,雷金纳德琼斯,Reginald Jones,壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。,弗雷德博奇,Fred Borch,在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌 并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同,41,百年,GE,的真正密码是坚持不懈并且富有成效的领导人才梯队建设,通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人,正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运,42,人才选拔原则：德才兼备 以德为先,充分,不充,分,德,/,价值观,提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐,组建一个优势互补的团队,通过群策群力的方法解决难题,在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式,尽早让他们意识到他们应做别的选择,才,/,业绩,充分,不充分,给以充分的资源让其发挥，不应干预过多,一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇,不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境,害群之马,无缘之人,43,GE领导人应具备的关键素质：4E标准,精力充沛,对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，,不断学习,，积极挑战新事物的充满活力的人才。,激励和激发他人实现共同的目标,。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。,对大是大非的问题作出坚决的回答和处理,。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。,坚持不懈的实施并实现他们的承诺,。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,Energy,活 力,Energizer,鼓动力,Edge,决断力,Execution,执行力,4,个,E +,一个,P,（,passion,）,=,领导力 ；激情是最重要的因素,44,GE360,领导能力评估表,特 点,行为标准（附后）,经理,同事,下属,其他,远景,关注客户/质量,诚信,责任/承诺,沟通能力/影响力,共享/无边界,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动性/速度,全球化思维,等级标尺：迫切需要提高的,12345,出众的长处,45,CEO,姓名,-,级别,职位,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,合格后备人选,名称,职称,级别,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,职位,姓名,后备人选,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,已合格,候选,姓名,1-2,年后合格者,姓名,现任,1-2,年后合格者,职称,级别,名称,现任,GE Session C,/,继任计划表,46,现代人力理念与实践,战略性人力资本管理,领导力开发与梯队建设,如何建立长效激励机制,人力资源共享服务,目 录,47,一对基本矛盾,刺激,Vs.,激励,48,德路科人才激励系统模型,人力配置系统,确保合适的人在合适的岗位作合适的事,（结构、岗位、能力、人员）,整体,绩效管理系统,全面,薪酬管理系统,战略目标导向,过程支持监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,员工激励系统,企业文化系统,资料来源：德路科咨询,49,激励知识型员工的阶梯形实施策略,个人发展,（能力、职业、个人体验）,强化,绩效薪酬,基础,绩效薪酬,绩效薪酬,个人发展,（技能、职业、个人体验）,价值观与信念认同,长效,50,建立长效激励机制,人力配置系统,整体绩效管理,全面薪酬策略,51,人力配置是将合适的人放到合适的岗位上去，其目标是“知人善任”,人,岗,动态优化,52,能力素质模型的一种基本架构,品格,能力,知识,领导能力,团队合作,沟通能力,逻辑思维能力,业务发展能力,正直诚实,工作热情,认真负责, ,行业知识,专业知识,管理知识,业务知识,53,能力素质冰山模型Observable V.S. Non - Observable,OBSERVABLE,BEHAVIOR,可 见 行 为,SKILLS,技 能,KNOWLEDGE,知 识,LIFE VIEW,生活态度,VALUES,价值观,COMPETENCES,54,能力素质（Competency）方法的缘起与发展,最早,(50,年代初,),由哈佛教授麦克里兰,(McClelland),博士在美国国务院尝试应用,麦克里兰博士在,1973,年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端,胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,55,通过岗位的业绩模型来区分不同业绩水平的员工选择人员样本,能,力,模,型,业,绩,模,型,员工群体,业绩平平的员工,业绩出色的员工,56,能力素质模型,Competency Model,优秀样本,行为特征,普通样本,行为特征,57,组织的价值观念,组织的文化,管理风格等,核心能力 Core Competency,某跨国公司在全球范围内推行的价值观念,Responsive,责任感,Creative,创造精神,International,国际化,Trustworthy,信任度,58,能力模型是一系列能力素质的有机组合,个人特质,技能特性,客户观念,求胜欲望,眼光独到,崇尚科技,快速搜集信息,创造性解决问题,主动行动并承,担责任,熟悉客户和行业,顾问与伙伴式客户关系,持续有效的客户影响力,合作意识与团队生产力,某跨国,IT,公司销售人员能力素质模型,59,某跨国公司领导力模型,Focus to Win,Sustain Momentum,Mobilize to Execute,Passion for the Business,Focus to Win,求胜,洞悉客户需求,创造性思维,强烈的成就欲望,Mobilize to Execute,实干,团队领导力,开诚布公沟通,协调合作处事,及时有效决断,Sustain Momentum,持续发展,组织能力建设,员工培养与发展,与时俱进的敬业精神,60,能力素质词典,（举例一）,客户服务精神（,CSO,）,第一级：有问必答。,对顾客的询问、要求和抱怨作出答复，是服务对象了解到项目进展的最新情况，但没有表现出为客户服务的主动性。,第二级：保持沟通。,清楚了解顾客要求，主动让顾客了解自己提供的服务内容，注意观察顾客对服务是否满意，主动为顾客提供自己认为有用的资料信息，保持友好热情的服务态度。,第三级：亲自负责。,亲自采取行动解决位顾客服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推卸责任，不拖延；即使不是自己的错误所造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。,第四级：超常服务。,采取超出常规的行动为顾客服务，特别是当顾客处于很困难或很关键的时刻；例如，告诉顾客和自己联系的方法，让顾客随时随地都能找到自己；或花额外的时间上门与顾客一道处理问题。,第五级：专业参谋。,在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻了解的基础上，针对顾客的需要收集信息，帮助顾客发现真正的需求，并采取行动为顾客服务；如果顾客本身也许并没有意识到或表达出他的真正需要，结合现有的服务和产品，帮助顾客设计出符合他实际需要的服务方案。,第六级：长期伙伴。,从顾客长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决问题的方案，为了客户长远利益，放弃自己的短期利益（因为把自己看成客户的长期伙伴，顾客得益，自己最终也会得意），象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户需求、面临问题、潜在机会以及可采取之行动的独立见解和具体观点，并根据自己的观点实际采取帮助客户的行动。,61,建立了企业的领导力模型、专业能力模型和价值观模型之后，企业需要进一步定义出不同岗位人员的能岗匹配组合,职位,职责描述,项目,等级,工厂人力资源经理,部署执行事业部人力资源管理各项政策，制定并实施与人力市场、集体合同、企业关系等有关的本地政策和流程，支持工厂管理团队进行变革管理和组织发展，通过人才招聘、识别和发展确保工厂关键岗位的人员配置,领导力,表现出获取杰出成就的决心,X,集中关注市场,X,寻找更好方法,X,要求最佳表现,X,激发投入,X,发展自我及他人,X,专业能力,职能能力,成为业务伙伴,X,推动组织变革,X,管理学习与知识,X,采用系统方法,X,专业技能,人力资源战略规划,X,组织设计与组织能力发展,X,人员招募与配置,X,绩效管理,X,培训与开发,X,薪酬与福利,X,员工关系,X,其他,价值观,有时,经常,总是,取悦顾客,X,兑现承诺,X,发展员工,X,互相支持,X,示 范,62,能力素质方法是一种系统性的方法论，具体包括三方面的主要工作,建立能力素质模型,：,在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任能力素质,建立测评系统,：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系,：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,63,引入岗位胜任度工具，合理评估人才对岗位的胜任力，以此进行最优配置,配置对象,知识,/,技能,/,职业素养,空缺岗位,明确的能力素质要求,岗位胜任度,表达胜任程度的百分数,高于配置标准,符合配置标准,低于配置标准,予以配置,提供辅导与支持,不予配置,是否考虑其他岗位？,是否尝试其他岗位？,予以配置，关注其职业发展,64,不同层次的岗位，配置人才时遵循不同的基本标准,岗位类型,岗位胜任度,60,70,80,90,100,高层岗位,-,-,可以任用,扩大职,责范围,中层岗位,可以任用,轮岗或考虑晋升,基层岗位,-,可以任用,晋升或轮岗,高层职位责任重大，独立性强，其任职者的胜任程度对公司整体的影响显著,基层职位的任职要求很具体，不达到一定的胜任程度无法完成工作,基层职位本身的能力素质要求不太高,中层职位任职者可以得到上级的工作指导,负责具体操作的是基层员工，中层胜任程度稍低不直接影响工作,65,有效的动态优化配置，需要综合运用不同措施,淘 汰 不 合 格 的 员 工,/,干部,为 优 秀 人 才 提 供 空 位,对 不 同 职 位 提 供 最 优 秀 人 选,吸 引 最 优 秀 人 才 到 最 适 合 的 职 位 上,将 优 秀 人 才 轮 换 到 公 司 不 同 的 部 门,在 市 场 上 建 立 最 好 的 培 养,/,发 展 人 才 的 声誉,重 要 职 位 上 的 优 秀 干 部 招 聘 最 优 秀 新 员 工,在 每 个 部 门 、 每 个 级 别 上 都 有 最 优 秀 的 人 才,将 最 有 潜 力 的 优 秀 人 才 提 升 到 重 要 职 位 上 去,淘 汰,轮 换,提 升,建 立 一 支 具 有 高 级 综 合 管 理,/,技 能 的 干 部 队 伍,66,建立长效激励机制,人力配置系统,整体绩效管理,全面薪酬策略,67,什么是绩效？,“没有功劳，还有苦劳”,绩效是符合客户利益、公司利益、员工利益的有价值的工作成果,68,什么是绩效管理？,绩效管理,=/=,绩效考核,绩效管理是为了实现绩效目标而开展的系统化的管理过程，包括目标设定、过程管理和结果评价三个关键阶段,绩效管理的根本宗旨是促进组织和个人能力的提升，并因此而提升组织和个人的业绩水平,69,惠普公司：,一个生态系统,战略,组织结构,核心流程,业绩管理,企业文化,与行为,70,流程化管理思想重塑现代企业管理框架,现代企业核心管理框架,发展战略,组织架构,关键流程,绩效管理,信息技术,使命、愿景,核心价值观,市场环境,行业环境,71,绩效管理统合公司运营系统的各业务职能,绩效管理,人力资源,财务管理,行政后勤,市场营销,供应链,技术研发,72,管理的基本职能,管理企业（,公司绩效,）,管理管理者（,部门绩效,）,管理员工和工作（,个人绩效,）,73,不同的对象 不同的绩效内容和标准不可一刀切,操 作 工：行为绩效,（行为的规范性）,业 务 员：结果绩效,（结果的经济性）,专业人员：目标绩效,（目标、过程与结果）,经理人员：全面绩效,（过去绩效和未来绩效）,决 策 层：战略绩效,（全局性和长远的价值）,74,绩效管理是管理者的关键技能,发展业务,Growing The Business,绩效管理,Performance Management,发展人员,Growing The People,一个合格的领导人两手都要硬,所有经理人都是人力资本管理和开发的第一责任人,75,内 因,（主观性）,外 因,（客观性）,技能,S,激励,M,环境,E,机会,O,绩效,P,工作绩效的多因素性,绩效函数,P = F,（,SOME,）,76,管理是什么？,管理是一种实践的艺术,管理并非一门精确的科学,77,绩效评估：物以类聚 人以群分,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,优秀,不合格,不合格,不合格,待改进,待改进,待改进,待改进,合格,合格,合格,良好,良好,合格,良好,良好,Sample,78,绩效管理体系构建的基本逻辑,绩效哲学,绩效策略,绩效方案,为什么？,凭什么？,怎么作？,根本目的,核心本质,坚实基础,聚焦主体,关注内容,衡量周期,实施流程,组织保障,操作方法,管理工具,79,惠普绩效管理的 5 大目标,造氛围培养绩效文化,定计划运筹制胜业绩,带团队建设高效团队,促先进保持激发先进,创优绩追求卓越成果,80,惠普公司战略导向的绩效管理框架,惠普绩效管理工具箱,授权,反馈,开发员工技能和知识,纠错方法,实施积极影响工具,教导员工,设定绩效目标,制定考核标准,与员工交流沟通,建立广泛共识,绩效管理四步骤,积极奖励先进,果断处理后进,动态评估绩效,过程与结果并重,教导员工,GROW,81,惠普绩效管理的关键流程,制定上下一致的行动计划（惠普计划十步法）,制定绩效指标（,KPI,）,向员工授权,辅导员工,处理有问题的员工,确定员工绩效等级,挽留人才,82,制定上下一致的计划,惠普企业计划十步法-为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点,业务宗旨,竞争分析（）,内部: 优势(,Strength),劣势(,Weakness),外部: 机会(,Opportunity),威胁(,Threat),客户需求与市场趋势机会,5满足客户需求的理想方案,4三年目标/远景,战略实施计划,战略路径图在总体方法上，“如何做”,工作细分在实施业务上，需要“做什么”,组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责,相互依存关系,需要“谁”的“什么”,帮助,识别生态系统,潜在外部问题,“什么”超出我们的,控制就会出问题,情景规划,财务预测,将付出什么代价,得到“多少”,财务预算与定价,第一年计划,在执行水平上，“谁”在“何时”做“什么”,范围,机会,目标,解决,方案,框架,行动,计划,一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力,83,惠普的计划与规划理念,一纸计划无关紧要；动态规划才是关键。,（,PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING）,计划是,纸（,PAPER）,计划（,PLAN）,与规划（,PLANNING）,的区别,规划是,过程（,PROCESS,）,Annual Plan,84,十步法在惠普的战略性角色,理解客户需求,研究竞争对手,激发团队灵感,促进团队沟通,实现组织学习,凝聚全体共识,明确发展方向,鼓舞员工士气,85,制定绩效指标,HP,员工,KPI,的个要求：,S,pecific,具体性，每一个指标的每一个实施步骤都具体详尽,M,easurable,可衡量，每一个指标能从成本、时间、数量、质量四个方面作综合的衡量,T,ime,时限性，指定指标的完成日期，规划进度，实施过 程中管理层的周期性检查,A,chievable,可实现性，员工业绩指标必须与主管、业务单元直至公司的指标相一致切易于实施，并经过努力可以实现,B,enchmark,以竞争对手为标杆，指标必须有竞争力，必须保持领先对手的优势,C,ustomer oriented,客户导向，业绩指标要能够达到客户和股东的期望,86,主要职责,衡量标准,KPI,5,4,3,2,1,职位信息,职位使命,职责内容,工作规范,任职资格,职位描述书,岗位责任书,责任人：,2009,年度,87,所谓经理，就是这样一些人：他们通过别人的努力得到结果同时达到公司期望的目标,向员工授权,HP,因人而异的授权方式,Act on your own,斩而不奏,Act and advise,先斩后奏,Recommend,先奏后斩,Ask what to do,问 斩,Wait until told,听 旨,88,员工类型,员工特征,辅导策略,目标,最好的员工,既有能力又有积极性,微调点拨,注重奖励,保持其良好状态,第二等级的员工,工作能力强但积极性弱,开导鼓励,解决思想问题,工作积极性高但能力弱,教育训练,提高技能,能力和积极性都是中等,就事论事,实施教导,能力和积极性同步提高,最差的员工,既无能力又无积极性,强迫提高能力增强积极性,否则毫不犹豫的开除,辅导员工,HP,界定5类员工分别对应5种辅导方法,89,确认员工,绩效目标,寻 找 解,决 方 案,制定行动计划,和评审时间,确认事实,评估现状,寻找动因,G,O,R,W,向员工陈述谈话目的,描述发现的问题,要求员工分析原因,（避免过早下结论）,设身处地倾听（必,要时记笔记）,询问员工对问题的看法及,解决方案,通过提问鼓励创造性思考,还有没有更好的办法？,与员工一起商讨行,动计划,商定下一次评审的,时间,感谢员工并表达你,对他的信心,辅导员工,HP,要求各级经理如何辅导员工-,GROW,模型,90,消极表现类型与阶段,处理措施,发现员工表现不好,发出业绩警告，当年不涨工资，没有股票期权,经过一番辅导以后，表现没有显著改善,进入留用察看期，不涨工资，不配授股票或期权，还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作,一段时间的辅导以后，员工表现仍全无改善,公司将立刻行动，开除这些员工,处理有问题的员工,HP,会迅速反应在60-90天的周期内及时处理表现不好的员工,91,确定员工绩效等级,综合考虑,这些指标,个人技术能力,个人素质,工作效率,工作可靠度,团队合作能力,判断力,客户满意度,计划及组合能力,灵活性创造力,领导才能,通用指标,管理者追加指标,KPI,+,92,协调评定工作,确定期望,检查标准,确定评定时间,确定工作表现所属区域,进行员工评定,得到最终许可,将信息反馈给员工,检查分布情况,确定员工绩效等级,HP,业绩评定的9个具体步骤,93,Score,分数,1: Unacceptable -,performance is clearly below agreed job requirements and must be improved,1,：无法达到期望,-,表现显然低于商定的工作要求，必须改进,2: Meets some expectations -,some improvements are needed to meet agreed upon job requirements,2,：大致达到期望,-,需要一些改进，以满足商定工作要求,3: Meets expectations -,Performance consistently meets agreed upon job requirements,3,：达到期望,-,表现始终符合商定的工作要求,4: Exceeds expectations -,performance often exceeds all agreed upon job requirements,4,：超出预期,-,表现往往超过所有商定的工作要求,5: Outstanding -,performance highly exceeds all agreed upon job requirements to a degree seldom achieved by others in a same job,5,：优秀,-,表现超过所有之前确定的工作要求，在同等的工作上，很少有人完成到这个程度,94,Differentiation Curve,分化曲线,5,4,3,2,1,25%,5%,5%,5%,60%,Manage Out,淘汰,Development Plan,发展计划,95,绩效奖金的实施模式,绩效等级,奖金率,CR,2,3,4,5, 1.1,0-30%,110%,130%,160%,0.9-1.1,0-40%,130%,150%,180%, 0.9,0-50%,150%,180%,200%,奖金兑付率：奖金占目标奖金的,%,Sample,96,BT =,未达标；,OT=,达标；,AT=,超标；,SAT=,绩优,平均调资幅度,典型的调薪矩阵表,年度加薪的实施模式,Sample,97,具有正确的价值观,GE Fatality Chart,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A,类,B,类,C,类,重用,A,类,:2-3,倍于,B,类的奖励,培养,B,类：每年加薪,去除,C,类：没有任何奖励,人员比例,20%,70%,10%,7080%,010%,98,体制留人,良好的公司体制,清晰界定的工作职责,明确的工作目标,清晰的工作流程,奖惩分明,环境留人,倡导开放和平等,强调信任和理解,营造活泼与自由,事业留人,员工跨部门轮换工作,增加员工工作履历与经验,打造员工发展基础,提供大量的培训机会,感情留人,亲和的上下级关系,全方位关注员工家庭与健康,挽留人才,99,建立长效激励机制,人力配置系统,整体绩效管理,全面薪酬策略,100,为什么有效的薪酬激励总是可望不可及,全面？,策略？,实施？,101,典型企业的全面薪酬策略,支持经营目标,支持微软招聘、激励和保留优秀人才,支持微软核心价值观,能持续吸纳具有创造性和激情的人才,确保人人机会平等,反映员工的相对贡献,微软价值观的组成部分,支持微软的绩效促进计划,以经营/技术为基础的组织结构设计,反映惠普之道,支持跨职能协调,支持惠普职业生涯设计,对公司的长期责任感,整体薪酬领先,基本工资滞后,奖金和股票期权领先,领先水平的薪酬,惠普之道的组成部分,奖金和期权以个人绩效为基础,优效加薪和利润分享,以个人绩效为基础,公开、透明的交流,集权管理,管理软件支持,公开交流,目标,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,微软,MS,惠普,HP,102,薪酬管理的基本矛盾,刺激,Vs.,激励？,员工激励,Vs.,成本控制？,103,薪酬的真正本质及其基本理论依据,薪酬是指：能够满足员工需要的一切方法和手段,自我实现,人格尊严,人际关系,安全保障,基本生存,马斯洛需求层次理论,104,全面薪酬模型,酬赏,Rewards,内在薪酬,Intrinsic,外在薪酬,Extrinsic,参与决策,较大责任,有兴趣的工作,个人成长机会,丰富的信息,多元化的活动,直接薪酬,direct comp.,非财务性的酬赏,non financial comp.,间接薪酬,indirect comp./benefit,保健 服务 住房 其他,计划 津贴 资助 福利,私人 宽大的 动听 培训,秘书 办公室 头衔 计划,基本,工资,加班,津贴,利润,分享,股票,期权,绩效,奖金,105,主流的综合性的3-,P,薪酬模型,The Integrated 3-P Model,Compensation,薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,个人特性,岗位描述,Position Clarification,技能(知识、技巧、态度）,Skills (Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距,Skills Gap,经营策略,Business Strategy,组织设计,Organization Design,责任分配,Allocation of,Responsibilities,职位/岗位,远 见,Vision,使 命,Mission,目 标,Goal,绩效/表现,106,薪资结构的设计,基础薪酬,绩效薪酬,个性化薪酬,基本工资,职位津贴,股票期权,法定福利,基本工资,职位津贴,股票期权,法定福利,基本工资,职位津贴,股票期权,法定福利,绩效奖金,利润分成,延期奖金,绩效奖金,利润分成,延期奖金,额外收入,额外福利,Sample,107,绩效薪酬的实施模式,（,V1.0）,奖金兑付率：,奖金占目标奖金的%,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,50%,50%,50%,50%,100%,100%,100%,120%,120%,100%,120%,120%,加薪比率：,工资比前一年的提高幅度%,能力,10%,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,10-20%,10-20%,10%,10-20%,10-20%,Sample,108,绩效薪酬的,有限,有效区间,现金薪酬,80,100,140,200,基本工资,基本工资,+200%奖金,基本工资,+100%奖金,业绩等级,/,加权目标完成率,140,80,绩效上限,绩效底线,现金绩效薪酬的有效区间,内在报酬有效区间,机会损失区 间,109,知识型员工的全面激励策略,个人发展,（能力、职业、人生体验）,强化,绩效薪酬,基础,绩效薪酬,绩效薪酬,个人发展,（技能、职业、人生体验）,价值观与信念认同,长效,110,现代人力理念与实践,战略性人力资本管理,领导力开发与梯队建设,如何建立长效激励机制,人力资源共享服务,目 录,111,知识经济时代企业必须专注、聚焦于核心业务和组织能力发展,在未来10年到15年之内任何企业中只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动和业务也应该采用外包的形式。,Peter F. Drucker,112,知识经济时代我们专注于战略人力资源管理，充分利用管理外包服务以提升核心能力，并建立和强化竞争优势,HRM,外包,流程再造,快速成长,企业精简,竞争加剧,全球化挑战,2008年全球人力资源外包市场将达800亿美元,113,人力资源管理外包的策略选择,外包,薪酬福利,人员招聘,人力资源信息系统,外派人员管理,人事管理,员工关系,人员测评,员工培训,114,也必须正确面对人力资源管理外包所面临的挑战,外包挑战,观念风险,成本风险,文化风险,商业安全,风险,信用风险,115,谢谢各位 欢迎交流,116,